從目前看，主要的歸集形態(tài)是：一個角度，創(chuàng)業(yè)者一般既是股東也是經(jīng)營者，治理結(jié)構(gòu)三個層次扁平為一個層次。另一個角度，創(chuàng)業(yè)者多為家族成員，經(jīng)營者一般也是家族成員，家族所有、家族經(jīng)營，也引入部分職業(yè)經(jīng)理人。這種體制有利于形成簡單而清晰的利益格局，有利于降低內(nèi)部人控制的風(fēng)險和內(nèi)部交易成本，有利于提高經(jīng)營決策效率和市場響應(yīng)速度。

      當(dāng)民營企業(yè)中的家族成員間其血緣關(guān)系和家長式權(quán)威得到體現(xiàn)時，也有利于防范和處理企業(yè)危機(jī)，有利于前瞻、系統(tǒng)地培養(yǎng)企業(yè)接班人。可以這樣說，在職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不全、職業(yè)道德風(fēng)險偏大的背景下，民營企業(yè)的如此體制有很大的適應(yīng)性和合理性。但深入分析，不難發(fā)現(xiàn)這種體制的缺陷。當(dāng)創(chuàng)業(yè)股東與經(jīng)營者角色完全合于一身，長期看不利于企業(yè)發(fā)展。

      主要問題在于：一是因為兩種角色對人的素質(zhì)和責(zé)任要求很不一致，能圓滿勝任雙重身份的人并不多見；二是股東作為經(jīng)營者時，在權(quán)衡各利益群體關(guān)系時，難免出現(xiàn)有失公允的現(xiàn)象。至于民營企業(yè)中家族管理的問題就更為明顯，民營企業(yè)的文化和氛圍難以吸引優(yōu)秀人才；企業(yè)管理往往因缺乏透明度引發(fā)市場疑慮，家族成員的血緣關(guān)系并不能消除彼此間的利益沖突。單單做這樣的橫向?qū)Ρ纫饬x并不大，關(guān)鍵在于，如何定義所謂的家族企業(yè)？如何順應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段而采取不同的民營企業(yè)形態(tài)？

      從所有權(quán)掌控的家族企業(yè)，只是說明一個家族在一家企業(yè)中持有一定的股份(絕對控股或相對控股或單一股份較多，并不說明家族成員必然參與董事會或經(jīng)營層或管理層，最終參與與否，由相應(yīng)的機(jī)制、法律和制度決定，而并非完全出自個人的主觀意愿或意志。

      從國外成功企業(yè)的情況，也有過創(chuàng)業(yè)者兼經(jīng)營者、股東兼經(jīng)營層的經(jīng)歷，也有過家族所有、經(jīng)營和管理的經(jīng)歷。但為了獲得更大的可持續(xù)發(fā)展，這些企業(yè)總體的趨勢通常是：努力突破自身和家族局限，開放地整合資本、人才等，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和效率提升，從而為市場競爭注入更大的動力，最終為相關(guān)利益者帶來更大的價值回報。

      筆者（佟天佑）認(rèn)為：這是民營企業(yè)治理與管理的出路，也是民營企業(yè)壯大與發(fā)展的保證。