隨著社會的發(fā)展，科技的進步，市場的需要，單項目管理越來越少，項目集、項目組合管理成為行業(yè)管理的發(fā)展趨勢。為了更好地管理這些項目集、項目組合，許多組織陸續(xù)成立了項目管理中心（PMO），旨在合理調(diào)派資源、提高組織效益。
然而，PMO面對組織中成熟的質控部門、規(guī)范化推進部、工程管理部門，以及其他職能部門，如何平衡各職能部門對項目工作的管理權重，如何開展PMO的項目管理工作，如何發(fā)揮PMO的組織、協(xié)調(diào)、管理、領導作用，這些問題成了許多PMO管理者最頭痛的事情。
原因也比較簡單，因為管理工作交錯復雜，經(jīng)常出現(xiàn)資源瓶頸和沖突，甚至存在多頭領導現(xiàn)象，有時候項目執(zhí)行者舉棋不定、無所適從、朝令夕改。
那么，如何在互聯(lián)網(wǎng)下提升PMO管理能力，本文將為您揭開這個謎團。
近年來，國內(nèi)比較流行PMO這個叫法。其實，PMO這個職能部門，并不是近年來才有，只是以前不這么叫。
在計劃經(jīng)濟體制下，PMO這個職能部門被稱為工程組、工程委員會、工程辦公室等。那時，組織基本以職能型組織結構存在，工程管理辦公室需要統(tǒng)一調(diào)配資源，并協(xié)調(diào)各職能部門的工作，和現(xiàn)在的PMO具有相同的職能。
在計劃經(jīng)濟體制剛轉為市場經(jīng)濟體制時，許多國營企業(yè)和事業(yè)單位紛紛解體，個體企業(yè)、私營企業(yè)如雨后春筍般閃亮登場。多數(shù)企業(yè)認為職能型組織結構束縛項目管理者的能力，紛紛采用了項目型組織結構，即一個企業(yè)里有多個項目組或項目隊，各項目組都獨立擁有一套體系和資源，項目經(jīng)理全權負責項目，項目管理辦公室無權干涉項目，項目管理辦公室也就不復存在。
隨著社會的發(fā)展，科學技術的進步，工作效率的提高，越來越多的企業(yè)，沒有足夠多的項目來分攤給各項目組。這樣，部分項目組有閑置現(xiàn)象，可是他們的固定費用還在支出。比如人員工資和福利、設備材料折舊。此時，一些企業(yè)再次選擇了職能型組織結構，不同的是總經(jīng)理親自管理項目。
人的精力總是有限的，長期由總經(jīng)理管理項目，勢必影響企業(yè)的上層決策和管理。相繼推出了矩陣型組織結構，由弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣組織結構形式。矩陣型組織結構的推廣，需要有專門的部門來協(xié)調(diào)各職能部門，因此企業(yè)再次選擇了PMO。
如今，在互聯(lián)網(wǎng)時代，PMO也需要與世界接軌，也需要用互聯(lián)網(wǎng)的思維開展工作。
既然社會再次選擇了PMO，面對組織中的其他職能部門，PMO如何才能走上正軌、發(fā)展壯大呢？
正確分析PMO的處境，逐步提升自己在組織中的地位，適時合理開展PMO工作，科學建設PMO文化，最終實現(xiàn)PMO的管理目標。為此，筆者將PMO的成長過程分成四個階段，即融入階段、排憂解難階段、規(guī)范階段、管理領導階段。在不同的階段，建議PMO采取不同的手段和方法，開展不同的工作，逐步提高自己的管理效益。
2.1 融入階段
新員工入職，對環(huán)境陌生，需要熟悉環(huán)境。新組建的PMO要協(xié)調(diào)各職能部門的工作，更需要熟悉環(huán)境，融入環(huán)境。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，更應該融入到這個互聯(lián)網(wǎng)的云端管理。
首先，從事PMO工作者，要向各部門學習。比如，和人事部門學習公司規(guī)章制度，戰(zhàn)略決策，人事情況；和財務部門學習費用審批、報銷流程和規(guī)定；和市場部學習行業(yè)動態(tài)和項目背景；向技術部學習項目的實施流程和工作量；向采購部學習設備、材料性能和供貨信譽等。了解各職能部門的工作流程和相關制度，便于以后協(xié)調(diào)工作。
然后，PMO管理者要收集這些部門與PMO管理工作的切入信息，分析優(yōu)勢、劣勢，準備相應的工作。
同時，PMO管理者要收集所有項目文檔、資料和信息，結合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，最好能建立一個完整的管理系統(tǒng)。比如項目合同、實施方案、測試報告、驗收報告、培訓資料等。
目標：PMO管理者，與各職能部門溝通通暢，不討人厭煩，需要時能及時得到對方的支持和配合。
2.2 排憂解難階段
