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郭雪峰:如何科學(xué)的開展人才評估與盤點(diǎn),讓合適的人才為組織貢獻(xiàn)力量
2017-10-22 5980
對象
HR主管,HR經(jīng)理,組織發(fā)展經(jīng)理
目的
系統(tǒng)性的解決全面人才評價(jià)問題,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。
內(nèi)容

一位老伙計(jì)供職在一家成立8年的快消品企業(yè)也快4年了,他們公司發(fā)展非常快速,2014年?duì)I業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個(gè)億。但是,2015年業(yè)績增長即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行,整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好,而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個(gè)說法,認(rèn)為大家的工作努力不夠,能力欠缺。

       同時(shí),隨著公司的用工成本增加,每個(gè)地區(qū)和部門都在抱怨人手不足,要求增加人員的編制,尤其是幾個(gè)重要的崗位,比如說大區(qū)總經(jīng)理、市場部總經(jīng)理等等,在這些重要崗位的人士安排上,董事長和總經(jīng)理認(rèn)識不一致……

      面臨這樣情況,他們?nèi)肆Y源經(jīng)理也是我的老伙計(jì)問我有什么系統(tǒng)性的解決這個(gè)問題的辦法,當(dāng)時(shí)我們給出的建議就是人才盤點(diǎn)。接下來我們將從六個(gè)方面對今天的話題進(jìn)行分享:

           

        人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評價(jià),是通過對組織人才的盤點(diǎn),使人與組織相匹配,其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。


一、人才盤點(diǎn)的深層原因:


1、明確組織需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的,企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實(shí)現(xiàn)?所以我們在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí),首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況,明確組織需要什么樣的人才隊(duì)伍來匹配。


2、統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一致,那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行,人才盤點(diǎn)可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。


3、摸清人才現(xiàn)狀。通過人才盤點(diǎn),可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進(jìn)行發(fā)展,明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢和不足,掌握未來需要什么樣的人才,如何去培養(yǎng)和任用人才。


4、發(fā)掘高潛力人才。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀,其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的,尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位,都需要建立相應(yīng)的繼任計(jì)劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點(diǎn)中,我們就可以找到各個(gè)崗位的繼任人選的高潛人才。


5、形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀,人才盤點(diǎn)能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,包括人才的引進(jìn)、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等,形成人才管理的行動綱領(lǐng)。


6、整合人才資源,便于打造人才供應(yīng)鏈。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來,使勝任力與任職資格,績效考核與能力評價(jià)成為一體;使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接;使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展;使各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié),形成一個(gè)系統(tǒng),一個(gè)整體。總的來說,人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競爭優(yōu)勢,推動組織的發(fā)展,讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

二 、人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)選擇

很多人會好奇,到底在什么樣的情況下,我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)?在這方面,我大致歸納為五個(gè)重要的階段:


1、企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。


2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,對人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化,這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展,我們需要仔細(xì)地盤一盤。


3、外部招聘量過大時(shí)。如果外部招聘量過大,會對企業(yè)的文化造成沖擊,員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察,這時(shí),我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。


4、關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重,使企業(yè)用工成本增加,造成人才的青黃不接,也會對團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響。這樣的情況下,到底哪些人可以繼續(xù)用,哪些人可以重用,都要了解清楚,因此我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。


5、企業(yè)人才供給、分布不均衡的時(shí)候。比如,同一集團(tuán)在不同的部門,不同的區(qū)域,不同的分、子公司,人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣;或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì),有的部門人才青黃不接,而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身邊,這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動,造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見,建立無障礙的人才流動機(jī)制。


接下來,我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè),在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快;第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面是多元化發(fā)展,產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富,并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展,另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化;第三是內(nèi)部人才分布不均衡,這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)地區(qū)的人才素質(zhì)比較高,但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司,整體人才素質(zhì)相對不高,所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。


三、人才盤點(diǎn)的內(nèi)容

  對于組織人才盤點(diǎn)的內(nèi)容,我把它進(jìn)行了一些歸類,主要分為四個(gè)方面:

 

1、盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容:第一是組織架構(gòu);第二是崗位需求,現(xiàn)在需要多少人,需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動生產(chǎn)力,即人均產(chǎn)值;第五是組織整體的氛圍怎么樣,員工滿意度、敬業(yè)度如何。


