企業(yè)和個(gè)人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小順序排列，形成管理的能級(jí)，就像原子中電子的能級(jí)一樣。我們把企業(yè)的能級(jí)分為個(gè)體戶階段、崗位化階段、公司化階段、分公司化階段、集團(tuán)化階段、產(chǎn)業(yè)化階段、資產(chǎn)化階段七個(gè)能級(jí)。

一、個(gè)體戶階段

個(gè)體戶階段是許多企業(yè)剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候的一種組織形式，企業(yè)盈利能力比較少，請(qǐng)不起能力強(qiáng)的員工，人員一般只有2-5人，銷售額100萬(wàn)-500萬(wàn)之間。主要有以下管理要點(diǎn)。

1、老板親自干。人數(shù)少，重要的事情需要自己親自干，通過(guò)親自干，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找到自己的“成功因子”，總結(jié)后形成文字，不斷地完善，把這些“成功因子”傳授給員工。

2、管理模式：權(quán)威式管理。企業(yè)還沒(méi)有完全規(guī)范的管理模式，主要靠老板的能力和威信形成權(quán)威，進(jìn)行權(quán)威管理。

3、重點(diǎn)工作：銷售。此階段的重點(diǎn)是企業(yè)快速增長(zhǎng)的，增加銷售收入，主要工作是考慮如何增加銷售額，如何提高銷售能力，如何增加更多的新產(chǎn)品，以促進(jìn)銷售工作。

4、用人：有忠誠(chéng)度的人。這個(gè)階段的老板的管理能力有待于提升，在招人時(shí)，主要招聘忠誠(chéng)度高的人，容易管理。

5、招人：個(gè)人魅力。企業(yè)影響力小，主要靠老板的為人處世方面所表現(xiàn)出來(lái)的人格魅力，影響到應(yīng)聘者。

6、制度：個(gè)體戶階段，人比較少，暫時(shí)不需要很多的制度，做些基本的規(guī)定就可以。比如考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定等。

7、財(cái)務(wù)：流水賬。使用進(jìn)銷存軟件，能夠計(jì)算查詢銷售收入、毛利、毛利率。每天開(kāi)支的費(fèi)用做好紀(jì)錄，記上流水賬，把每個(gè)月或者每年的固定開(kāi)支分?jǐn)偟矫總€(gè)月，可以計(jì)算出每月的利潤(rùn)。

二、崗位化階段

當(dāng)銷售收入達(dá)到500萬(wàn)至1000萬(wàn)之間，人員5人以上，企業(yè)就進(jìn)入了崗位化階段，需要對(duì)人員進(jìn)行分工，完善管理。主要有以下管理要點(diǎn)。

1、形成生意模型。找到兩個(gè)以上的成功因子：生產(chǎn)（采購(gòu)）和銷售。帶領(lǐng)員工一起思考，總結(jié)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，研究自己是如何使顧客滿意，是怎么感動(dòng)顧客，促使其自愿主動(dòng)的轉(zhuǎn)介紹顧客。這就形成了銷售的成功因子。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)如何控制產(chǎn)品質(zhì)量、如何提高產(chǎn)量、如何維護(hù)好設(shè)備、如何調(diào)動(dòng)車間工人的積極性的方法，形成生產(chǎn)的成功因子。

2、用人。用有能力的人，和老板互補(bǔ)的人。比如老板擅長(zhǎng)營(yíng)銷，就用善于管理的人才，建立管理體系、建立規(guī)章制度，建立人才培訓(xùn)、考核、激勵(lì)辦法等等。

3、管理模式。采用參與式管理。參與式管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過(guò)程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與式管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。

抓大放小，對(duì)兩種人不能放權(quán)：重復(fù)犯錯(cuò)誤的人和做事不要?jiǎng)e人參與的人。重復(fù)犯錯(cuò)的人，總是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，永遠(yuǎn)不讓老板放心，很難將工作做到有條不紊。做事不要?jiǎng)e人參與，不能包容別人，搞自己的一套，把私心放在前面，早晚會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。

4、重點(diǎn)工作：銷售。增加企業(yè)的銷售收入是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵，只有銷售收入增加了，規(guī)模大了，才能獲得更多的利潤(rùn)，才能在市場(chǎng)上立足。

5、招人：靠個(gè)人魅力。網(wǎng)絡(luò)招聘可以選擇58同城網(wǎng)站，繳納年費(fèi)。吸引新員工的主要靠老板的個(gè)人魅力，這需要老板增加個(gè)人的魅力。

6、制度：需要逐步增加相應(yīng)的制度。要制定的主要制度有考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定、薪酬制度、入庫(kù)制度、出庫(kù)制度、盤(pán)點(diǎn)制度、財(cái)務(wù)制度。

7、財(cái)務(wù)：使用直銷存軟件。嚴(yán)格入庫(kù)數(shù)據(jù)的錄入和開(kāi)單入庫(kù)準(zhǔn)確，所有入庫(kù)和出庫(kù)必須打印單據(jù)。

