隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失。因此，重新審視現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加基本薪酬外部競爭力，設(shè)計有競爭力的薪酬體系，顯得非常緊迫和必要。

　　要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

　　職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

　　職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個問題。

職位評價一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。

　　科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決管理類與專業(yè)類職位的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，特別應(yīng)該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平?！?/p>

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇跟隨策略或領(lǐng)先策略，在現(xiàn)實生活中，薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀經(jīng)常采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與優(yōu)秀公司的差距。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、職位工資、績效獎金、津貼、福利等。薪酬結(jié)構(gòu)，在不同國家，不同企業(yè)由于勞動特點、工作性質(zhì)、工作任務(wù)以及薪酬支付傳統(tǒng)習(xí)慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)管理體制的變動以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效；在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結(jié)果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)計一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

結(jié)合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據(jù)員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬進(jìn)行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
    在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應(yīng)該對薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

同時，完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
    員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、商業(yè)醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會費(fèi)、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

薪酬體系影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時應(yīng)充分考慮其認(rèn)可性、公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性、合法性以及完整性等基本原則。同時，要關(guān)注基本薪酬在總體薪酬的重要作用。企業(yè)應(yīng)提高對薪酬體系的認(rèn)識，將薪酬體系設(shè)計與新形勢有效結(jié)合，以提高企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭能力。

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