2、盤點(diǎn)組織的業(yè)績狀況。主要有四個(gè)方面:第一是業(yè)績量,例如,銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,這是一個(gè)絕對的數(shù)量;第二是相對的業(yè)績狀況,僅僅有業(yè)績量還不夠,因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績不同,所以除了看絕對的業(yè)績量,還要看相對的業(yè)績狀況,比如目標(biāo)的完成率,跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少;第三是業(yè)績的增長率,有的地方或者有的單位,有的分、子公司,它原來的業(yè)績基數(shù)比較差,就可以看它業(yè)績增長多少,這就是業(yè)績的增長率;第四是業(yè)績的排名。


通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點(diǎn),我們可以了解不同的部門,不同的單位,不同的分、子公司,不同的地區(qū),它們整體業(yè)績的情況。在實(shí)際運(yùn)用中,這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用,也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè),按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,也可以全部算進(jìn)來,在這一過程中我們再綜合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績完成情況,就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。


 同時(shí),我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對標(biāo),比如前面談到的這家企業(yè),其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元,這家企業(yè)只有120萬元,所以這就是差距,就需要通過管理來彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然,我們在項(xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn),其業(yè)績無法達(dá)成還有很多其他的問題,包括人的能力的問題。


3、盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容:第一是人才的能力結(jié)構(gòu);第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度,即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長性,他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性,哪些人是馬上要離職的,哪些人是比較忠誠的,哪些人可以長久在公司工作,這些也是我們要盤點(diǎn)的,像這次我老伙計(jì)的快消品企業(yè),目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好,整體能力水平處于中等的狀態(tài),優(yōu)秀的人才比較缺乏,很多人才在人崗匹配度上都不太高,或者是有的人基本上符合崗位的要求,但是基于公司未來的發(fā)展有差距。


人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實(shí)是有明顯支撐作用的,之前這家公司正是因?yàn)槿瞬诺哪芰λ讲桓撸瞬诺姆€(wěn)定性也比較差,很多員工做了一段時(shí)間,業(yè)績不好就離開了,這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下,CEO又經(jīng)常拿高指標(biāo)來壓下級單位,他們最后完成不了指標(biāo),各種獎金和分紅都拿不到,導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個(gè)公司員工的積極性和士氣都越來越差,可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。


4、盤點(diǎn)未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的,也包括團(tuán)隊(duì)和組織的,這里主要講解三個(gè)方面:第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,即我們對組織的中高層管理人員,包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃,那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng),怎么安排培訓(xùn),怎么安排輪崗,都要有具體的計(jì)劃;第三是人員的調(diào)整計(jì)劃,哪些人是要調(diào)任崗位的,哪些人是要晉升的,哪些人要淘汰的,哪些人還需要引進(jìn),等等。

四、人才盤點(diǎn)流程

在人才盤點(diǎn)流程上,不同公司,不同的專家都有不同的分法,但其基本的流程是差不多的,在這里,我本人就分五個(gè)步驟:


1、分析組織現(xiàn)狀。這一部分,有的專家也叫做組織盤點(diǎn),即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況,主要分析和思考以下的問題:第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,分析當(dāng)前的組織架構(gòu),包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理,需不需要調(diào)整,該怎么樣調(diào)整;第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看,組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足;第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé);第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理;第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何;第六是分析組織的整體氛圍如何。


以上講的這些組織,它不僅是所在公司,還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè),下面不同的分、子公司,甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,不同的部門,因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門,分子公司來進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的,所以這個(gè)組織也可以是指分、子公司,或者是部門,甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。


2、開展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測評,包括能力和潛力兩個(gè)方面,同時(shí)還要與其績效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測評之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn),主要包括設(shè)定模型、績效指標(biāo),有的企業(yè)還會準(zhǔn)備潛力模型,因?yàn)樗麄冊谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評價(jià)結(jié)果。


3、召開盤點(diǎn)會議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分,通常是由公司的CEO(總經(jīng)理、總裁)作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來組織人才盤點(diǎn)會議,公司里面的精英成員(包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人,人力資源的一把手)都要參加這個(gè)會議。在召開公司人才盤點(diǎn)會議之前,各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會議之前,在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。


人才盤點(diǎn)會議一般一年召開一次,最好是在年中進(jìn)行,因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多,這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通,并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃,還要留一些時(shí)間。人才盤點(diǎn)會議的召開也有一定流程,其基本流程是這樣的:第一是由單位一把手來匯報(bào),下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào);第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問;第三是單位的一把手離場之后,公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人等等,對前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論,最后形成會議的決議和決定。


