800多萬畢業(yè)生走入了職場，而這些人已經(jīng)幾乎清一色的“95后”。 但從近年來用人單位的反饋來看，hold住他們可不容易。 有人評價(jià)部分“95后”是：“學(xué)歷偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根據(jù)領(lǐng)英發(fā)布的《第一份工作趨勢洞察》報(bào)告，“95后”居然平均7個(gè)月就離職！看樣子，在這些職場新生代中，一言不合就離職的案例比以往更多。 可以嘗試從以下四個(gè)方面激發(fā)“95后”員工的主人翁精神。 第一，營造尊重、平等的組織氛圍?！?5后”們更注重內(nèi)心感受、工作的趣味性、展示自己的平臺(tái)、對決策的參與度。因此，組織要通過各種方式去宣傳、引導(dǎo)，讓員工擁有共同的使命、愿景和價(jià)值觀；通過工作環(huán)境、氛圍、制度建設(shè)讓員工產(chǎn)生幸福感、歸屬感和主人翁的情緒體驗(yàn)。 第二，盡可能信息共享。信息對稱，本身就是一種激勵(lì)。無論職位高低，每個(gè)人都希望能夠分享組織內(nèi)所有的信息。過去組織里為了保證信息機(jī)密和樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，讓領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立辦公，開會(huì)也是逐層召開，普通員工只有聽通知的份兒。在數(shù)字化時(shí)代，“信息共享”已成趨勢，組織內(nèi)的信息共享會(huì)讓員工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、親切的溝通氛圍。 第三，在組織內(nèi)“動(dòng)態(tài)組合”。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)更多體現(xiàn)的是職能分工、合作，盡管這種設(shè)置更易權(quán)責(zé)明確，但最大的弊端是對組織中的個(gè)體不夠重視，但“95后”普遍有比較清晰的自我認(rèn)知，他們的知識、能力、信息獲取渠道更多樣，不愿意把自己固化到某一個(gè)部門或某一職能里。因此，可以鼓勵(lì)、支持企業(yè)內(nèi)部多出現(xiàn)一些“虛擬組織”，比如：跨部門小組、跨職能小組，創(chuàng)新型社群等。讓年輕人的個(gè)體價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，有更多展示自己的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，也更有成就感。 第四，嘗試“人單合一”。這是海爾最早提出的經(jīng)典模式，就是員工可以根據(jù)自己創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自我價(jià)值，不再根據(jù)傳統(tǒng)的上級下達(dá)任務(wù)完成的多少、好壞拿錢。企業(yè)可以給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間或者平臺(tái)，讓每個(gè)員工的價(jià)值與他為客戶創(chuàng)造的價(jià)值直接掛鉤。通過這種方式讓所有員工能夠自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新、自激勵(lì)。 第五，提供各種資源支持。就是組織要讓所有員工都能夠深切地感受到，公司愿意給他們提供多方面的資源支持。包括物質(zhì)、精神、和社會(huì)層面等。具體形式包括：加薪、升職、隆重儀式、名校進(jìn)修、補(bǔ)充醫(yī)療、帶薪休假、旅游補(bǔ)貼、老人健康、員工家屬、子女教育等。