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人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
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孟森:不同階段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)—摘自《企業(yè)自動(dòng)運(yùn)行系統(tǒng)》
2019-01-08 2503

企業(yè)和個(gè)人都具有一定的能量,并且可以按照能量的大小順序排列,形成管理的能級(jí),就像原子中電子的能級(jí)一樣。我們把企業(yè)的能級(jí)分為個(gè)體戶(hù)階段、崗位化階段、公司化階段、分公司化階段、集團(tuán)化階段、產(chǎn)業(yè)化階段、資產(chǎn)化階段七個(gè)能級(jí)。

一、個(gè)體戶(hù)階段

個(gè)體戶(hù)階段是許多企業(yè)剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候的一種組織形式,企業(yè)盈利能力比較少,請(qǐng)不起能力強(qiáng)的員工,人員一般只有2-5人,銷(xiāo)售額100萬(wàn)-500萬(wàn)之間。主要有以下管理要點(diǎn)。

1、老板親自干。人數(shù)少,重要的事情需要自己親自干,通過(guò)親自干,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),找到自己的“成功因子”,總結(jié)后形成文字,不斷地完善,把這些“成功因子”傳授給員工。

2、管理模式:權(quán)威式管理。企業(yè)還沒(méi)有完全規(guī)范的管理模式,主要靠老板的能力和威信形成權(quán)威,進(jìn)行權(quán)威管理。

3、重點(diǎn)工作:銷(xiāo)售。此階段的重點(diǎn)是企業(yè)快速增長(zhǎng)的,增加銷(xiāo)售收入,主要工作是考慮如何增加銷(xiāo)售額,如何提高銷(xiāo)售能力,如何增加更多的新產(chǎn)品,以促進(jìn)銷(xiāo)售工作。

4、用人:有忠誠(chéng)度的人。這個(gè)階段的老板的管理能力有待于提升,在招人時(shí),主要招聘忠誠(chéng)度高的人,容易管理。

5、招人:個(gè)人魅力。企業(yè)影響力小,主要靠老板的為人處世方面所表現(xiàn)出來(lái)的人格魅力,影響到應(yīng)聘者。

6、制度:個(gè)體戶(hù)階段,人比較少,暫時(shí)不需要很多的制度,做些基本的規(guī)定就可以。比如考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定等。

7、財(cái)務(wù):流水賬。使用進(jìn)銷(xiāo)存軟件,能夠計(jì)算查詢(xún)銷(xiāo)售收入、毛利、毛利率。每天開(kāi)支的費(fèi)用做好紀(jì)錄,記上流水賬,把每個(gè)月或者每年的固定開(kāi)支分?jǐn)偟矫總€(gè)月,可以計(jì)算出每月的利潤(rùn)。

二、崗位化階段

當(dāng)銷(xiāo)售收入達(dá)到500萬(wàn)至1000萬(wàn)之間,人員5人以上,企業(yè)就進(jìn)入了崗位化階段,需要對(duì)人員進(jìn)行分工,完善管理。主要有以下管理要點(diǎn)。

1、形成生意模型。找到兩個(gè)以上的成功因子:生產(chǎn)(采購(gòu))和銷(xiāo)售。帶領(lǐng)員工一起思考,總結(jié)自己的工作經(jīng)驗(yàn),研究自己是如何使顧客滿(mǎn)意,是怎么感動(dòng)顧客,促使其自愿主動(dòng)的轉(zhuǎn)介紹顧客。這就形成了銷(xiāo)售的成功因子。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)如何控制產(chǎn)品質(zhì)量、如何提高產(chǎn)量、如何維護(hù)好設(shè)備、如何調(diào)動(dòng)車(chē)間工人的積極性的方法,形成生產(chǎn)的成功因子。

2、用人。用有能力的人,和老板互補(bǔ)的人。比如老板擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo),就用善于管理的人才,建立管理體系、建立規(guī)章制度,建立人才培訓(xùn)、考核、激勵(lì)辦法等等。

3、管理模式。采用參與式管理。參與式管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過(guò)程及各級(jí)管理工作,讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題,他們可以感到上級(jí)主管的信任,從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感;同時(shí),參與式管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人一種成就感。

抓大放小,對(duì)兩種人不能放權(quán):重復(fù)犯錯(cuò)誤的人和做事不要?jiǎng)e人參與的人。重復(fù)犯錯(cuò)的人,總是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題,永遠(yuǎn)不讓老板放心,很難將工作做到有條不紊。做事不要?jiǎng)e人參與,不能包容別人,搞自己的一套,把私心放在前面,早晚會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。

4、重點(diǎn)工作:銷(xiāo)售。增加企業(yè)的銷(xiāo)售收入是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵,只有銷(xiāo)售收入增加了,規(guī)模大了,才能獲得更多的利潤(rùn),才能在市場(chǎng)上立足。

5、招人:靠個(gè)人魅力。網(wǎng)絡(luò)招聘可以選擇58同城網(wǎng)站,繳納年費(fèi)。吸引新員工的主要靠老板的個(gè)人魅力,這需要老板增加個(gè)人的魅力。

6、制度:需要逐步增加相應(yīng)的制度。要制定的主要制度有考勤規(guī)定、衛(wèi)生規(guī)定、貨款規(guī)定、薪酬制度、入庫(kù)制度、出庫(kù)制度、盤(pán)點(diǎn)制度、財(cái)務(wù)制度。

7、財(cái)務(wù):使用直銷(xiāo)存軟件。嚴(yán)格入庫(kù)數(shù)據(jù)的錄入和開(kāi)單入庫(kù)準(zhǔn)確,所有入庫(kù)和出庫(kù)必須打印單據(jù)。