PMO管理者，當達到融入階段的目標后，需要繼續(xù)推進工作。此時，開展項目管理工作，可能會遇到一些問題，需要我們協(xié)調(diào)解決，幫助實施者克服困難，創(chuàng)造機會，保證項目工作的順利進行。甚至，有人故意難為，我們要施展自己的才華，敢于在別人面前亮劍。
在此階段，多組織一些培訓會、協(xié)調(diào)會、報告會，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)組建虛擬團隊、虛擬會議室等。目的是提高各自技能，凝聚項目團隊力量，激發(fā)項目成員，建設項目文化。
目標：PMO管理者，能解決項目管理工作中的問題，協(xié)調(diào)、處理項目沖突，推進項目管理工作。
2.3 規(guī)范階段
在排憂解難階段開展工作的同時，要盡可能地加速進入規(guī)范階段。在此階段，主動協(xié)調(diào)各職能部門開展項目管理工作，形成相應的流程和制度。在流程管理方面，更應該引入互聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)領導外出流程正常運轉。同時，著手開展ＰＭＯ文化建設。比如，精細、深化人事管理制度，結合項目特征，形成項目人事管理制度；結合財務制度和項目特性，出臺項目經(jīng)費管理辦法，審批、報銷流程和權限等；發(fā)布項目管理流程和制度；部門間工作交接流程和制度；網(wǎng)上申報、審批制度等。
常見的流程有啟動大會、開工通知、申報流程、審批流程、發(fā)布流程、驗收流程等。常見的制度：考勤制度、文檔管理制度、工作交接制度、問題跟蹤制度、匯報制度等。
目標：工作流程化，但靈活；管理制度化，但人性；獎罰公開化，但公平。
2.4 管理領導階段
管理的最高境界是無為而治，也就是大家各行其是，項目管理者可以順利完成項目工作，領導者有更多的時間和精力去策劃、謀略公司戰(zhàn)略。
此階段，PMO管理者要大膽放手，給對方機會和空間，例行作一些檢查、監(jiān)督、獎罰等工作，提升ＰＭＯ文化建設層次。通過手機、PAD等通訊方式，瞬間掌握項目運作情況。
目標：管理者能從繁忙的項目管理工作中脫身，參與組織戰(zhàn)略策劃，尋找先進技術，引進科學管理，促進組織大環(huán)境文化建設。
PMO的作用是制定項目管理流程，組織、建設、管理項目團隊，建立科學的管理系統(tǒng)，為各項目小組提供指導和顧問工作，合理分配企業(yè)資源，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)籌安排項目的優(yōu)先級等。那么具體工作有哪些呢？
3.1 文檔管理
在項目管理過程中，會有立項審批件、客戶資料、商務合同、技術交底、實施方案、設計圖紙、項目變更記錄、會議紀要、產(chǎn)品手冊、檢驗批、配置說明、測試報告、驗收報告、培訓資料、問題跟蹤記錄、項目日志等文檔。這些文檔既可能是項目管理過程性文檔，也可能是項目正式發(fā)布的信息，還可能是項目正式成果。這些文檔既可能處在編寫草稿階段，也可能是即將上線的測試文檔，還可能是已經(jīng)正式上線實施的文檔。它們可能對所有人開放，也可能只對個別人開放。
隨著科技的高速發(fā)展、信息化建設的快速普及，文檔越來越受到各界管理人士的重視，但是面對海量文檔，如何快速檢索，實現(xiàn)及時共享，確保文檔安全，出現(xiàn)了困難。如何實現(xiàn)文檔的存儲、分類和檢索管理是PMO應該重點考慮的工作之一。
在互聯(lián)網(wǎng)＋時代，如果能引入互聯(lián)網(wǎng)的云端管理，既便捷，又安全，還高效。這也是ＰＭＯ管理革新的一個重中之重環(huán)節(jié)。
3.2 流程管理
根據(jù)企業(yè)文化、組織架構、項目特征，制定相應的項目管理流程，并對流程的執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控，對違規(guī)者給與相應的處罰。
在互聯(lián)網(wǎng)+時代下，管理者，通過手機、PAD等網(wǎng)絡終端設備，直接進行審批、巡視、檢查。既高效，又便捷。這也是時代對PMO的考驗。
流程包括立項審批流程，合同審批流程，項目啟動流程，項目變更流程，審批和申報流程，測試流程，驗收流程，移交流程，考核管理流程等。
3.3 完善制度
制度是組織建設的需要，是規(guī)范各部門工作與職工行為的需要，是完善”勞動合同制”，解決勞動爭議不可缺少的有力手段?？茖W、合理、公平、嚴謹?shù)囊?guī)章制度，既能促使組織有序經(jīng)營，增強競爭力，又能促使員工規(guī)范行為，提高勞動生產(chǎn)率。不以規(guī)矩，不成方圓。要順利完成項目建設，實現(xiàn)項目目標，就離不開嚴格的規(guī)章制度作為管理后盾。
