【TPM小集團(tuán)活動(dòng) - 指圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高員工的素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，運(yùn)用PDCA循環(huán)在TPM管理推進(jìn)過程中開展改善活動(dòng)的小組。】

1．與管理職能一體化

TPM小集團(tuán)與管理職位的一體化，是TPM小集團(tuán)活動(dòng)組織上的特征。這種特征有什么好處呢？

首先，大多數(shù)的企業(yè)在引入TPM時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)這樣兩種問題：

1、引入TPM增加了工作量，“沒有推行TPM的時(shí)間”。在引入TPM時(shí)，產(chǎn)生疑慮和擔(dān)心是很正常的。產(chǎn)生疑慮時(shí)，如果可以清楚地領(lǐng)悟TPM的理念的話，便能夠分清企業(yè)正常的生產(chǎn)活動(dòng)與TPM的關(guān)系。更加有效地推進(jìn)現(xiàn)在正在進(jìn)行的各種活動(dòng)和項(xiàng)目的手段便是TPM．TPM 8個(gè)支柱會(huì)發(fā)揮各自的推進(jìn)作用。

也就是說，如同為了擋雨要撐傘一樣，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而推行的各種活動(dòng)．是非常需要TPM來做指導(dǎo)的，這就是 “TPM傘”

管理一體化的組織形式，使活動(dòng)方向更明確，有助于TPM的整理、體系化的展開。

2、加速改善與維持的步伐

推行TPM不能忘記“維持和改善”。我們經(jīng)常會(huì)強(qiáng)調(diào)改善而忽視改善成果的維持。如：引入了新設(shè)備，但未想到如何維持新設(shè)備的性能，一旦故障、不良發(fā)生時(shí)，引進(jìn)的新設(shè)備也就浪費(fèi)了。TPM非常重枧嚴(yán)格的維持改善成果。維持并不是被動(dòng)的。TPM小集團(tuán)積極地致力于設(shè)備檢查、作業(yè)、保全作業(yè)的持續(xù)進(jìn)行，深入改善和持續(xù)提高。

3．小集團(tuán)組成要點(diǎn)

TPM第一線小集團(tuán)為管理人員的組織，成員在5—10人左右為宜。每個(gè)小集團(tuán)都有保全員、生產(chǎn)技術(shù)員，以便負(fù)責(zé)小集團(tuán)內(nèi)自主保全、個(gè)別改善的技術(shù)工作。

也有的小集團(tuán)按早班、晚班組成。無論按照什么組成，最重要的是成員人數(shù)。同時(shí)在團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，一定要明確工程和設(shè)備。

實(shí)際工作展開時(shí)，可依據(jù)挑戰(zhàn)課題的難易度、緊急度，進(jìn)行小集團(tuán)聯(lián)合。

所謂慢性損失，是指某異常現(xiàn)象短期周期性地反復(fù)發(fā)生。在六大損失中，慢性損失一般歸納為速度異常的損失，也就是設(shè)備小停機(jī)、運(yùn)轉(zhuǎn)速度降低，導(dǎo)致生產(chǎn)量下降而引起的損失。

慢性損失通常是潛在性的，因此很容易被忽略。例如以理論周期時(shí)間（節(jié)拍時(shí)間）進(jìn)行加工，會(huì)產(chǎn)生不合格產(chǎn)品時(shí)，工廠常以降低運(yùn)轉(zhuǎn)速度來克服。在產(chǎn)量壓力不大的情況下，這種損失很容易被忽視。很多公司都采用加班方式來克服這種生產(chǎn)量的差異，而不去探究真正的問題出在哪里，有的甚至調(diào)低周期時(shí)間，使這種慢性損失永遠(yuǎn)潛藏不見。

當(dāng)然也有朝改善方面去做的，但由于慢性損失多數(shù)是復(fù)合原因造成的，改善進(jìn)行一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)無太大效果，大多數(shù)便不再理會(huì)。

要消除慢性損失，一定要養(yǎng)成追根問底的習(xí)慣，徹底了解設(shè)備原有的狀態(tài)，例如安裝精度、裝配精度、操作環(huán)境、使用條件、材質(zhì)強(qiáng)度等，并把導(dǎo)致慢性損失的原因一一列出。

只要有可疑之處，都不能輕易改過，針對(duì)導(dǎo)致慢性損失的各種原因，以系統(tǒng)的方法逐個(gè)擊破，并通過TPM活動(dòng)，培養(yǎng)全員對(duì)異常的意識(shí)，積極謀求對(duì)策。而單靠一兩位技術(shù)人員的能力，是很難解決此類問題的。