這樣一來,單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵,主要包括七個(gè)部分:第一是上一年度人才盤點(diǎn)行動計(jì)劃的完成情況;第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,人員編制是不是合理,目前是不是有空缺的崗位,組織的運(yùn)行效率怎么樣,管理的幅度是不是合理等等;第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果,包括績效、潛力、成長評價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃;第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃;第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃;第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求,第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。


4、擬定人才盤點(diǎn)之后的行動計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn),是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作,人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,一般是制定6到12個(gè)月的行動計(jì)劃,包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo),對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估,誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo),誰應(yīng)該得到晉升獎勵和發(fā)展,輪崗計(jì)劃如何安排,培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的,等等。


5、跟蹤實(shí)施效果。之前一些遠(yuǎn)成同事剛好也提了一些類似問題,包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面,就是要對人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤,人才盤點(diǎn)結(jié)束之后,我們都要對制定的行動計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施,實(shí)施的同時(shí)我們也對效果進(jìn)行跟蹤和評價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動部門進(jìn)行效果跟蹤和評價(jià),另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上,或者在重要的會議上,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動和跟進(jìn),以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。


五、人才盤點(diǎn)的工具

人才盤點(diǎn)的工具有很多,不同的企業(yè)采用的不同,主要有以下一些工具:在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候,包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析等等;在對人才進(jìn)行測評的時(shí)候主要用到一些測評工具,包括某些測驗(yàn)、360度評估,評價(jià)中心的工具。


而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,人才測評結(jié)束之后,我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格等等。人才盤點(diǎn)之后我們會用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,其實(shí)我們在談?wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí),我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。


剛開始我伙計(jì)所在的這家快消品企業(yè),它所用的工具有包括心理測驗(yàn)、360度評估、評價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試,產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析:人才測評的個(gè)人報(bào)告,人才測評團(tuán)體報(bào)告;進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果:人才發(fā)展的規(guī)劃,關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才,團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測評的這些工具,要介紹起來內(nèi)容比較多,比較豐富。因?yàn)槠邢?,在這里我就不做過多介紹,我就重點(diǎn)介紹介紹兩個(gè)常用的工具吧,希望我現(xiàn)在的同事或是看到文章的人了解一下,一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格,還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。 

 

人才盤點(diǎn)的九宮格

  通過對人才進(jìn)行測評和績效考核等一系列的盤點(diǎn)之后,我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果,績效考核的結(jié)果,當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn),我們主要從能力和績效兩個(gè)方面來進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。


      如上圖:這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上,60分到80分屬于中等,60分以下屬于低,不管是績效考核還是能力測評都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),我剛才提供這個(gè)圖片里面,這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來劃分,我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖:

      上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果,將他們分到這個(gè)九宮格里面,這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級,縱坐標(biāo)是能力的等級,分高中低三個(gè)等級,根據(jù)績效考核和能力考核,他們到底屬于哪一個(gè),我們放在九宮格當(dāng)中,這樣形成一個(gè)人才分析地圖,我們查看人才時(shí)就一目了然,哪些人屬于優(yōu)秀人才,哪些人屬于中等人才,哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才,哪些人是我們需要淘汰的人才。


       這樣的話,我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果,制定相應(yīng)的措施出來。比如說  針對績效好、能力強(qiáng)的人,需要盡快進(jìn)行提拔,因?yàn)槿绻惶岚蔚脑?,這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多,很容易會跳槽或者離開;對于績效差、能力也差的人,我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖:

        在這個(gè)九宮格里面,人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多,通常在10%~20%之間,特別差的人也不應(yīng)該太多,大部分人應(yīng)該處于中間的水平,特別是我們績效中等、能力中等這部分人,其比例應(yīng)該是非常之大的。



這也涉及到一個(gè)基本的問題,很多人會問,那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,很多人的績效得分都很高,這個(gè)時(shí)候我們需要運(yùn)營強(qiáng)制分布法進(jìn)行排名,就是對我這些總體得分比較高的人里面,我還要排出高中低出來。


這種情況下,我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中間的一部分占60%~70%,這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面,在能力方面能夠按照不同的等級來進(jìn)行劃分,才能夠使這些人區(qū)別開來,要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi),是沒有辦法對他們進(jìn)行分級、分檔、分類進(jìn)行管理的,這對人才管理工作的開展是非常不利的。

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人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖

       接下來跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖,按照整個(gè)測評對象的團(tuán)體的測評成績,我根據(jù)優(yōu)、中、差三個(gè)等級的人數(shù)的不同,將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型:第一種是橄欖型;第二種是倒金字塔型;第三種是正方形;第四種是花生型;第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出,整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖:


