巴菲特人才觀：經(jīng)理人的賺錢(qián)能力

文/張從忠

眾所周知，巴菲特考慮收購(gòu)一家公司的時(shí)候，他會(huì)嚴(yán)肅地考察公司管理者的品質(zhì)。伯克希爾所購(gòu)買(mǎi)的公司，都是由誠(chéng)實(shí)和有能力的人進(jìn)行管理的，經(jīng)理職務(wù)則由巴菲特欣賞和信任的人擔(dān)任。巴菲特苦苦尋求的公司管理者要具備以下三個(gè)特征。
　　第一，管理者是理性的；
　　第二，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)股東坦誠(chéng)；
　　第三，管理者應(yīng)當(dāng)能夠拒絕潛規(guī)則。
　　巴菲特給一個(gè)經(jīng)理的最高口頭評(píng)價(jià)是這位經(jīng)理能像公司其他人一樣行事和思考。意思是這位經(jīng)理不但能一直緊盯公司的基本目標(biāo)，即提高股東的資本報(bào)酬，還能理智地推進(jìn)這一目標(biāo)。巴菲特很欣賞這樣的經(jīng)理，他們能承擔(dān)自己的責(zé)任，向股東徹底地、坦誠(chéng)地匯報(bào)公司情況，并有勇氣拒絕盲目地效仿同行。    
一、五種不稱職的領(lǐng)導(dǎo)
 在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該問(wèn)自己兩個(gè)基本的問(wèn)題：“激勵(lì)我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力是什么？”和“我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的目的是什么？”如果說(shuō)第一個(gè)問(wèn)題的答案是“權(quán)力、名望和金錢(qián)”，那么領(lǐng)導(dǎo)者最終很可能會(huì)因此而掉入“不稱職”的陷阱。
 五種不稱職的領(lǐng)導(dǎo)包括：第一種是那些缺乏自我意識(shí)和自尊的冒充者；第二種是那些偏離自己原有價(jià)值觀的狡辯者；第三種是那些總是渴求贊美的名利狂；第四種是沒(méi)能成功地建立自己的個(gè)人支持網(wǎng)絡(luò)的孤獨(dú)者；第五種是那些無(wú)法建立完整生活的流星人。
1、冒充者
 冒充者們往往都是通過(guò)玩弄各種手段在自己的組織中平步青云的。他們深諳升官發(fā)財(cái)?shù)拿卦E，而且不允許任何人阻擋自己前進(jìn)的道路。他們大都是馬基雅維利的忠實(shí)信徒，總是不遺余力地挖空心思往上爬。他們是最高明的政治動(dòng)物，可以輕松地挖出自己潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后逐個(gè)將其鏟除。他們不喜歡自我反省，也很少會(huì)讓自己變得更有自知之明。
 美國(guó)前總統(tǒng)林肯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你想要考驗(yàn)一個(gè)人，那就給他絕對(duì)的權(quán)力?！痹诘玫綑?quán)力之后，這些冒充者們往往會(huì)感到缺乏足夠的自信，不知道該如何使用權(quán)力，因此會(huì)開(kāi)始懷疑下屬們?cè)跁r(shí)刻瞄準(zhǔn)自己的位置?？梢?jiàn)，他們最擅長(zhǎng)的就是內(nèi)部爭(zhēng)斗。
 由于內(nèi)心總是充滿疑慮，因而他們無(wú)法果斷地做出決定。這種優(yōu)柔寡斷又直接影響到公司的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，抵觸來(lái)自公司內(nèi)部的批評(píng)，堵塞言路。這樣一來(lái)，能干的下屬們開(kāi)始與上司言和，開(kāi)始閉上嘴巴，而那些繼續(xù)留在組織中的人便會(huì)有一種毫無(wú)自主權(quán)的感覺(jué)。
2、狡辯者
 在組織之外的人看來(lái)，能自圓其說(shuō)的人似乎總能脫身事外。當(dāng)形勢(shì)的發(fā)展對(duì)自己不利時(shí)，他們就會(huì)歸咎于外部原因或自己的下屬，或者是找一些治標(biāo)不治本的解決方案。這種人很少會(huì)主動(dòng)站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
 隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷提高，所面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越大，他們就會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移到下屬身上。當(dāng)這種做法仍然達(dá)不到效果的時(shí)候，他們便會(huì)削減投入到技術(shù)研究、企業(yè)發(fā)展計(jì)劃或組織建設(shè)等方面的資金，以便在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。最終，他們所在的組織就會(huì)不得不為這些短視的做法付出代價(jià)。他們就會(huì)開(kāi)始篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比如在季度銷(xiāo)售額當(dāng)中虛報(bào)未來(lái)的收入，或者用庫(kù)存來(lái)填充客戶的倉(cāng)庫(kù)。并振振有詞地表示自己很快就能將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。近年來(lái)，狡辯者的這些做法正變得越來(lái)越明顯，許多執(zhí)行官們?yōu)榱擞贤顿Y者們的期待而不惜犧牲公司的長(zhǎng)期利益。正如沃倫•本尼斯所說(shuō)的那樣：“否認(rèn)和預(yù)測(cè)是妨礙我們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的大敵?！?br />3、名利狂
 名利狂總是會(huì)用外界對(duì)自己的評(píng)價(jià)來(lái)定義自己的價(jià)值。在追求成功的過(guò)程中，他們把自己的目標(biāo)定義為金錢(qián)、聲譽(yù)、榮耀和權(quán)力。在很多情況下，他們似乎覺(jué)得自己的名字能否出現(xiàn)在“最有權(quán)勢(shì)的商業(yè)領(lǐng)袖”名單當(dāng)中比組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值還要重要。他們對(duì)名譽(yù)有一種無(wú)法抑制的渴望?？捎捎谶@個(gè)世界上總是有人比他們更有錢(qián)、更出名、更有權(quán)勢(shì)，所以無(wú)論取得了怎樣的成就，他們總是無(wú)法感到滿足。在內(nèi)心深處，這些人總是感覺(jué)非?？仗?。
4、孤獨(dú)者
 孤獨(dú)者會(huì)拒絕與其他人建立密切的關(guān)系，或者拒絕建立任何支持網(wǎng)絡(luò)。他們相信自己可以，而且必須獨(dú)立完成自己的工作。但與那些比較內(nèi)向的人不同的是，孤獨(dú)者經(jīng)常會(huì)犯一些比較嚴(yán)重的錯(cuò)誤。當(dāng)沒(méi)有達(dá)成理想的結(jié)果、人們開(kāi)始對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力提出質(zhì)疑時(shí)，他們就會(huì)嚴(yán)陣以待，想盡辦法擊退質(zhì)疑者。他們只是在生硬地追求自己的個(gè)人目標(biāo)，根本意識(shí)不到有時(shí)恰恰是自己的行為妨礙了自己的發(fā)展。正是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他們的組織開(kāi)始陷入崩潰。
5、流星人
 流星人的生活完全是以工作為核心的。在旁觀者看來(lái)，流星人就像是一部永動(dòng)機(jī)，他們總是在轉(zhuǎn)動(dòng)，總是在不停地向前趕。他們很少會(huì)留出時(shí)間給自己的家人、朋友、社區(qū)，甚至是自己，為了工作寧可犧牲寶貴的睡眠和運(yùn)動(dòng)時(shí)間。隨著流星人的步伐越跑越快，其壓力也會(huì)變得越來(lái)越大。