項目管理常見的制度有考勤制度，文明安全施工規(guī)定，現(xiàn)場施工管理制度，獎罰措施等。
3.4 培訓管理
項目是獨特的，團隊成員又是臨時的，團隊成員很有可能不能勝任工作。項目培訓管理，作為項目管理計劃的重要組成部分，它可以幫助成員提高技能，順利完成項目。
在互聯(lián)網(wǎng)+時代，組織合理利用互聯(lián)網(wǎng)資源，可使項目培訓變得更加省事、方便，通過云端語音、視頻培訓，隨時、隨地可以進行遠程培訓和指導，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行培訓考核。
培訓管理包括培訓制度，培訓內(nèi)容，培訓形式，培訓流程，培訓考試，培訓調(diào)查等。
3.5 資源的調(diào)派
資源是保證項目順利開展的保證，它包括人力資源、資金資源、設備和材料資源、工具資源、社會資源、公司組織過程資產(chǎn)資源等。
資源調(diào)派也是PMO管理工作的重點之一，科學合理利用資源，既能保證每個項目的資源充足，又能保證資源沒有閑置現(xiàn)象，是ＰＭＯ對資源管理的最高追求。
3.6 自檢、自驗
項目質量，雖然不能靠檢查來提高，但是通過自撿、自驗，發(fā)現(xiàn)問題，及早處理、解決，防止將問題帶給用戶，同時能提高成員警覺性。
一般，自檢、自驗包括質量檢查，過程檢查，安全檢查，階段驗收，里程碑驗收，成果驗收等。
3.7 組織過程資產(chǎn)管理
在項目管理過程中，要及時總結經(jīng)驗，反思過失，并將這些經(jīng)驗和過失進行整理、歸檔，成為日后工作的備忘錄。
完善的組織過程資產(chǎn)，是企業(yè)多年經(jīng)營管理的沉淀，是高效開展企業(yè)管理工作的法寶，更是項目管理者的專家文獻，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，管理、分享組織過程資產(chǎn)，是PMO革新工作的有力保障。
3.8 績效考核
在項目實施中，大家在完成工作的時候，更多的是希望得到公司的認可，體現(xiàn)自己的勞動價值，適當進行激勵會促使成員互相攀比，爭奪優(yōu)秀，創(chuàng)造積極沖突氛圍。激勵的方式和種類比較多，比如口頭表揚，發(fā)表揚信，增加工資，提高績效，提供物質獎品，升職、授權，創(chuàng)造參觀、考察、學習等機會。但是，激勵一定因人、因時、因地而不同，防止因激勵不公平、合理產(chǎn)生沖突。比如，漲薪10%，可能會產(chǎn)生不同的效果。如果員工的期望小于10%，它會起到激勵的效果。如果員工的期望遠大于10%，這種激勵就會起到反向作用。
面臨世界經(jīng)濟快速增長，社會日新月異變化，科學技術突飛猛進提高，互聯(lián)網(wǎng)層層滲透推廣，PMO的監(jiān)督、管理、治理工作不能墨守陳規(guī)，需要洗心革面、不斷完善和提高，但是不論我們采取何種手段和措施，都必須遵循以下原則：
4.1公開、公平、公正、誠信原則
PMO要協(xié)調(diào)各部門工作，首先要做到公開、公平、公正、誠信，否則很難將工作進行到底。
公開，是為了讓所有項目干系人獲悉項目信息，信息透明，溝通通暢，工作高效；公平，是保證一視同仁，不偏袒任何一方，避免發(fā)生找領導評理現(xiàn)象；公正，是做事講原則，就事論事，不偏三向四，不假公濟私；誠信，取信于人，取信于己。
4.2組織戰(zhàn)略原則
組織戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的路線、方針和政策，是企業(yè)管理者的管理指南。
企業(yè)按照組織戰(zhàn)略意圖開展工作，當組織戰(zhàn)略與項目管理工作出現(xiàn)沖突時，要以組織戰(zhàn)略為導向，不能顧及個別項目的利益而影響組織戰(zhàn)略。
4.3以人為本原則
項目管理離不開人的管理，項目管理最難管理的也是人的管理。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)的人力資源，已不再像傳統(tǒng)人力資本，企業(yè)家們越來越意識到合伙共贏的重要性，紛紛提出合伙人管理模式，這也更突出了以人為本的管理原則。
4.4全局性原則
項目管理者，要著眼全局，既不能虎頭蛇尾，也不能顧此失彼。在互聯(lián)網(wǎng)＋時代，更要總攬全局，兼顧所有項目的效益。從項目的立項工作開始，直到項目收尾交維，最后再完成組織過程資產(chǎn)的總結，要全局性地對待項目管理工作的每一環(huán)節(jié)。