三、公司化階段

銷(xiāo)售收入超過(guò)1000萬(wàn)、在1億以?xún)?nèi),企業(yè)的人數(shù)大約10人以上,就進(jìn)入公司化階段。這個(gè)階段要健全組織架構(gòu),挑選部門(mén)經(jīng)理,培養(yǎng)管理人員,公司化階段的管理重點(diǎn)有以下幾點(diǎn)。

1、組織結(jié)構(gòu):明確部門(mén)職責(zé)。逐漸建立的部門(mén)有營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、人力資源部、行政部。部門(mén)的設(shè)置根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要設(shè)立,不要直接一步到位。

2、用人:有專(zhuān)業(yè)度的人。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸增大,客戶(hù)群的增加,市場(chǎng)對(duì)人才的專(zhuān)業(yè)度要求越來(lái)越高,后勤部門(mén)的服務(wù)也需要越來(lái)越專(zhuān)業(yè)。部門(mén)經(jīng)理如果外招,要從事本專(zhuān)業(yè)3年以上,本崗位2年以上。

3、招人:用公司的愿景和正規(guī)的管理體系吸引人才。愿景是企業(yè)三年、五年、十年后發(fā)展到什么樣子,能給員工帶來(lái)什么好處。正規(guī)的管理體系能讓員工養(yǎng)成好的習(xí)慣,能提高員工的工作能力,對(duì)今后的發(fā)展有很大的好處。

4、重點(diǎn)工作:人力資源,引入績(jī)效考核。這個(gè)階段在部門(mén)建設(shè)中,應(yīng)重視人力資源工作,配備專(zhuān)業(yè)的人力資源人才。人員配置根據(jù)企業(yè)的規(guī)模配備。

5、管理模式:授權(quán)管理。這個(gè)階段的管理模式要重視授權(quán),通過(guò)授權(quán),一方面可以減少老板的工作量,提高效率;另一方面,可以培養(yǎng)現(xiàn)有隊(duì)伍,迅速提高他們的能力。

6、制度:要逐步完善制度。這個(gè)階段制度非常重要。只有規(guī)定好每項(xiàng)工作的做法,清晰每項(xiàng)工作的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、做不好的處理辦法,人們才能真正做到工作有條不紊,做好工作,不出問(wèn)題。

7、財(cái)務(wù)。所有的費(fèi)用使用單據(jù)報(bào)銷(xiāo),形成財(cái)務(wù)賬。進(jìn)行財(cái)務(wù)核算,形成財(cái)務(wù)報(bào)表。能計(jì)算出毛利、毛利率、凈利率和凈利率。

四、分公司化階段

當(dāng)公司的銷(xiāo)售收入超過(guò)1億,始終不能增加銷(xiāo)售額,這時(shí)候要考慮開(kāi)分店或者開(kāi)分公司,裂變組織,增加銷(xiāo)售額。分公司化階段的管理要點(diǎn)如下。

1、開(kāi)店或分公司。

每個(gè)部門(mén)找一個(gè)助理(系統(tǒng)級(jí)或經(jīng)營(yíng)級(jí)的人),有部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)培養(yǎng),制定培養(yǎng)計(jì)劃,培養(yǎng)3—6個(gè)月。開(kāi)分店時(shí),抽掉一部分助理或者經(jīng)理,形成新中層班子。從中選一個(gè)能力強(qiáng)、責(zé)任心、胸懷大一些的人作為店長(zhǎng)。

2、成立人才孵化中心

當(dāng)公司開(kāi)了兩個(gè)店的時(shí)候,在第一、第二個(gè)店中挑4—6個(gè)人到人才孵化中心進(jìn)行培養(yǎng)。開(kāi)第三個(gè)店時(shí),派到新店實(shí)踐,人才孵化中心的負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)培養(yǎng),培養(yǎng)3—6個(gè)月后,人才孵化中心的負(fù)責(zé)人撤出。

人才孵化中心職責(zé):(1)挑選適合做管理的人才;(2)培養(yǎng)管理者;(3)輔導(dǎo)新店的管理;(4)為公司管理層和新店提建議;(5)研究子公司的戰(zhàn)略。

3、用人:用專(zhuān)家。最低系統(tǒng)級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才。在分公司階段,企業(yè)的規(guī)模比較大,對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的要求非常高,在重要崗位的人才要求較高,因此,要用專(zhuān)家型人才。

4、招人:共同的事業(yè),有股份。對(duì)于重點(diǎn)崗位的人才,如公司副總、總監(jiān)、分公司經(jīng)理等重要崗位的人才,可以用股份吸引人才。

5、重要部門(mén):企業(yè)發(fā)展部門(mén)。這一階段的企業(yè)發(fā)展速度是非常快的,要研究制定其要求發(fā)展戰(zhàn)略,并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。這個(gè)部門(mén)的職責(zé)是:(1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行跟蹤;(2)分公司或者新項(xiàng)目的立項(xiàng)、考察;(3)公司重大決策的建議。

6、管理模式:目標(biāo)管理。各個(gè)分子公司或者母公司的目標(biāo)制定,績(jī)效考核指標(biāo)的確定,薪酬激勵(lì)方案的確定,應(yīng)在每年底或者次年年初,或者每個(gè)新項(xiàng)目、分公司開(kāi)始前、確定完畢。各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)進(jìn)行檢視,并進(jìn)是兌現(xiàn)。

7、重點(diǎn)工作:建立分公司或者開(kāi)設(shè)新項(xiàng)目。這一階段的主要工作是業(yè)務(wù)的裂變,增加分公司或者新項(xiàng)目,從而增加銷(xiāo)售收入,獲得更多利潤(rùn)。



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