 流星人的事業(yè)發(fā)展極其迅速，以至于他們根本不可能有時(shí)間去從自己的錯(cuò)誤當(dāng)中學(xué)習(xí)。工作一兩年后，當(dāng)手頭的工作還沒(méi)有任何結(jié)果的時(shí)候，他們便會(huì)開(kāi)始追逐下一個(gè)目標(biāo)。而當(dāng)看到自己引起的失誤開(kāi)始浮出水面時(shí)，他們的焦慮會(huì)逐漸增加，于是便迫切地希望轉(zhuǎn)到一個(gè)新的崗位上。如果上司沒(méi)有提拔他們，他們就會(huì)轉(zhuǎn)而投向另外一家組織。遲早有一天，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一片問(wèn)題的汪洋之中。而一旦到了這個(gè)時(shí)候，他們就會(huì)做出一些不理智的決定。比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普•裴熙亮在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，首要任務(wù)是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母。但是，他在完成這個(gè)任務(wù)的過(guò)程中，卻沒(méi)有與真正為公司創(chuàng)造財(cái)富的人——資金經(jīng)理和交易商們溝通，也沒(méi)有和公司最重要的資產(chǎn)——客戶打交道。相反，他把主要精力都用于操縱董事會(huì)。
 裴熙亮開(kāi)除了很多敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn)而且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時(shí)間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)裴熙亮的忠誠(chéng)。就這樣，大量的人才開(kāi)始離開(kāi)摩根士丹利。到了2005年，情況發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個(gè)著名的“八人幫”說(shuō)服董事會(huì)驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來(lái)越嚴(yán)重，以及來(lái)自華爾街的壓力，董事會(huì)最終意識(shí)到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間做出選擇。他們最終選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中迷失方向。
 前面描述的五種類型的領(lǐng)導(dǎo)者——冒充者、狡辯者、名利狂、孤獨(dú)者和流星人，都會(huì)把自己看成是一個(gè)無(wú)所不能的英雄。這種心態(tài)比較適合那些單槍匹馬作戰(zhàn)的音樂(lè)家、演員和運(yùn)動(dòng)員們。但對(duì)于一名領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這樣的心態(tài)顯然不行，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，想當(dāng)英雄的人往往不懂得如何向自己的隊(duì)友和下屬授權(quán)。
 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作業(yè)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色并不是吸引其他人追隨自己，而是要懂得如何授權(quán)其他人來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是一味地表現(xiàn)自己，他們就無(wú)法激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。最終，他們的以自我為中心會(huì)讓其他人無(wú)法肩負(fù)起必要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。畢竟，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是在為了領(lǐng)導(dǎo)者的面子而工作的話，他們?yōu)槭裁催€要那么努力呢？許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)問(wèn)，一個(gè)人在迷失之后是否還能返回原來(lái)的軌道。答案是：一名領(lǐng)導(dǎo)者暫時(shí)迷失了自己的方向，只要他們能夠意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的真正目的是授權(quán)給別人，而不是只顧自己，他們就可以重新找回自己的軌道。授權(quán)是一個(gè)從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變過(guò)程。