4.5整體性原則
在項目管理過程中，ＰＭＯ首先要從組織戰(zhàn)略（項目組合、項目集）出發(fā)，宏觀把控組織的整體利益，然后才能考慮項目（單項目）目標的實現(xiàn)，即個體服從集體，局部服從整體。
部分項目經(jīng)理，只從自身所管轄的項目（單項目）出發(fā)，抱怨單位分配不公、及時，這種態(tài)度可能消極、片面、不正確，極易產(chǎn)生沖突，值得PMO管理者重視。
4.6靈活性原則
計劃趕不上變化，未來的事情總是充滿諸多不確定因素，因此在項目監(jiān)督、管理、治理方面一定要靈活、機動，才能滿足不同情況的變化，避免產(chǎn)生不必要的沖突。需要指出的是靈活不等同于亂來。
4.7規(guī)范原則
不以規(guī)矩，不成方圓。規(guī)范是為了大家有章可循，并不是循規(guī)蹈矩，更不是束縛管理者的手腳。規(guī)范包括國際標準、國家標準、行業(yè)標準、公司標準和公司制度等內(nèi)容。任何項目管理者，都必須遵循這些規(guī)范，否則項目不能得到用戶、社會的認可，給企業(yè)帶來不必要的損失。
4.8激勵考核原則
楓葉，不是一日變黃；人心，不是朝夕變涼；對你好的，你卻視而不見；給你建議，你卻充耳不聞；誰都聰明，太多敷衍，也會變得疏遠；誰比誰差，過分忽視，也會暗自離開；玩什么，也別玩你的權術；傷什么，也別傷人的心；衣服破了，還可以縫縫補補；人心碎了，團隊就變成了散沙，再想凝聚，代價無法估算。
在項目實施中，大家在完成工作的時候，更多的是希望得到公司的認可，體現(xiàn)自己的勞動價值，適當進行激勵會促使成員互相攀比，爭奪優(yōu)秀，創(chuàng)造積極沖突氛圍。激勵的方式和種類比較多，比如口頭表揚，發(fā)表揚信，增加工資，提高績效，提供物質獎品，升職、授權，創(chuàng)造參觀、考察、學習等機會。
在項目管理領域中，經(jīng)常因組織戰(zhàn)略和項目需求范圍、時間進度、成本費用、人力資源、社會環(huán)境等因素，造成項目管理中的沖突事件。雖然組織非常重視項目沖突管理，甚至投入大量的時間、精力和資源來預防、協(xié)調(diào)這些沖突，但是還是有許多沖突嚴重影響項目的成果。沖突帶給我們的負面影響自不必多言，然而，我們往往忽略這樣一個事實，真正有錯的并不是“沖突”本身，而是我們處理沖突的方式和方法。
事實證明，成功的項目，雖離不開團隊的專業(yè)技術實力和嚴格的管理制度，而更主要受益于項目管理者的溝通、協(xié)調(diào)、處理能力。面對項目中的各種沖突，項目管理者如何掌握沖突信息，如何進行溝通、協(xié)調(diào)方式和方法，達到化解沖突、提高生產(chǎn)的效果呢？
5.1 了解項目管理中常見的沖突
5.1.1 項目與組織戰(zhàn)略沖突管理
社會在發(fā)展，科技在進步，經(jīng)濟在增長，新技術日新月異。在這個瞬息萬變的社會中，企業(yè)需要面對新技術、新市場、新環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，方能求得生存和發(fā)展。過去，許多企業(yè)，尤其是IT企業(yè)，不能因勢利導，反而隨波逐流、盲目跟風，結果自尋死路。多數(shù)企業(yè)，前赴后繼，紛紛倒閉。這些企業(yè)之所以倒閉，是因為他們沒有看清周圍環(huán)境，不了解自己的優(yōu)勢，迷失自己的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動，模糊了企業(yè)目標實現(xiàn)的路線和方針。
面對急劇變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，越來越多的企業(yè)家們?yōu)榱烁淖優(yōu)l臨滅亡的命運，充分利用環(huán)境中僅存的機會（甚至在此環(huán)境中為自己創(chuàng)造新機會），認真規(guī)劃企業(yè)從事的業(yè)務范圍、發(fā)展方向和競爭策略，科學、合理地調(diào)整自身組織結構和資源分配原則，力求能長期生存，不斷向前發(fā)展。這個過程就是組織戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)、組織既定的章程、業(yè)務范圍、奮斗目標、管理細則、激勵機制等就是企業(yè)的組織戰(zhàn)略。