三、公司化階段

銷售收入超過(guò)1000萬(wàn)、在1億以內(nèi)，企業(yè)的人數(shù)大約10人以上，就進(jìn)入公司化階段。這個(gè)階段要健全組織架構(gòu)，挑選部門(mén)經(jīng)理，培養(yǎng)管理人員，公司化階段的管理重點(diǎn)有以下幾點(diǎn)。

1、組織結(jié)構(gòu)：明確部門(mén)職責(zé)。逐漸建立的部門(mén)有營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、人力資源部、行政部。部門(mén)的設(shè)置根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要設(shè)立，不要直接一步到位。

2、用人：有專業(yè)度的人。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸增大，客戶群的增加，市場(chǎng)對(duì)人才的專業(yè)度要求越來(lái)越高，后勤部門(mén)的服務(wù)也需要越來(lái)越專業(yè)。部門(mén)經(jīng)理如果外招，要從事本專業(yè)3年以上，本崗位2年以上。

3、招人：用公司的愿景和正規(guī)的管理體系吸引人才。愿景是企業(yè)三年、五年、十年后發(fā)展到什么樣子，能給員工帶來(lái)什么好處。正規(guī)的管理體系能讓員工養(yǎng)成好的習(xí)慣，能提高員工的工作能力，對(duì)今后的發(fā)展有很大的好處。

4、重點(diǎn)工作：人力資源，引入績(jī)效考核。這個(gè)階段在部門(mén)建設(shè)中，應(yīng)重視人力資源工作，配備專業(yè)的人力資源人才。人員配置根據(jù)企業(yè)的規(guī)模配備。

5、管理模式：授權(quán)管理。這個(gè)階段的管理模式要重視授權(quán)，通過(guò)授權(quán)，一方面可以減少老板的工作量，提高效率；另一方面，可以培養(yǎng)現(xiàn)有隊(duì)伍，迅速提高他們的能力。

6、制度：要逐步完善制度。這個(gè)階段制度非常重要。只有規(guī)定好每項(xiàng)工作的做法，清晰每項(xiàng)工作的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、做不好的處理辦法，人們才能真正做到工作有條不紊，做好工作，不出問(wèn)題。

7、財(cái)務(wù)。所有的費(fèi)用使用單據(jù)報(bào)銷，形成財(cái)務(wù)賬。進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，形成財(cái)務(wù)報(bào)表。能計(jì)算出毛利、毛利率、凈利率和凈利率。

四、分公司化階段

當(dāng)公司的銷售收入超過(guò)1億，始終不能增加銷售額，這時(shí)候要考慮開(kāi)分店或者開(kāi)分公司，裂變組織，增加銷售額。分公司化階段的管理要點(diǎn)如下。

1、開(kāi)店或分公司。

每個(gè)部門(mén)找一個(gè)助理（系統(tǒng)級(jí)或經(jīng)營(yíng)級(jí)的人），有部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，制定培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)3—6個(gè)月。開(kāi)分店時(shí)，抽掉一部分助理或者經(jīng)理，形成新中層班子。從中選一個(gè)能力強(qiáng)、責(zé)任心、胸懷大一些的人作為店長(zhǎng)。

2、成立人才孵化中心

當(dāng)公司開(kāi)了兩個(gè)店的時(shí)候，在第一、第二個(gè)店中挑4—6個(gè)人到人才孵化中心進(jìn)行培養(yǎng)。開(kāi)第三個(gè)店時(shí)，派到新店實(shí)踐，人才孵化中心的負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)，培養(yǎng)3—6個(gè)月后，人才孵化中心的負(fù)責(zé)人撤出。

人才孵化中心職責(zé)：（1）挑選適合做管理的人才；（2）培養(yǎng)管理者；（3）輔導(dǎo)新店的管理；（4）為公司管理層和新店提建議；（5）研究子公司的戰(zhàn)略。

3、用人：用專家。最低系統(tǒng)級(jí)的專業(yè)人才。在分公司階段，企業(yè)的規(guī)模比較大，對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的要求非常高，在重要崗位的人才要求較高，因此，要用專家型人才。

4、招人：共同的事業(yè)，有股份。對(duì)于重點(diǎn)崗位的人才，如公司副總、總監(jiān)、分公司經(jīng)理等重要崗位的人才，可以用股份吸引人才。

5、重要部門(mén)：企業(yè)發(fā)展部門(mén)。這一階段的企業(yè)發(fā)展速度是非常快的，要研究制定其要求發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。這個(gè)部門(mén)的職責(zé)是：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行跟蹤；（2）分公司或者新項(xiàng)目的立項(xiàng)、考察；（3）公司重大決策的建議。

6、管理模式：目標(biāo)管理。各個(gè)分子公司或者母公司的目標(biāo)制定，績(jī)效考核指標(biāo)的確定，薪酬激勵(lì)方案的確定，應(yīng)在每年底或者次年年初，或者每個(gè)新項(xiàng)目、分公司開(kāi)始前、確定完畢。各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)進(jìn)行檢視，并進(jìn)是兌現(xiàn)。

7、重點(diǎn)工作：建立分公司或者開(kāi)設(shè)新項(xiàng)目。這一階段的主要工作是業(yè)務(wù)的裂變，增加分公司或者新項(xiàng)目，從而增加銷售收入，獲得更多利潤(rùn)。