   寧高寧曾問(wèn)杰克•韋爾奇：“你的成功已經(jīng)成為一個(gè)神話。如果有人想重復(fù)你的成功，如何做到？”韋爾奇說(shuō)：“一個(gè)首席執(zhí)行官的任務(wù)就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯化肥，讓這些種子生根發(fā)芽，茁壯成長(zhǎng)——讓你周?chē)娜瞬粩嗟爻砷L(zhǎng)、發(fā)展、不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執(zhí)行力的人才。把公司的創(chuàng)始人當(dāng)成一個(gè)皇帝，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，這個(gè)公司絕對(duì)不會(huì)成功的。因?yàn)樗鼪](méi)有可持續(xù)性?！彼裕?dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功的內(nèi)涵是提升別人。讓你的下屬更機(jī)敏、更成熟和更大膽，還要幫助每個(gè)成員增加自信，出色地完成任務(wù)。
 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大品質(zhì)就是有愿望和有能力釋放別人的潛力。領(lǐng)導(dǎo)能力最終講的是，幫助其他人實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)不了的東西，就是為了幫助別人看到不同的可能性，看到自身的潛力。美國(guó)奧格威•馬瑟公司總裁奧格威指出：每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
一個(gè)好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，好的硬件設(shè)施以及雄厚的財(cái)力作為支撐，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。其實(shí)，敢用比自己強(qiáng)的人不僅是肚量問(wèn)題，也是信心與能力的問(wèn)題。楚漢相爭(zhēng)中，不會(huì)打仗的劉邦能得天下，是因?yàn)樗袕埩嫉闹\略，蕭何的內(nèi)助，韓信的善戰(zhàn)；賣(mài)草鞋的劉備能在三國(guó)鼎立中獨(dú)占一席，是因?yàn)樗櫭]請(qǐng)得諸葛亮出山相助。對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。
二、從資金分配看經(jīng)理人
在巴菲特看來(lái)，最重要的管理行為是公司資金的分配。因?yàn)殡S著時(shí)間的流逝，資金的分配決定著股東的價(jià)值。如何分配公司的利潤(rùn)才是合理的？是進(jìn)行再投資，還是向股東分配紅利？利潤(rùn)分配的合理性是至關(guān)重要的。合理性是巴菲特管理伯克希爾的有力武器，合理地分配利潤(rùn)把他和別人的公司嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)槠渌靖静痪邆溥@種合理性。
巴菲特認(rèn)為，如何分配公司的利潤(rùn)，除了取決于公司的管理理念之外，還有一個(gè)決定性的因素，那就是公司所處生命周期。隨著公司在不同階段的發(fā)展，公司的增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售、收入以及現(xiàn)金流都會(huì)發(fā)生巨大的變化。
第一階段，公司在發(fā)展時(shí)期，由于研法和生產(chǎn)新產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，會(huì)投入大量資金；
第二階段，處于贏利時(shí)期的公司成長(zhǎng)非常迅速，這個(gè)時(shí)候，公司必須保留所有收入，并通過(guò)借貸資金或是發(fā)行證券來(lái)為公司提供資金支持。
第三階段，公司發(fā)展到成熟時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)速度放慢的現(xiàn)象，公司經(jīng)營(yíng)得到的現(xiàn)金收入高于其發(fā)展階段所需資金和運(yùn)行成本；
第四階段，公司的銷(xiāo)售收入會(huì)減少，但公司的現(xiàn)金仍然過(guò)剩。