那么，科學、合理的組織戰(zhàn)略要解決那些問題呢，組織的服務群體、對象是什么，組織為群體、對象提供哪些服務、功能，解決那些問題，群體、對象選擇組織的原因、理由是什么，組織有無競爭對手，優(yōu)劣勢情況如何，組織階段性目標是什么，以及考核標準，如何實現(xiàn)這些戰(zhàn)略（開始點、關鍵點、轉折點、障礙點），風險應對策略是什么，有何約束條件。
企業(yè)組織戰(zhàn)略的制定，要顧全企業(yè)的大局，為企業(yè)長遠發(fā)展提供指導性綱領。同時，組織戰(zhàn)略要經(jīng)得起不同時期同行業(yè)對手的競爭，具備應對、解決各種風險的能力。概括起來就是立足現(xiàn)在、放眼未來，為企業(yè)保駕護航。
5.1.2 項目需求范圍沖突管理
在項目的啟動階段，甲方提出自己的項目需求，并與乙方形成了合作協(xié)議/項目合同，生成項目基本需求。
在規(guī)劃設計階段，承建方通過WBS分解，對項目需求進一步細化（有些地方叫“深化設計”），編制成詳細的項目范圍計劃（有些地方稱為“實施方案”、“詳細需求設計”），為項目工作設定了邊界、范疇——范圍基準。
在實施階段，項目成員按照項目范圍基準開展項目工作。期間，經(jīng)常會因環(huán)境、政策、科技、業(yè)務、約束條件等因素，造成項目范圍的變化，延伸出項目需求變更。不論是什么原因造成變更，項目管理人員都應該嚴格遵守項目變更管理流程。
在項目收尾階段，甲乙雙方以及第三方會對項目實施結果（項目可能中途停止，所以不能用成果）進行范圍核實，即通常所說的驗收工作。
為了保證項目范圍在各階段順利開展，需要對范圍進行科學管理，即項目范圍管理。不僅是讓項目管理和實施人員知道為達到預期目標需要完成哪些具體工作，還要清楚項目相關各方面在每項工作中清晰的分工界面和責任。詳細、清楚地界定分工界面和責任，不但利于項目實施中的變更管理和推進項目進度，也減少責任不清的事情發(fā)生，還便于項目結束時項目范圍的清晰核實。項目范圍是編制進度計劃、成本計劃、人力資源計劃、采購計劃、質量計劃等的依據(jù)。因此，項目管理人員必須重視需求沖突管理，保證項目順利進行，按時實現(xiàn)項目目標。
5.1.3 項目人力資源沖突管理
據(jù)科學統(tǒng)計，全球項目的成功率不足30%，成功的因素只有一個，而失敗的原因各有千秋。除了需求不明、計劃不清、缺乏支持以外，最主要的原因是人力資源沖突。比如：人才短缺，新人不能勝任工作，團隊缺乏合作經(jīng)驗，職權分配混亂，激勵機制不健全等。企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要，科學、合理地進行人力資源配置和管理，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、快速發(fā)展。通過招聘、培訓、試用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，避免人力資源沖突，為企業(yè)創(chuàng)造價值、獲得效益。
科學管理人力資源，及時協(xié)調(diào)、解決人力資源沖突，有利于促進企業(yè)文化的建設，為成員營造良好的生活、工作氛圍。具體工作有：通過培訓，提升成員的能力；通過崗位調(diào)整，量才適用，人盡其才；通過鼓勵，促發(fā)成員的創(chuàng)新思維；通過福利政策，提升成員生活水平，消除后顧之憂；通過競爭，發(fā)揮個人特長、體現(xiàn)個人價值。同時，轉變成員的懶散思想，扭轉成員的被動作風，培養(yǎng)成員積極向上的心態(tài)，改善團隊的整體素質，養(yǎng)成自覺維護企業(yè)形象的習慣，提高積極協(xié)調(diào)完善企業(yè)產(chǎn)品和服務的能力，從而提高成工個人和企業(yè)整體的業(yè)績和收益。
5.1.4 項目成本費用沖突管理
“天下熙熙，皆為利來。天下囔囔，皆為利往。”
隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭亦日趨激烈、白熱化，項目的利潤空間也隨之越來越小。項目能否在競爭中獲得收益，立于不敗之地，關鍵在項目能否實現(xiàn)高質量、短工期、低成本的最佳目標。公司能否從項目中獲得較大的經(jīng)濟利益，關鍵在于有無有效的成本管理、控制方法和手段，科學、合理地管理項目成本費用沖突。
5.1.5 項目質量沖突管理
用戶對項目的信譽是靠樹立質量，組織的效益是項目質量帶來。在甲乙雙方明確合作意向后，雖然通過合同、標準、規(guī)范、圖紙、方案、文件等做出明確的質量定義，但是并不是所有的項目都能保證質量完成，有時會有部分功能、系統(tǒng)、模塊存在質量問題。比如，系統(tǒng)運行正常，可是當領導來視察現(xiàn)場，親自實操某項功能時，系統(tǒng)卻出現(xiàn)死鎖、崩潰現(xiàn)象。追其原因是測試不夠嚴密、周全、認真，存在質量漏洞。
