曾在多家企業(yè)執(zhí)行績效管理培訓和咨詢項目的時候，聽到過類似如下的對話，縣公司說：“市公司太變態(tài)了，拍腦袋下指標，完全不了解我們基層的實際情況，這么高的KPI目標值我們怎么可能完成的了？太變態(tài)！”，市公司說：“你們才變態(tài)，我下這么高的指標，你們居然都能完成！你說誰變態(tài)！”

近些年，通信運營商的績效管理現(xiàn)狀已經(jīng)被很多人口誅筆伐，關(guān)于績效管理對三大運營商的功與過暫且不論，KPI目標值過高，甚至高的離譜的現(xiàn)象確實普遍存在，究其原因，本人認為主要有四個方面：

1、與內(nèi)外部壓力有關(guān)。來自客戶、國資委、工信部的內(nèi)外部壓力導致指標只增不減，只高不低，報表要好看才能給國家和人民有個交代不是。

2、拍腦袋下指標。職能部門下達指標缺乏市場數(shù)據(jù)，很多下達指標的部門從不做市場調(diào)研，每次均將目標值上調(diào)20%，只管著下指標，能否完成？呵呵，那是你們的事！

3、弄虛作假指標虛高。可以說績效是衡量一個員工工作價值最核心的評價標準，與薪酬、轉(zhuǎn)正、升崗、升遷等強相關(guān)，沒有人不關(guān)注績效，于是為了拿到高績效，指標作假便成為很多人的選擇，一旦通過作假的方式完成指標，那么第二個周期目標值再次提高也只能延續(xù)作假的方式，套用一句廣告語：作到不能再假的時候就停吧！可是根本停不下來，最終將自己作死。

4、缺乏有效的考核方法：面對較高的目標值缺乏有效的處理方法，選擇直接下達這些指標吧，對不起兄弟們，選擇不下這些指標呢，對不起自己，多數(shù)時候是：兄弟們，對不住了！哥也沒辦法。

面對KPI目標值過高的問題，個人有三個實操性的解決建議：

1、論據(jù)法。一般企業(yè)在制定下級單位績效計劃時，會包括責任主體、指標名稱、目標值、權(quán)重、評價方法等，較少包括下指標的論據(jù)說明，正因為如此，很多職能部門只負責下指標，如何完成指標甚至該指標是否有可能完成根本不關(guān)心，因此企業(yè)需要強調(diào)績效指標的可行性分析，職能部門下達指標之前必須前往市場一線調(diào)研，進行可行性分析，下達的任何一個指標必須做到有據(jù)可依，避免目標值虛高

2、排序法。合理的KPI目標值應該是可以實現(xiàn)但需要付出較大努力才能實現(xiàn)的狀態(tài)，而目標值過高帶來的后果只有兩種，一種是放棄，另一種是作假，至于選擇放棄還是選擇作假，取決于激勵或懲罰的力度有多大，但這兩種選擇都不是企業(yè)管理者所希望看到的?？冃Ч芾碓u價方法有多種，而企業(yè)管理者經(jīng)常陷入一個誤區(qū)就是延續(xù)上一級考核主體所采用的評價方法不做任何調(diào)整，面對根本完不成的目標值，非此即彼法、線性得分法等適用性差，可采用排序法引入內(nèi)部競爭，并避免員工放棄指標，進而促進指標有所改善，甚至接近目標值。如果規(guī)則是你跳起來摸到鳥巢的天花板，獎勵你百萬，沒摸到不獎不懲，你會選擇跳嗎？如果規(guī)則改變?yōu)樘淖罡叩牡玫桨偃f，跳的最低的懲罰百萬，你還會不跳嗎？

3、改善度法。很多管理者明知道目標值高的離譜，下屬根本完不成，但依舊會下達指標，問其原因，答曰壓力傳遞。實際指標下達的核心目的只有一個，便是希望指標有所改善，哪怕無法一次達到最終的目標值，但至少避免放棄和作假的情況出現(xiàn)，因此 只要指標所有改善就應該是被鼓勵的，或許你一次跳起來摸不到鳥巢的天花板，但至少你跳了，而且鼓勵你越跳越高。

以上三種方法源自多年經(jīng)驗總結(jié)，曾多次在推行以市場為導向的績效管理機制設計時，嘗試上述方法，效果不錯，你也不妨一試。