在第三和第四階段，就產(chǎn)生了如何分配這些利潤(rùn)的問(wèn)題。如果把這些過(guò)剩的現(xiàn)金全部用于再投資，就能夠產(chǎn)生高于一般水平的證券回報(bào)，即高于資金成本的回報(bào)。那么，公司就應(yīng)當(dāng)保留所有的利潤(rùn)進(jìn)行再投資。這是唯一符合邏輯的做法。然而，大多數(shù)企業(yè)往往是把低于平均水平的資金成本再投入到公司中，保留公司的收入，雖然這是完全不合理的，但卻是非常普遍的做法。
　　如果一家公司在產(chǎn)生一般水平或低于一般水平的投資回報(bào)的情況下，仍能獲得多余的現(xiàn)金收入的話，這家公司可以有三個(gè)選擇：
　　第一，公司可以忽視所存在的問(wèn)題，繼續(xù)以低于一般水平的回報(bào)比率再投資；
　　第二，公司可以收購(gòu)其他公司，以求增長(zhǎng)；
　　第三，公司可以把利潤(rùn)返還給股東。
巴菲特就是在這幾種條件下密切關(guān)注公司領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)。觀察他們會(huì)不會(huì)采取理性的行動(dòng)。那些不顧投資回報(bào)低于一般水平而堅(jiān)持再投資的倡導(dǎo)者相信，這種情況只是暫時(shí)的。他們相信憑借強(qiáng)大的管理能力，能夠改善公司的獲利狀況，股東們也會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)者的這種預(yù)言所迷惑。而公司如果繼續(xù)忽略這種情況，其現(xiàn)金就會(huì)逐漸成為一種無(wú)用的資源，股價(jià)會(huì)迅速下跌。而這些投資回報(bào)低、持有大量現(xiàn)金并且股價(jià)又低的公司，往往會(huì)引來(lái)許多金融大鱷收購(gòu)公司，這也正是公司當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者失掉管理權(quán)的前兆。
為了保護(hù)自己，公司領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)選擇第二種方式：通過(guò)收購(gòu)其他公司來(lái)追求自身的增長(zhǎng)。適時(shí)地宣布公司的收購(gòu)計(jì)劃，通常會(huì)起到刺激股東和驅(qū)走惡意收購(gòu)者的作用。但巴菲特對(duì)這種“買(mǎi)”增長(zhǎng)的做法，持的是懷疑態(tài)度。原因是這種收購(gòu)?fù)ǔＪ窃跇O不理性的狀態(tài)下進(jìn)行的，即動(dòng)用了“過(guò)高的價(jià)格”達(dá)成了交易。而領(lǐng)導(dǎo)者在管理自己公司的同時(shí)，還需要整合并管理新的公司。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者很容易作出錯(cuò)誤的決策，這種昂貴的錯(cuò)誤代價(jià)，無(wú)論是對(duì)公司還是對(duì)股東來(lái)說(shuō)，都會(huì)是一個(gè)不小的打擊。
　　對(duì)此，巴菲特的建議是：如果一家公司的現(xiàn)金逐漸增多，而投資又無(wú)法獲得高于一般水平的回報(bào)，公司領(lǐng)導(dǎo)者唯一合理并且負(fù)責(zé)的做法就是：把這些錢(qián)返還給股東。具體方案可以是提高股息、多分紅和公司股票回購(gòu)幾種方式。在一般人看來(lái)，只要股東們能從股息和紅利中得到現(xiàn)金，就有機(jī)會(huì)尋找回報(bào)更高的投資機(jī)會(huì)。這應(yīng)該是一筆非常不錯(cuò)的交易，因?yàn)樵S多人認(rèn)為股息提高標(biāo)志著公司的運(yùn)營(yíng)情況良好。但巴菲特卻不這么認(rèn)為，他的理由是，衡量一種利潤(rùn)分配是否合理的最可靠標(biāo)準(zhǔn)是要看這種分配方式是否真的能給股東帶來(lái)收益，而不是表面上看去的結(jié)果。
　　然而幾十年來(lái)，伯克希爾公司并沒(méi)有分配股息，股東們對(duì)此也無(wú)異議。巴菲特曾經(jīng)就此詢問(wèn)過(guò)股東們，分配股息紅利有三種方式供他們選擇。
　　第一，把公司所有收入再投資到公司中，不做現(xiàn)金分配；
　　第二，分配適度的股息；
　　第三，按照美國(guó)行業(yè)典型的比率分配股息。
結(jié)果88％的股東愿意選擇繼續(xù)采用目前的運(yùn)行方式，他們同意巴菲特把全部收益實(shí)施再投資。因?yàn)椴讼柕墓蓶|們對(duì)巴菲特的賺錢(qián)能力是非常信任的。