今天，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭亦日趨激烈、白熱化，項目的利潤空間也隨之越來越小。項目能否在競爭中獲得收益，立于不敗之地，關鍵在于項目能否實現(xiàn)高質量、短工期、低成本的最佳目標。公司能否從項目中獲得較大的經(jīng)濟收益，必須收集、分析產(chǎn)生質量沖突的原因，巧妙運用科學、先進、合理的質量管理方法和技巧，確保項目質量，促進組織效益，維護組織聲譽。
5.1.6 項目進度沖突管理
時間進度，是按照甲乙雙方或多方簽定的合同、協(xié)議、意向書等文件中的要求和規(guī)定，并根據(jù)項目的實際情況，以項目竣工投產(chǎn)或交付使用為目的而編制的項目文件。時間進度計劃，是按照項目中各個活動的順序和資源分配情況編制而成。它是編制其他項目計劃（成本計劃、風險計劃、采購計劃、人力資源計劃等）的依據(jù)和參考，也是項目實施、監(jiān)控的方案和績效考核標準。
項目進度是項目的三大目標之一，是項目管理的重要組成部分。合理的、科學的、高效的項目進度是保證項目目標得以實現(xiàn)的前提。只有在準備階段、方案設計階段、進度計劃階段以及施工組織實施等各個環(huán)節(jié)，充分考慮各項有利因素，合理協(xié)調(diào)有限資源，才能最終達到要求的進度目標，為創(chuàng)建先進的、文明的施工過程打下牢固的基礎。所以進度沖突管理已不只是傳統(tǒng)意義上的工期管理，它將工期與工程實物、成本、資源配置等統(tǒng)一起來。施工進度沖突管理就是對項目建設階段的工作程序和持續(xù)時間進行科學規(guī)劃、實施、檢查、調(diào)查等一系列活動的總稱。因此，進度沖突管理是項目的靈魂，必須加強項目進度沖突管理。
5.1.7 外包采購沖突管理
隨著科學技術的不斷進步，各行各業(yè)得到快速發(fā)展，項目的規(guī)模越來越大，工藝環(huán)節(jié)越來越精細、復雜，精準度要求越來越高，對施工和設計單位的考驗也越來越苛刻。而社會分工越來越精細，市場競爭越來越激烈，項目利潤空間越來越小。這樣，在任何一個項目中，幾乎沒有一個組織能夠完全獨自承擔所有工作，他們或許缺少設備，或許缺少材料，或許缺少技術骨干，或許缺少服務能力等等。但是，為了完成項目工作，只能通過采購（外購、外包）的方式，彌補自己的缺陷和不足，讓其他組織、單位協(xié)助完成項目，共同分享項目收益。
5.1.8 項目溝通沖突管理
江湖有高手，世外有仙人，商界有巨富，官場有首腦，情場有老手，賭場有老千。他們的成功秘訣就是他們掌握了溝通的技巧，善于協(xié)調(diào)、解決溝通沖突。
在溝通前，你認真地規(guī)劃了溝通方案，可是在表達的時候，你可能只能表達出自己80% 的思想，對方卻能聽進去60%的內(nèi)容，這60%的內(nèi)容也不保證100%聽懂，可能也就聽懂40%的內(nèi)容，到了真正采取行動的可能只有20%。因此，為了能讓我們心想的100%全部表達出來，盡可能多地被對方接受，并采取相應的行動，有必要學習溝通知識，選擇科學、合理的溝通渠道、溝通方式，運用溝通技巧和手段，順利完成溝通工作，解決身邊的各種沖突，到達自己想要的目的。
在項目管理中，事實一次又一次地證明，成功的項目，雖離不開團隊專業(yè)的技術實力和嚴格的管理制度，而更主要受益于項目的溝通、協(xié)調(diào)、管理環(huán)節(jié)。面對項目中的沖突，項目管理者既要收集詳細的信息，又要進行嚴謹?shù)姆治?，還要選擇最佳的溝通方式，最后擬定出科學的溝通計劃。這樣，在合適的溝通環(huán)境中，通過巧妙的溝通、協(xié)調(diào)技能，才能取得逞心如意的溝通效果，最終獲得組織領導滿意的評價。
5.1.9 客戶沖突管理
在生活中，沖突是一種司空見慣的現(xiàn)象，沒有沖突的關系是根本不存在的。凡是共同活動的領域，總會有不同意見、需求和利益的碰撞，或在個體之間，或在群體之間。有時，好好的對話突然變成了爭吵，雙方開始攻擊和反擊，然后演變成為力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，無奈之下只好走上法庭，其結局要么一勝一負，要么兩敗俱傷；也有時，一場沖突風波，經(jīng)過面對面詳談，彼此交換觀點，互換角色，取長補短，化干戈為玉帛，共同走上一條新路，成為朋友。之所以造成以上兩種截然不同的沖突結果，是因為解決沖突的方式、方法和措施不同。由此可見，選擇科學、合理、適用的沖突應對策略，對沖突的管理會產(chǎn)生截然不同的效果。