        這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型,我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級,可以清晰地看到,處于中間的人數(shù)是最多的,處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說,盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,但是公司需要發(fā)展的話,還是有很多處于能力中等一些的人才,如果公司需要,這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的,并且,因?yàn)椴畹娜艘脖容^少,不至于阻礙公司的發(fā)展。


總的來說,就是在一個(gè)企業(yè)里面,能力差的人不能占多數(shù),否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐;同樣的,能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉,培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會都不夠,就會離開企業(yè),這樣也對公司發(fā)展不利,除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺,這種情況下,優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。


在通常的情況下,能力中能的人,也可以叫素質(zhì)中等的人,占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖,倒金字塔型會導(dǎo)致人才過剩,存在不穩(wěn)定因素,正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況,這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好,存在進(jìn)步的空間,問題還不是比較大,比較大的是花生型和金字塔型的,花生型由于能力中等人比較少,會導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展,金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少,無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的,要盡量地避免。


后來我受邀過去幫助伙計(jì)對他們企業(yè)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí),果然發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu),優(yōu)秀人才不是很多,能力比較差的人比較多,只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。


人才盤點(diǎn)的誤區(qū)主要有六個(gè)方面:


1、把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會議。這是很多HR在盤點(diǎn)過程當(dāng)中都會遇到的問題,如果把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會議,公司領(lǐng)導(dǎo)或者幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個(gè)人進(jìn)行一番評論,然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果進(jìn)行人事決策,這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點(diǎn),注定會失敗,因?yàn)樗豢茖W(xué)、不客觀,不可能落地,強(qiáng)行推進(jìn)只會·······不說了。在召開人才盤點(diǎn)會議之前,我們其實(shí)是需要做很多準(zhǔn)備工作的,包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀,這樣的人才盤點(diǎn)會議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。


2、為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn),不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。人才的盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,年度工作計(jì)劃緊密相連,其起點(diǎn)就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,同時(shí)還要在年度工作計(jì)劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點(diǎn)會議其實(shí)起源于GM,通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個(gè)階段:其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃,也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃;第二個(gè)是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃,咱們國內(nèi)企業(yè)通常叫做年度工作計(jì)劃;第三個(gè)階段是對人力資源工作進(jìn)行評估,人才盤點(diǎn)會議就是在第三階段召開,所以人才盤點(diǎn)會議也被稱為ABC的“C”會議。


3、公司高層支持力度不夠。人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,為經(jīng)營服務(wù)的,為業(yè)務(wù)服務(wù)的,如果僅僅是人力資源部門來運(yùn)作,高層對此不關(guān)注,或者即使關(guān)注也是被動參與,這樣人才盤點(diǎn)的價(jià)值會大打折扣,但是有很多企業(yè)的情況實(shí)際上就是這樣的,平時(shí)總裁、CEO只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng),當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大,就首先砍掉人才培養(yǎng)的費(fèi)用,因此人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、CEO,而不是人力資源部門。


4、業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點(diǎn),不是很開放的,因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中,主要是人力資源做推動,這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外,業(yè)務(wù)部門不參與,人才盤點(diǎn)對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠,最后導(dǎo)致人才盤點(diǎn)效果打折扣。


5、開放度不夠。在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中會談?wù)摰綄θ说脑u價(jià),談?wù)摰嚼^任計(jì)劃,談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企,這都是非常敏感的一個(gè)話題,你會發(fā)現(xiàn)很多公司是某某和某某某等湊在一起內(nèi)部商量,私下決定,結(jié)果·····只能是唉聲嘆氣····看走眼/扶不上墻的情況·····不說了。我給大家強(qiáng)調(diào)的是人才盤點(diǎn)就需要大家在一起共同分享不同的看法,必須要有足夠的開放的文化氛圍,科學(xué)客觀地對人進(jìn)行評價(jià),真實(shí)表達(dá)自己的想法,認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn),只有在這樣開放的氛圍下,人才盤點(diǎn)才能成功。


6、對盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤,那我們通過盤點(diǎn)所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實(shí)到實(shí)處,也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,最終導(dǎo)致脫節(jié),所以我們對盤點(diǎn)的結(jié)果是一定要跟蹤的,而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,是需要形成明確的執(zhí)行計(jì)劃,并且跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作,捆綁在一起同時(shí)來進(jìn)行推動。

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