1、靈捷式競(jìng)爭(zhēng)

靈捷競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會(huì)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場(chǎng)的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。

一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競(jìng)爭(zhēng)，必須在以下各層面具備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營實(shí)體：

在營銷層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點(diǎn)。靈捷時(shí)代的營銷產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專門化設(shè)計(jì)”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。這需要通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。

在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動(dòng)合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須是：保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、善創(chuàng)新的員工隊(duì)伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及個(gè)別顧客的要求；適時(shí)變革組織的“壁壘墻”，因?yàn)檫@些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。

企業(yè)在經(jīng)營中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：

1 發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價(jià)值享受。

2 通過“內(nèi)外合作”提高競(jìng)爭(zhēng)力。其目的在于以盡可能低的“費(fèi)用——效用比”，極大地縮短“觀念——現(xiàn)金”的時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。

3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。

4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個(gè)靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識(shí)、有技能 、有創(chuàng)造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)值的信息上。

 2、顧客份額

所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額概念有著本質(zhì)不同的思想。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場(chǎng)份額是將顧客看作沒有個(gè)性的群體，其著眼點(diǎn)站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個(gè)體對(duì)待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。市場(chǎng)份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。

顧客份額經(jīng)營理念的實(shí)踐可以通過四個(gè)緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識(shí)別”自己的顧客；其次要對(duì)這些顧客進(jìn)行“區(qū)分”，將其按照對(duì)于企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長(zhǎng)性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會(huì)消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價(jià)值的顧客，前段時(shí)間紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動(dòng)”，深入了解最有價(jià)值顧客和最具增長(zhǎng)性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實(shí)際需求。簡(jiǎn)而言之，就是保持住最有價(jià)值顧客，盡力將最具增長(zhǎng)性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說法如今要更改為“顧客不全是上帝”。

任何一種新的管理理念的成功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡(jiǎn)單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進(jìn)的管理理念就會(huì)大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴(yán)重副作用。

對(duì)于顧客份額的片面理解則不會(huì)收到實(shí)效。北京民生等幾家銀行為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)別對(duì)待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡(jiǎn)單地報(bào)告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對(duì)待，這和國情沒有任何關(guān)系。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動(dòng)交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動(dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額的目的。

顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)促使越來越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。

3、顧客滿意度

顧客滿意度（CS）來源于市場(chǎng)營銷理論的基本概念。“滿意度”是客戶滿足情況的反饋。導(dǎo)入顧客滿意（customersatisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個(gè)經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實(shí)將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動(dòng)的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實(shí)。

目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)營中應(yīng)該分以下五個(gè)步驟來實(shí)施：

第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。

第二步：測(cè)定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)接觸點(diǎn)來設(shè)定問題，然后擬定測(cè)定計(jì)劃，對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善計(jì)劃。

第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點(diǎn)勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強(qiáng)勢(shì)”放在這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)上。其步驟如下 ：

認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”；為之創(chuàng)造整個(gè)企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。以檢測(cè)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動(dòng)全員的CS行動(dòng)。

第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要?jiǎng)?chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢(shì)。

4、“數(shù)一數(shù)二”

按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問題：怎樣做才能在市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。

但是 ，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇；GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢(shì)來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。

但 是 ，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對(duì)于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。

5、快魚吃慢魚

“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)”。所以，也可以說是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快的公司將吃掉對(duì)此反應(yīng)遲鈍的公司。

“快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。

如何挑選合適的慢魚？由市場(chǎng)來決定，“在任何時(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場(chǎng)上的客戶需要來確定。有時(shí)候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎”。

對(duì)于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素：

要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個(gè)公司能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購能夠?yàn)楣編磉@一變化。

把人的因素作為第一要素。在對(duì)并購前景進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，被并購對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價(jià)是否合理的依據(jù)。

不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)入某一未開拓的市場(chǎng)往往會(huì)取得先入者的優(yōu)勢(shì)。了解并尊重反對(duì)意見。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅(jiān)持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購。

提出公平報(bào)價(jià)。切實(shí)履行并購之前的承諾。公平對(duì)待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因?yàn)榘凑盏诙l原則，人的因素才是并購的第一要素。