導(dǎo)入思維」
         企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其成長(zhǎng)與發(fā)展永遠(yuǎn)處在一個(gè)動(dòng)態(tài)運(yùn)作過(guò)程之中，正如美國(guó)一管理學(xué)家所言：“沒(méi)有凝滯的組織，它永遠(yuǎn)處在形成組織之中?！痹谶@動(dòng)態(tài)過(guò)程中，企業(yè)的物質(zhì)和非物質(zhì)狀態(tài)也都處于一個(gè)不斷變化過(guò)程中。如何保證企業(yè)人力資源有效地長(zhǎng)期為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，這就需要企業(yè)面對(duì)環(huán)境、自身?xiàng)l件和人力資源特性進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。其中的人力資源“活性”激發(fā)和提升，是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本和源動(dòng)力，筆者（佟天佑）以親歷工作經(jīng)驗(yàn)和顧問(wèn)服務(wù)心得，簡(jiǎn)明扼要地通過(guò)三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

三、人力資源經(jīng)營(yíng)

1、人力資源的核心地位
        人力資源是企業(yè)五大資源當(dāng)中最重要的資源，也是最關(guān)鍵的因素，對(duì)大數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源費(fèi)用是該組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)中的主要成本，人力資源的素質(zhì)直接影響到工作的成績(jī)和效果，是人操縱機(jī)器，人設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，人提供新服務(wù)，人制定戰(zhàn)略，決定組織的目標(biāo)。
        任何一個(gè)組織，沒(méi)有有效的人力資源，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)是根本不可能的。人的資源支配物、財(cái)和信息資源，可以說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是人的經(jīng)營(yíng)，包括經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)營(yíng)客戶(hù)。在企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理中，其價(jià)值鏈所反映也正是以員工為始發(fā)點(diǎn)，效率與素質(zhì)、滿(mǎn)意和服務(wù)，才有達(dá)到顧客的認(rèn)可境界。這樣的良性循環(huán)，正是源于從企業(yè)人理念到實(shí)際行動(dòng)的緊密連接。（解讀圖略）

2、如何達(dá)成企業(yè)人經(jīng)營(yíng)軟著陸
        從企業(yè)大寫(xiě)的人來(lái)說(shuō)，每一個(gè)過(guò)程和環(huán)節(jié)，都需要從管理人員到員工的把握和承接。要讓馬兒跑得快，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)給予良草，發(fā)掘員工的內(nèi)心資源，進(jìn)而讓他們逐步獲得從精神到物質(zhì)的滿(mǎn)足和看到有“奔跑”的方向。這樣內(nèi)滿(mǎn)意產(chǎn)生后，自然會(huì)在上級(jí)帶領(lǐng)下加倍努力去贏得顧客的滿(mǎn)意，并爭(zhēng)取更多附加值服務(wù)，優(yōu)良產(chǎn)品和品質(zhì)也就順理成章了。
        在經(jīng)營(yíng)策略和作風(fēng)上應(yīng)有面對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的靈活性，比如，對(duì)內(nèi)部已經(jīng)固有的習(xí)慣，應(yīng)采取重新發(fā)掘或注入新的元素。這方面的切入可考慮展開(kāi)企業(yè)人價(jià)值觀的討論和如何達(dá)到內(nèi)外滿(mǎn)意鏈接等主題宣導(dǎo)，形成實(shí)際上對(duì)于組織凝聚力的思考和行動(dòng)上檢索。簡(jiǎn)單地說(shuō)，引導(dǎo)員工為之奮斗和努力的旗幟是什么？付出與回報(bào)又是什么？

3、適用的便是人才，是經(jīng)營(yíng)人的法則
   ★ 在企業(yè)人經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，爭(zhēng)取而且越快越好的就是淡化員工等級(jí)制和刻意的行政區(qū)別，讓操作的員工感受到彼此在人格上的平等，只有責(zé)任大小之別，沒(méi)有高低之分。讓管理人員以能力去證明權(quán)力的有效性。比如，員工的心悅誠(chéng)服來(lái)自上級(jí)的權(quán)責(zé)和能力與藝術(shù)。
   ★ 從接近和加入“大家庭”觀念到“命運(yùn)共同體”的建立，可把客戶(hù)的給予的回贈(zèng)也作為資源的理念，將是企業(yè)人經(jīng)營(yíng)與服務(wù)達(dá)到成功的開(kāi)端和保證。

4、某企業(yè)人員服務(wù)年限數(shù)據(jù)分析
        某企業(yè)創(chuàng)辦十年，形成專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)（包括OEM）、銷(xiāo)售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國(guó)六大地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)的認(rèn)同和信賴(lài)。以下是在提供項(xiàng)目顧問(wèn)服務(wù)的調(diào)研摘錄：
  ★ 分析一：服務(wù)3年以上人員35人，占在冊(cè)人數(shù)比例：35人/240人≈14.58%，其中服務(wù)5年上；15人/240人=6.25%，3~4年：20人/240人≈8.33%，分析：結(jié)合公司實(shí)況，應(yīng)為有利因素，低于20%~30%區(qū)間，易于引入新思維和管理意識(shí)，降低陋習(xí)和緩解定勢(shì)；但從另一個(gè)角度說(shuō)，說(shuō)明貴公司的員工敬業(yè)和企業(yè)凝聚力較薄弱。
  ★ 分析二：服務(wù)1~2年人員55人，占在冊(cè)人數(shù)比例：55人/240人≈22.92%分析：結(jié)合公司實(shí)況，低于30%~50%，這一區(qū)間和人員正處于新與舊觀念，規(guī)范與習(xí)慣時(shí)段，有利于從速引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序，避免或減少惰性沉淀，從另一角度也反映出①的分析，員工敬業(yè)和企業(yè)凝聚力較薄弱。
  ★ 分析三：服務(wù)1年以?xún)?nèi)人員150人，占在冊(cè)人數(shù)比例：150人/240人≈62.50%。分析：由于生產(chǎn)在2000年引入OEM作業(yè)，新員工增加，其人力資源標(biāo)準(zhǔn)考察為：取其各標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間中間值，即：100%-（25%+40%）=35%；現(xiàn)況與實(shí)際評(píng)估：62.50%-35%=27.50%。因此，從動(dòng)態(tài)控制角度；企業(yè)內(nèi)管理強(qiáng)化與訓(xùn)導(dǎo)更為迫切。服務(wù)年限（解讀圖略）

「概要提示」
        凡事都有一個(gè)量與度的概念，更有一個(gè)時(shí)機(jī)掌握的問(wèn)題。如同木桶原理，當(dāng)決定要提高裝水的容量，就必須檢查木桶是否要回補(bǔ)短板；若然能夠未雨綢繆，在還沒(méi)有變成當(dāng)務(wù)之急時(shí)就考慮補(bǔ)短板的方法，做到有備無(wú)患。當(dāng)今時(shí)世，變是永恒的，不變才是相對(duì)。特別是危與機(jī)并存之際。用筆者（佟天佑）在“新形勢(shì)下HR應(yīng)對(duì)之策”講座所指出的：短板無(wú)時(shí)不在，我們可以設(shè)想，當(dāng)原來(lái)的短報(bào)補(bǔ)上以后，自然地會(huì)有另外的短板出現(xiàn)，這正是人力資源如何激發(fā)活性的主題，更是企業(yè)運(yùn)營(yíng)要解決的問(wèn)題和面對(duì)的挑戰(zhàn)。（若轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明原創(chuàng)者）