近半年來，自從王老師開設(shè)了《“互聯(lián)網(wǎng)+”時代 PMO管理革新》課程后，許多生產(chǎn)領(lǐng)域的朋友紛紛來電咨詢ＰＭＯ管理工作。這些朋友的問題非常相似，而且具有普遍性。他們在王老師的建議下，關(guān)系得到了緩和，工作得到了改善。今天，王老師將這些問題及建議方法匯總整理，分享給大家，希望更多的PMO管理者能從中受益。

從這些生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分析，他們基本上采用上圖的組織結(jié)構(gòu)。在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主要有生產(chǎn)部（負責(zé)生產(chǎn)線），技術(shù)部（研發(fā)產(chǎn)品，也有稱為研發(fā)中心），銷售部，辦公室。在辦公室下面，有一些企業(yè)設(shè)立了項目管理辦公室（方便區(qū)分，稱為ＰＭＯ１，圖中黑色背景部分）。在技術(shù)部下面，還有設(shè)計所（負責(zé)規(guī)劃設(shè)計）、電控所（也有稱為環(huán)控部）、管理部（負責(zé)項目監(jiān)督、管理、控制）和試制車間（試驗室）。在管理部下面，有系統(tǒng)應(yīng)用科、標準化推進部（也有企業(yè)稱為質(zhì)檢部、品質(zhì)部等）、項目管理科（稱為ＰＭＯ２）。從組織結(jié)構(gòu)來看，項目管理科與標準化推進部有交叉的工作，所以項目管理科的成員覺得對方“搶”了他們的工作。甚至，有幾個企業(yè)的項目管理科直接向技術(shù)部經(jīng)理請示、匯報工作，出現(xiàn)躍層管理現(xiàn)象。這樣，工作越做越復(fù)雜，溝通越來越?jīng)_突。

針對這樣的組織結(jié)構(gòu)，PMO面對組織中的其他職能部門，如何才能扭轉(zhuǎn)乾坤、走上正規(guī)、發(fā)展壯大呢？

首先，正確分析PMO的處境，逐步提升自己在組織中的地位。然后，適時合理開展PMO工作，科學(xué)建設(shè)PMO文化。最后，實現(xiàn)PMO無為而治的管理目標。為此，王老師建議PMO管理者，通過四個階段逐步提升工作質(zhì)量。即融入階段、排憂解難階段、規(guī)范階段、管理領(lǐng)導(dǎo)階段。在不同的階段，建議PMO采取不同的手段和方法，開展不同的工作。

1、融入階段

新員工入職，對環(huán)境陌生，需要熟悉環(huán)境。新組建的PMO要協(xié)調(diào)各職能部門的工作，更需要熟悉環(huán)境，融入環(huán)境。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，更應(yīng)該融入到這個互聯(lián)網(wǎng)的云端管理。ＰＭＯ管理者如何融入呢？

首先，從事PMO工作者，要向各部門學(xué)習(xí)。比如，和人事部門學(xué)習(xí)公司規(guī)章制度，戰(zhàn)略決策，人事情況；和財務(wù)部門學(xué)習(xí)費用審批、報銷流程和規(guī)定；和市場部學(xué)習(xí)行業(yè)動態(tài)和項目背景；向技術(shù)部學(xué)習(xí)項目的實施流程和工作量衡量方法；向采購部學(xué)習(xí)設(shè)備、材料性能和供貨信譽等。了解各職能部門的工作流程和相關(guān)制度，便于以后協(xié)調(diào)工作。

然后，PMO管理者要收集這些部門與PMO管理工作的切入信息，分析優(yōu)勢、劣勢，開展相應(yīng)的工作。

同時，PMO管理者要收集所有項目文檔、資料和信息，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，最好能建立一個完整的管理系統(tǒng)。比如項目合同、實施方案、測試報告、驗收報告、培訓(xùn)資料等。

目標：PMO管理者，與各職能部門溝通通暢，不討人厭煩，需要時能及時得到對方的支持和配合。

2、排憂解難階段

PMO管理者，當達到融入階段的目標后，需要繼續(xù)推進工作。此時，開展項目管理工作，可能會遇到一些問題，需要我們協(xié)調(diào)解決，幫助實施者克服困難，創(chuàng)造機會，保證項目工作的順利進行。甚至，有人故意難為，我們要施展自己的才華，敢于在別人面前亮劍。

在此階段，多組織一些培訓(xùn)會、協(xié)調(diào)會、報告會，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)組建虛擬團隊、虛擬會議室等。目的是提高各自技能，凝聚項目團隊力量，激發(fā)項目成員，共同解決項目問題、科學(xué)建設(shè)項目文化。

目標：PMO管理者，能解決項目管理工作中的問題，協(xié)調(diào)、處理項目沖突，推進項目管理工作。

3、規(guī)范階段

在排憂解難階段開展工作的同時，要盡可能地加速進入規(guī)范階段。在此階段，主動協(xié)調(diào)各職能部門開展項目管理工作，形成相應(yīng)的流程和制度。在流程管理方面，更應(yīng)該引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)外出流程正常運轉(zhuǎn)。同時，著手開展ＰＭＯ文化建設(shè)。比如，精細、深化人事管理制度，結(jié)合項目特征，形成項目人事管理制度；結(jié)合財務(wù)制度和項目特性，出臺項目經(jīng)費管理辦法，審批、報銷流程和權(quán)限等；發(fā)布項目管理流程和制度；部門間工作交接流程和制度；網(wǎng)上申報、審批制度等。

常見的流程有啟動大會、開工通知、申報流程、審批流程、發(fā)布流程、驗收流程等。常見的制度：考勤制度、文檔管理制度、工作交接制度、項目日志制度、問題跟蹤制度、匯報制度等。

目標：工作流程化，但靈活；管理制度化，但人性；獎罰全局化，但公平。

4、管理領(lǐng)導(dǎo)階段

管理的最高境界是無為而治，也就是大家各行其是，項目管理者可以順利完成項目工作，領(lǐng)導(dǎo)者有更多的時間和精力去策劃、謀略公司戰(zhàn)略。

此階段，PMO管理者要大膽放手，給對方機會和空間，例行做一些檢查、監(jiān)督、獎罰等工作，提升ＰＭＯ文化建設(shè)層次。通過手機、PAD等通訊方式，瞬間掌握項目運作情況。

       目標：管理者能從繁忙的項目管理工作中脫身，參與組織戰(zhàn)略策劃，尋找先進技術(shù)，引進科學(xué)管理，促進組織大環(huán)境文化建設(shè)。

        當王老師講完他的建議后，那些困惑已久的朋友恍然大悟，徹底明白自己所犯的錯誤。他們沒有按這４個步驟逐層開展工作，而是直接進入規(guī)范階段或管理領(lǐng)導(dǎo)階段，滿以為有領(lǐng)導(dǎo)的尚方寶劍可以狐假虎威、所向披靡，結(jié)果是縣官不如現(xiàn)管，領(lǐng)導(dǎo)面前一套，領(lǐng)導(dǎo)走后又一套。