5.2 沖突管理方法介紹
5.2.1 追本溯源，找出原因
凡事都有因果關系，沖突也不會憑空產(chǎn)生。沖突產(chǎn)生后，要想科學、合理、完美地解決沖突，就應該找出產(chǎn)生沖突的根本原因，方可因勢利導，對癥下藥，科學管理沖突。
5.2.2 創(chuàng)造環(huán)境，集思廣益
在《晏子使楚》中，晏子曰：“嬰聞之，橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。今民生長于齊不盜，入楚則盜，得無楚之水土使民善盜耶？”
由此可見，環(huán)境對人、事影響之大。如果組織處于一種不健康的發(fā)展環(huán)境，適者生存、明哲保身行為持續(xù)久了，將導致組織一天天消沉，最后走向滅亡。所以，我們要創(chuàng)造良好的空間、環(huán)境，促使成員暢所欲言，發(fā)揮各自特長，實現(xiàn)人盡其才。
5.2.3 換位思考，靜心談判
愛的人已經(jīng)失戀，而被愛的人卻沒發(fā)覺。被恨的人沒有知覺，而恨的人已遍體凌傷。當我們捧著鮮花送給別人的時候，自己先聞到花香。當我們抓起泥巴拋向別人的時候，自己的手先被弄臟。沖突總是由一方先于另一方發(fā)起，當發(fā)起方已經(jīng)忍無可忍的時候，或許另一方還沒有覺察。當沖突爆發(fā)，沖突雙方通常以自己利益為出發(fā)點，很少考慮對方的立場、觀點、利益，造成沖突程度越來越大。如果沖突各方能靜下心來，換位思考，站在對方的角度分析問題，使自己變得理智，能急別人之所急、想別人之所想，會有意想不到的效果。
5.2.4 利益至上，追求共贏
當下比較流行的一句話：沒有永遠的敵人，只有共同的利益。沖突就是對壘，沖突各方有時候冠冕堂皇地說是追求雙贏，其實也是在自己有贏的條件下，才考慮對方的盈利。因此，解決沖突，就要解決利益問題。如果真真實現(xiàn)利益至上，各方共贏，那么沖突一定會降低或者消失。
5.2.5 改變觀念，提倡激勵
歷史上，只要徒弟磕過頭拜過師，那就必須聽師傅、為師傅、按師傅的命令執(zhí)行，不可以反駁、欺騙、背叛師傅。否則，就被認為是不孝、不敬、不尊，被逐出師門，永遠受人歧視。過去，當你加入一個企業(yè)，成為這個企業(yè)的一份子，投資人就會認為你必須無怨無悔、死心塌地為他奉獻一切，直到鞠躬盡瘁、死而后已?，F(xiàn)在，國家為了保護勞動者權益，不斷完善《勞動法》，實行勞動就業(yè)雙向選擇。越來越多的企業(yè)家，意識到一味地壓榨勞動力、剝削員工剩余價值，只能帶來企業(yè)的停滯、虧損、滅亡。他們?yōu)榱嗽黾悠髽I(yè)效益，提高組織聲望，促進團隊發(fā)展，不斷地完善組織激勵機制，提升組織的企業(yè)文化。
5.2.6 標新立異，促進發(fā)展
沖突有消極沖突和積極沖突。消極沖突，給人們帶來精神上、經(jīng)濟上、物質上的損失；積極沖突，給人們創(chuàng)造機會，增添歡樂，提高收益。因此，企業(yè)組織應該多創(chuàng)造積極沖突氛圍，倡導積極沖突行為，營造積極沖突環(huán)境。把握標新立異，促進發(fā)展的原則。
蓮，出淤泥而不染，濯清漣而不妖?？墒牵诂F(xiàn)實工作、生活中，人們?yōu)榱吮苊鉀_突事件發(fā)生，常常明哲保身，但求無過，有事繞著走、裝糊涂，不愿充當領頭羊、出頭鳥，導致組織循規(guī)蹈矩，墨守成規(guī)，甚至固步不前。這樣，既不利于個人技能的提高，也不利于組織戰(zhàn)略的發(fā)展。因此，應該提倡標新立異，發(fā)揮個人、組織特長，創(chuàng)造積極沖突氛圍，促使組織向前發(fā)展。
5.2.7 化解矛盾，降低內(nèi)耗
解鈴還須系鈴人。矛盾雙方，為了化解沖突，必須彼此主動配合，認清沖突對自己的影響，調(diào)整自己的心態(tài)和情緒，提高自己的忍耐性，培養(yǎng)自己的謙虛精神，重新認識自己的問題，改弦更張，打破僵局，理智地進行溝通協(xié)調(diào)，化解矛盾，降低內(nèi)耗，減少損失。
5.2.8 欲擒故縱，迂回策略
處理沖突，有時候要虛虛實實，既不能全虛，也不能全實。有時更要學會聲東擊西、欲擒故縱。讓對方放松警惕，巧妙達到溝通目的。
條條大路通羅馬。為了解決沖突，可以通過多種方式和方法。有時候，不直接談主題，而是通過洽談與之相類似的事情，經(jīng)過這種迂回的方式，促發(fā)對方清楚邏輯關系，進而接受沖突主題的解決方案，最終達到預期的溝通效果。
5.2.9 個人魅力，實踐證明
在沖突管理實踐中，個人魅力一般體現(xiàn)在豐富的專業(yè)知識、大量的實踐經(jīng)驗和現(xiàn)場的隨機應變技能。并不只限于筆直的西裝、苗條的身材、英俊瀟灑的臉蛋。
