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根據(jù)公司多年咨詢實(shí)踐，我們概括了一個(gè)描述高績(jī)效人力資源系統(tǒng)的CODE模型。CODE是能力(competency)、組織(organization)、產(chǎn)出(delivery)、活力(energy)的簡(jiǎn)稱，也是密碼的含義。用四個(gè)因素來解釋高績(jī)效人力資源系統(tǒng)的密碼。C—能力，主要關(guān)注管理層的能力和核心人才的能力，包括能力的規(guī)劃、識(shí)別、評(píng)價(jià)和發(fā)展。O—組織，關(guān)注的是分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)體系，包括部門及崗位設(shè)置和縱橫關(guān)系。D—產(chǎn)出，界定的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，是行為的指揮棒。E—活力，是指人的精神狀態(tài)，是能力能否得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵，薪酬體系和文化建設(shè)均會(huì)提高人的活力。強(qiáng)調(diào)CODE四個(gè)方面相互支持和銜接，共同貢獻(xiàn)于高績(jī)效的人力資源系統(tǒng)，是該模型的核心思想，而不僅僅是四個(gè)方面的簡(jiǎn)單概括。 關(guān)于CODE四個(gè)方面的互相支持關(guān)系，我們可以舉些例子來說明。先說組織(O)需要的支持。先有戰(zhàn)略，后有組織。有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的組織。比方說，通用電氣為了確保在印度本土化項(xiàng)目的進(jìn)展，準(zhǔn)備把所有在印度的業(yè)務(wù)組建為一個(gè)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元，并賦予其相當(dāng)大的調(diào)用全球研發(fā)資源的權(quán)力。而之前，通用電氣在組織結(jié)構(gòu)方面是以產(chǎn)品為先，再考慮國家的。但是，在設(shè)計(jì)組織時(shí)，一定要考慮人的能力(C)因素。比方說，事業(yè)部制雖然說能夠調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)，但是，事業(yè)部制對(duì)經(jīng)營管理者和職能管理人才的要求高，如果沒有復(fù)合型的事業(yè)部總經(jīng)理，就不要急于推行事業(yè)部制。再比方說，在人的能力不足時(shí)，就不要急于實(shí)現(xiàn)組織的扁平化管理。 組織(O)設(shè)計(jì)不好，也會(huì)影響人的能力(C)發(fā)揮和活力(E)表現(xiàn)。當(dāng)年微軟中國公司之上設(shè)了一個(gè)大中華區(qū)，結(jié)果弄得幾任高管離職。不是這些高管的能力不行，而是組織結(jié)構(gòu)不合理，限制了人的能力的發(fā)揮。
因此，組織(O)是高績(jī)效人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)，組織設(shè)計(jì)不好，就會(huì)扯皮、內(nèi)耗，束縛人的才能的發(fā)揮，甚至?xí)騺y仗。分工明確是現(xiàn)代組織的一個(gè)基本特征，正是分工帶來了組織的高效率。 再來談產(chǎn)出(D)需要的支持。明確一個(gè)部門或者一個(gè)崗位的產(chǎn)出，特別是關(guān)鍵的產(chǎn)出，為任職者指明能力發(fā)揮的方向和重點(diǎn)，這是高績(jī)效人力資源系統(tǒng)中容易被忽視的方面。對(duì)業(yè)務(wù)部門來說，產(chǎn)出的界定是容易的，但職能部門產(chǎn)出的界定非常困難，也會(huì)花費(fèi)更大的成本。但是，在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的環(huán)境中，職能部門的作用越來越關(guān)鍵，想辦法界定其產(chǎn)出，是現(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)之一。產(chǎn)出(D)的來源主要有兩個(gè)。從內(nèi)容上看，產(chǎn)出(D)取決于組織或者崗位(O)的職責(zé)和整體的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略目標(biāo)。O和整體目標(biāo)不明確，是無法確定D的。從產(chǎn)出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)值上看，它還要受到能力(C)的影響。能力越高，產(chǎn)出值就越高。 最后讓我們看看活力(E)需要的支持。員工活力的主要來源是激勵(lì)機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵有兩個(gè)。一是崗位價(jià)值的確定，使崗位的基本薪酬體現(xiàn)崗位的作用大小，這要以崗位職責(zé)(O)的界定為基礎(chǔ);二是浮動(dòng)薪酬的確定，使多勞者多得，這要以產(chǎn)出(D)的評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。在實(shí)踐當(dāng)中，浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用更顯著，需要倍加重視，要把產(chǎn)出的評(píng)價(jià)和浮動(dòng)薪酬掛起鉤來。
不同單位存在的瓶頸問題是不一樣的。例如，某二級(jí)分行在CODE四個(gè)方面或多或少都存在著一些問題，但經(jīng)過診斷后發(fā)現(xiàn)，有些問題是次要的，或者衍生出來的，如活力(E)方面表現(xiàn)為員工士氣低落，組織(O)方面表現(xiàn)為扯皮現(xiàn)象常有，產(chǎn)出(D)方面表現(xiàn)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不夠明確等等。但是，最關(guān)鍵的還是能力(C)，主要是分行班子成員，特別是一把手的能力不足。一把手對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，幾個(gè)副手又各有缺陷，一把手駕馭不了副手。因此，解決該行績(jī)效問題的切入點(diǎn)是更換一把手。有能力的一把手上任后，用好副手，再對(duì)O、D、E進(jìn)行改善，問題就解決了。
CODE模型不可能窮盡一個(gè)單位的所有問題，但它的好處是幫助我們建立起診斷和提升組織績(jī)效問題的思維框架，便于我們從紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象和問題中找到關(guān)鍵點(diǎn)，并對(duì)需要解決的問題進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使繁雜的管理工作變得簡(jiǎn)單一些、有效一些。
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