三、是否回購(gòu)公司的股票　
    如果說(shuō)股息的價(jià)值有時(shí)會(huì)被誤解，那么向股東回購(gòu)股票的返還收入方式就更是如此了。可以看出，這種方式對(duì)股東的好處在許多方面是間接的、無(wú)形的和非即時(shí)的。
　　巴菲特認(rèn)為，公司回購(gòu)股票的效果具有兩面性。第一是股票以低于其內(nèi)在價(jià)值的價(jià)格被出售，那么這種回購(gòu)就是一筆不錯(cuò)的交易；第二是公司股票的市價(jià)假定是每股50美元，而其內(nèi)在價(jià)值為100美元，那么公司每購(gòu)買(mǎi)一股都是以1美元的支出獲得2美元的內(nèi)在價(jià)值。這種交易對(duì)股東來(lái)說(shuō)非常有利。
　　如果公司領(lǐng)導(dǎo)者在股市上大量回購(gòu)股票，更進(jìn)一步表明他們的最大興趣是成為公司股東，而不是漠不關(guān)心地?cái)U(kuò)大公司結(jié)構(gòu)。這種姿態(tài)會(huì)向市場(chǎng)發(fā)送出良好的信號(hào)，并能夠吸引其他一些正在尋求有良好管理、能提高股東福利的投資者加以關(guān)注。股東們通常會(huì)在這種回購(gòu)股票行動(dòng)中得到兩次回報(bào)：一次是來(lái)自市場(chǎng)上的公開(kāi)收購(gòu)行為；第二次是由于投資者們對(duì)公司產(chǎn)生興趣，從而對(duì)股價(jià)的上漲發(fā)揮了積極作用。
    巴菲特高度評(píng)價(jià)這樣的經(jīng)理：他們能夠充分、真實(shí)地披露公司的財(cái)務(wù)狀況，并像公布其成績(jī)一樣誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)錯(cuò)誤，而且在各個(gè)方面對(duì)股東都很坦誠(chéng)。他特別尊敬那些不以大眾可接受的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則為借口搞會(huì)計(jì)花招，而是能夠坦誠(chéng)公布公司經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)理們。
　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)只要求披露企業(yè)某個(gè)階段所確定的信息。有些經(jīng)理利用這種最低披露要求，把公司所有的商務(wù)信息湊成一個(gè)階段，使得投資者無(wú)法理解這些公司的利益情況。巴菲特對(duì)此很是嗤之以鼻，他堅(jiān)持認(rèn)為，真正優(yōu)秀的公司在披露財(cái)務(wù)狀況時(shí)多半披露的是數(shù)據(jù)，是那些能真正幫助投資者回答關(guān)鍵問(wèn)題的數(shù)據(jù)，這些關(guān)鍵問(wèn)題涉及以下三點(diǎn)：
　?。?）、公司的大概價(jià)值是多少？
　?。?）、公司償還未來(lái)負(fù)債的可能性有多大？
　?。?）、參考以前所做的交易，經(jīng)理們的業(yè)績(jī)?nèi)绾危?br />　　在這方面，伯克希爾•哈撒韋公司的年報(bào)是很好的榜樣。它當(dāng)然符合財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的披露要求，甚至披露得更多。巴菲特披露的內(nèi)容包括伯克希爾所有下屬公司的收入，以及所有對(duì)股東判斷公司經(jīng)濟(jì)狀況有幫助的信息。巴菲特欣賞那些能夠以同樣的坦誠(chéng)對(duì)待股東的經(jīng)理們。此外，他還欣賞有勇氣公開(kāi)討論失敗的人。巴菲特相信，能公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤的人更有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
　　巴菲特根據(jù)多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)斷定：大部分公司的年報(bào)都有虛假成分。其實(shí)，隨著時(shí)間的流逝，公司運(yùn)營(yíng)的不斷變化，每一家公司都會(huì)犯一些或大或小的錯(cuò)誤，這本無(wú)可厚非。但是，十分不應(yīng)該的是，大多數(shù)的經(jīng)理在披露公司信息時(shí)總是形勢(shì)一片大好的豪言壯語(yǔ)，而不是誠(chéng)實(shí)地作出解釋，這些經(jīng)理們只考慮他們自己的短期利益，不顧股東的長(zhǎng)期利益，而這樣的企業(yè)是很難晉身優(yōu)秀公司之列的。