之所以產(chǎn)生沖突，是因為沖突雙方在思想、認識、利益、目標等方面沒有達成一致意見。即一方?jīng)]有得到另一方的認可。此時，就只能靠事實說話，證明給對方看，達到解決沖突目的。
5.2.10 沖突轉移，沖突升級
沖突轉移，是將沖突轉移到?jīng)_突消失為止的方法，絕不是從一個人身上轉移到另外一個人身上。領導批評你的時候，你告訴領導是別人指示你干的，這不是沖突轉移，而是逃避沖突，激化沖突。
山水越大越好看，突顯水的磅礴氣勢。樹欲止而風不停，突出風的剛勁迅猛。微弱的沖突，不易引起對方的重視，適當升級沖突，反而有利沖突問題的解決。
文化就是不需要告訴你該怎么做，而你卻知道該怎么做。 PMO文化建設包括以下內(nèi)容：
5.1 經(jīng)營理念
所謂經(jīng)營理念，是管理者追求項目管理績效的根據(jù)，是對顧客及競爭者、以及成員價值觀與正確經(jīng)營行為的確認。并在此基礎上形成PMO基本設想、發(fā)展方向、共同信念和經(jīng)營目標。
譬如說聞名全球的麥當勞，他們的經(jīng)營理念Q、S、C、V。Q是Quality（品質），S是service（服務），C是Clean（清潔），V是Value（價值）。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：“尊重每個員工、顧客是上帝、每天追求卓越”。
5.2 管理理念
PMO管理理念是PMO管理活動的指導思想，是指在一定的生產(chǎn)方式下，PMO依照一定的原則、程序和方法，對自身的人、財、物及其經(jīng)濟活動過程進行有效的計劃、組織、指揮、激勵、協(xié)調(diào)和控制，并以合理的勞動實現(xiàn)既定的目標的觀念。如：“主動、高效、堅決、專業(yè)、誠信”等等。
蒙牛的管理理念：科學化、市場化、系統(tǒng)化。
5.3 服務理念
服務理念是指PMO在產(chǎn)品或服務交付客戶后，在客戶使用中的技術保障的指導思想，是PMO服務活動的總綱。當今的市場競爭服務競爭是價格戰(zhàn)后的唯一選擇，是留住顧客的有效辦法。
海爾的服務理念：用戶永遠是對的。并承諾，你只要打一個電話，剩下的事情由我們來做。
5.4 價值觀念
PMO的價值觀，是指項目成員對PMO存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是全體成員共同的價值準則。PMO價值觀決定著成員的行為取向，關系PMO的生死存亡。
海爾的核心價值觀：創(chuàng)新。張瑞敏先生在一次報告中說，海爾十七年來只做了一件事“創(chuàng)新”。
5.5 項目管理精神
項目管理精神是PMO之魂，PMO文化的核心，是全體項目成員認同信守的理想目標、價值追求、意志品質和行動準則，是項目管理方針、管理思想、管理作風、精神風貌的概括反映。
《亮劍》精神，《士兵突擊隊》的任務精神。
5.6 項目管理使命
項目管理使命是指項目管理者在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。是指項目管理的根本性質和存在的理由，說明項目管理領域、管理思想，為項目目標的確立與經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。也可以說是PMO生存的目的和定位。
部隊軍人的使命。
5.7 項目、項目集、項目組合的目標
PMO目標就是實現(xiàn)其宗旨所要達到的預期成果，包括成果性目標和約束性目標，沒有目標的PMO是沒有希望的PMO。
美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。
5.8 職業(yè)道德
職業(yè)道德是指PMO團隊內(nèi)部、團隊與顧客之間關系的行為規(guī)范的總和。
它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規(guī)范企業(yè)。比如：國家、行業(yè)標準，安全文明施工。
5.9 互聯(lián)網(wǎng)觀
在今天這個互聯(lián)網(wǎng)的熱潮時代，如果跟不上互聯(lián)網(wǎng)的思路，那么管理就會變得笨拙，效率就會降低，所以我們要借助互聯(lián)網(wǎng)工具，提高管理水平，完善PMO的文化建設工作。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
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