如果你已經身處類似BAT大企業(yè)環(huán)境中相當長一段時間了，可能就會有一種感受：服從于“給錢最多的人的觀點”。尤其，當一群人要做困難的決定時，大家各持己見，卻又缺少足夠的數(shù)據(jù)和分析，很容易出現(xiàn)這種情況。當處于更高級別的人（因為他們是掏錢更多的人）發(fā)表他們所想時，通常都會放棄激烈討論、探索各種想法的舉措和行動。

    河馬效應（HiPPO，The Highest Paid Person’s Opinion.），直白的意思是“給錢最多的人的觀點”，實際上跟河馬這種動物一點關系都沒有。那么，為什么要和河馬聯(lián)系在一起呢？讓我們先了解一下河馬：河馬平均體重約1.35噸，一般體重在0.9噸-1.8噸之間，最大野生個體重達2.66噸。重量似乎就是河馬與“給錢最多的人的觀點”的相同之處，因此人們用“河馬”直接代指這樣的觀點。
    在組織、溝通、協(xié)調、管理、決策、監(jiān)督過程中，一旦河馬出現(xiàn)，大家就會陷入其中難以自拔。無論支持與否，大家都下意識的把河馬的權重調高，其他人的聲音就會變得很微弱。很難逃避大家向河馬一邊倒的現(xiàn)象。
   
    有時，河馬并未意識到他們帶來的這種效應，甚至一些即興的評論會讓他們感到沮喪。他們所謂的參與到團隊中的行為和所表述出的言論，通常都會錯誤地給團隊以束縛，甚至造成團隊只專注于某個錯誤的事情上。

    曾經，有一個BAT公司的PMO，在編制年度計劃時， CEO（首席執(zhí)行官）下意識說公司明年項目經費將突破30億。PMO為了取悅這位高管，于是按照30億的經費進行計劃編制。CEO沒有意識到的是，這個指標在整個公司不斷被重復提及，并且不脛而走，成了一種對董事會的承諾。
 
    還有的時候，河馬不太像是一種觀點，更像是一種命令。取悅完這些領導、高管，這些人便開始命令下屬來完成他們想要完成的事情。他們甚至還覺得這是一種很好的“領導力”。當下屬看起來天馬行空地進行思考、難以做出決策，他們就會批評、指責，利用手中的權力來平息大家思維的風暴。
 
    說到底，河馬都是一件危險的事情，其本質是過早地錯過可選擇行為，使本該具有彈性的邊界變得僵化，成為一種錯誤的約束。已經有數(shù)不清次，當問及某個項目的商業(yè)案例，只聽到“這是有戰(zhàn)略意義的”，這幾乎等同于不斷為河馬宣傳，并且迷信地認為在未來它一定會在某些方面變得具有價值。

    有時，河馬也會走狗屎運，但這只會讓事情更糟。這些人會丟掉他們對僥幸的謙卑之心，開始信口雌黃。Ron Johnson是前蘋果零售部門的主管，當時他所負責創(chuàng)立的蘋果商店，雖然利潤豐厚，卻遭受著河馬效應。后來，他離開蘋果到J.C. Penny擔任CEO。J.C. Penny是美國歷史最悠久、規(guī)模最大的百貨商店之一。他并未意識到環(huán)境已然不同。Chris DeRoes和Noel Tichy在福布斯網站上講述了這樣的故事：

    Johnson不僅無視現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，還自以為是地認為無需新信息來驗證他的策略公正性。雖然公司中零售經驗豐富的老鳥們支持先進行驗證，Johnson還是決定不做測試，因為蘋果在擴張店面網絡的時候從不測試。零售行業(yè)的通用做法是在向全國范圍推廣之前，先在少數(shù)店面進行實驗。如果Johnson對此重視，無疑實驗會盡早告警他，他的策略不會得到顧客的買單。

    自從公司新方向的執(zhí)行起步，據(jù)說Johnson并不會經常問“事情順利嗎？”并不奇怪，很少有人有勇氣說出來，告訴Johnson殘酷的現(xiàn)實情況。公司的前CEO喜歡告訴員工，通常會有兩類人：懷疑論者和信徒。Johnson說，在蘋果公司只有信徒，他期望在JCP也是如此。不難想象，對于所有聽到這一響亮而清晰的信息的員工，只要發(fā)聲表達自己的想法，就會被貼上抵抗者的標簽。

    這個故事還有許多來源，只是這個來源更能引人注目。原因也很簡單，亞馬遜正是在福布斯發(fā)表了這篇文章的公司，而亞馬遜Fire Phone卻也上演了河馬驅動決策并導致高調失敗的一幕。

    在與幾十位亞馬遜員工溝通后，Carr將失敗擺在了Jeff Bezos這位亞馬遜CEO的面前，暗示亞馬遜的硬件研發(fā)問題比此前想的要更為嚴重。正如Carr所說，F(xiàn)ire Phone正遭受著錯誤定位和來自Bezos的微觀管理，項目被過度監(jiān)視?！凹幢闶亲钚〉臎Q策也需要經過他的許可”一名亞馬遜員工對Carr如是說。結果，團隊不再是為客戶打造一款電話，轉而專注于打造一款滿足Bezos的野心的電話。

    后來，動態(tài)透視特性成本飆升，卻從來沒有為最終客戶帶來真正的實用性，完全由Bezos驅動?！八麑@個特性具有孩子般的興奮，但沒有人知道原因。只要有人問我們?yōu)槭裁醋鲞@個，得到的回答只有‘因為Jeff需要它。’沒有人思考這個舉措對于項目的成本是否合理。沒有一個人，絕對沒有一個人?！绷硪幻檎呦騀astCompany描述動態(tài)透視時說。

    值得重視的是，在我們的PMO管理過程中，經常都重復上演著無數(shù)類似的故事。從項目實施角度來看，這是最具破壞性和浪費性的管理問題。也許，隨著失敗的故事越來越多的被分享，我們便愈發(fā)能夠懂得對河馬保持警惕。我們急需大家能夠分享關于失敗的故事，因為人們太容易將成功歸因于河馬。人們遭受回顧關聯(lián)性的影響，傾向于將成功歸功于個人而不是團隊，這正是這些故事的一大特征。你只要看看媒體對Steve Jobs的描繪，就能看到河馬效應。

    河馬效應確實可怕，因此不要太信賴什么BAT公司、世界500強出身，這些河馬不見得適用我們的PMO管理。也不要全指望西方的理論，這些河馬不一定適應中國的國土特性。