一、項目管理基礎(chǔ)知識

1、 PMI與Prince2對項目的不同定義

2、 典型項目生命周期

3、 項目管理五大過程組

4、 組織結(jié)構(gòu)與項目管理

5、 項目的三重約束

6、 案例討論：如何定義通信工程交付項目成功的標(biāo)準(zhǔn)？

9、 案例分享：Prince2項目管理流程

10、案例分享：IBM項目管理流程

11、案例分享：ALU項目管理流程

12、案例分享：HW端到端項目管理流程

13、案例分享：業(yè)務(wù)流程、項目管理流程和服務(wù)交付流程之間的關(guān)系

14、案例討論：中移動工程公司施工質(zhì)量差，影響網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，如何解決？

15、分組演練：制定項目管理流程

二、項目治理機(jī)制

1、什么是項目治理

2、Prince2項目治理思想

3、TOP項目分級監(jiān)控

4、內(nèi)部分層分級的項目溝通機(jī)制

5、與客戶分層分級的項目溝通機(jī)制

6、問題升級機(jī)制

7、里程碑與關(guān)鍵控制點設(shè)計

8、案例：H公司與Z公司項目治理組織架構(gòu)

9、案例：通過設(shè)置交付項目評審點（決策點）加強(qiáng)項目監(jiān)控

10、分組演練：設(shè)計項目的治理架構(gòu)和評審點（決策點）

三、項目啟動階段

1、確認(rèn)初步解決方案的可交付性

2、工具：商業(yè)論證模板

3、項目選擇與級別定義

4、干系人識別與管理

5、工具：干系人分析表

6、分組演練：利用干系人分析表，對項目干系人進(jìn)行分析

7、投標(biāo)階段，交付資源早期介入

8、案例：HW交付提前介入流程

9、交付準(zhǔn)備工作（根據(jù)估算進(jìn)行自有資源準(zhǔn)備、分包資源準(zhǔn)備）

10、售前與售后的合同交底

四、項目規(guī)劃階段

1、工作分解結(jié)構(gòu) WBS

2、WBS分解原則

3、WBS分解案例

4、將WBS和OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣

5、工具：RAM責(zé)任分配矩陣(Responsibility

Assignment Matrix)

6、分組演練：項目WBS分解實踐

7、定義活動、排列活動順序、制定進(jìn)度計劃

8、工具：關(guān)鍵路徑法與關(guān)鍵鏈法

9、案例練習(xí)：給路易十四建三個城堡地牢

10、制定活動資源計劃

11、概算與預(yù)算的拉通

12、項目組與客戶的開工會

13、項目組與分包商的開工會

五、項目實施與監(jiān)控階段

1、項目團(tuán)隊建設(shè)

1.1 工程交付項目組織架構(gòu)

1.2 矩陣架構(gòu)下的項目團(tuán)隊成員獲取

1.3 案例：建立項目團(tuán)隊激勵機(jī)制

1.4 案例：建立資源的買賣機(jī)制

2、掙值分析EVM工具

2.1 如何利用EVM監(jiān)控項目進(jìn)度

2.2 如何利用EVM監(jiān)控項目成本

2.3 案例：如何計算EV？

3、監(jiān)控項目變更

3.1 CCB機(jī)構(gòu)設(shè)置

3.2 項目變更流程

4、項目質(zhì)量管理

4.1 通信工程項目交付質(zhì)量的核心理念

4.2 質(zhì)量相關(guān)案例分析

4.3 端到端的質(zhì)量活動

4.4 VOC（客戶聲音）評估與改進(jìn)

5、管理項目風(fēng)險和問題

6、項目驗收管理

6.1、通信網(wǎng)絡(luò)項目驗收的定義

6.2、通信網(wǎng)絡(luò)項目驗收的三個層面-站點層面、系統(tǒng)層面、網(wǎng)絡(luò)KPI層面

6.3、分層驗收觸發(fā)開票

6.4、驗收管理要點之6個要素

6.5、驗收方案的關(guān)鍵要素

6.6、案例：如何制定規(guī)范的驗收步驟

6.7、分組演練：分析現(xiàn)有驗收方案（流程），探討改進(jìn)方法

六、項目收尾階段

1、關(guān)注項目移交和轉(zhuǎn)維

2、客戶滿意度評估

3、項目決算與關(guān)閉

4、項目經(jīng)驗總結(jié)與知識共享

5、通過任職資格、績效考核牽引知識共享

七、工程項目風(fēng)險管理

1、常見的國際工程項目風(fēng)險

2、通信工程項目典型風(fēng)險與應(yīng)對措施：工期風(fēng)險

3、通信工程項目典型風(fēng)險與應(yīng)對措施：驗收風(fēng)險

4、通信工程項目典型風(fēng)險與應(yīng)對措施：變更風(fēng)險

5、通信工程項目典型風(fēng)險與應(yīng)對措施：KPI承諾超服務(wù)界面或超基線

6、通信工程項目典型風(fēng)險與應(yīng)對措施：外購或分包風(fēng)險

7、案例分析：中鐵建沙特項目

8、案例分析：某通信工程項目工期風(fēng)險分析

9、風(fēng)險管理與知識管理的關(guān)系

10、IBM

QRM角色與HW

PQA角色

11、工具：風(fēng)險管理流程

12、工具：風(fēng)險管理CMT表格（端到端傳遞）

13、分組演練：分析項目風(fēng)險及應(yīng)對措施

八、項目經(jīng)理角色、能力模型與職業(yè)發(fā)展

1、案例討論：工程交付項目經(jīng)理的角色定義是什么

            HW工程交付項目經(jīng)理的角色定義

2、PMI項目經(jīng)理能力發(fā)展框架PMCD介紹

3、案例探討：項目經(jīng)理應(yīng)具備哪些能力

            HW工程交付項目經(jīng)理能力素質(zhì)模型

4、項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道

5、案例分享：某軟件公司項目經(jīng)理任職資格體系

6、案例分享：HW項目經(jīng)理任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道