　　巴菲特認(rèn)為，是查理•芒格幫助自己懂得了承認(rèn)錯(cuò)誤的價(jià)值，而不是僅僅專注于成功。巴菲特在1978年給伯克希爾•哈撒韋公司股東的年報(bào)中，坦白地披露了公司的經(jīng)濟(jì)和管理狀況，包括好壞兩方面。巴菲特承認(rèn)，伯克希爾這些年在紡織和保險(xiǎn)業(yè)都面臨困難，他自己在管理這些公司時(shí)也犯過(guò)錯(cuò)誤。在伯克希爾•哈撒韋1989年的年報(bào)中，他以承認(rèn)自己一連串的錯(cuò)誤開(kāi)始，甚至將自己的報(bào)告命名為：“頭25年犯的錯(cuò)誤。”兩年后，這個(gè)題目變成了“錯(cuò)誤一覽”?，F(xiàn)在，巴菲特不只是停留在承認(rèn)錯(cuò)誤的層面上，他還進(jìn)一步承認(rèn)自己沒(méi)有把握住許多為股東們創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。
　　有人說(shuō)，巴菲特公開(kāi)承認(rèn)自己的錯(cuò)誤比別人更容易，因?yàn)樗钟写罅坎讼柶胀ü晒善?，根本不用?dān)心會(huì)被公司解雇。這一點(diǎn)很正確。但是，這絲毫不能減損巴菲特的價(jià)值，他相信坦誠(chéng)不僅對(duì)股東有利，對(duì)經(jīng)理們也一樣有百利而無(wú)一害。他不止一次說(shuō)過(guò)這樣的話：“公開(kāi)誤導(dǎo)他人的經(jīng)理，最終會(huì)耽誤自己。”
有讀者可能會(huì)問(wèn)，既然分配資金會(huì)如此簡(jiǎn)單和符合邏輯，為什么還有那么多的資金被錯(cuò)誤地分配了呢？巴菲特給出的答案是：在于一種不可預(yù)見(jiàn)的力量，他稱之為“行業(yè)慣性”，即公司管理者傾向于效仿其他經(jīng)理的行為，不論這種行為是多么愚蠢或不理性。
四、具有毀滅性的行業(yè)慣性
　　巴菲特認(rèn)為，這是他的股市生涯中最令人吃驚的發(fā)現(xiàn)。他在內(nèi)布拉斯加州大學(xué)讀三年級(jí)的時(shí)候就了解到這樣一種現(xiàn)象：經(jīng)驗(yàn)豐富的公司領(lǐng)導(dǎo)者都誠(chéng)實(shí)而聰明，能自行作出符合邏輯的商業(yè)決策。但是，自從他進(jìn)入商界以后，看到的情況卻相反，“當(dāng)行業(yè)慣性起作用的時(shí)候，理性通常會(huì)萎縮?！?br />　　巴菲特還對(duì)此做過(guò)深入的研究，他認(rèn)為行業(yè)慣性有幾個(gè)普遍性的表現(xiàn)。
　　第一，公司拒絕改變現(xiàn)在的發(fā)展方向；
　　第二，公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要所有的時(shí)間都在工作，公司的項(xiàng)目或收購(gòu)行為就可以有資金效益；
　　第三，公司經(jīng)理的任何想法不論多么愚蠢，下屬都會(huì)提出詳細(xì)的收益率和戰(zhàn)略研究加以支持；
　　第四，無(wú)意識(shí)地效仿同行業(yè)中其他公司的行動(dòng)，不論是擴(kuò)展、收購(gòu)、實(shí)行經(jīng)理人補(bǔ)償還是什么別的行動(dòng)。
　　巴菲特早就知道這個(gè)教訓(xùn)。在很早以前，伯克希爾所屬的政府雇員保險(xiǎn)公司的總裁杰克•金沃爾特，幫助巴菲特發(fā)現(xiàn)了這種行為的破壞性力量。他們敏感地發(fā)現(xiàn)：當(dāng)大多數(shù)保險(xiǎn)公司以回報(bào)不充分，或是更糟糕地以損失公司利益為條件大量簽發(fā)保單時(shí)，金沃爾特拒絕再簽發(fā)任何新保單，并離開(kāi)了這一市場(chǎng)。巴菲特認(rèn)識(shí)到金沃爾特這一決策是十分明智的，他非常贊成這一做法。伯克希爾所屬的保險(xiǎn)公司今天依然遵從這個(gè)原則。
　　那么，是什么力量驅(qū)使這么多公司采納行業(yè)慣性呢？巴菲特理解為是人性的弱點(diǎn)。因?yàn)槎鄶?shù)經(jīng)理不希望被別人看成是愚蠢的，或是讓自己的公司處于季度性損失，而其他公司每季度仍然能獲利，即使他們明白那些公司正在走向毀滅。改變方向從來(lái)就不是容易的事，但效仿其他公司相比改變公司的方向，更容易走上通往失敗的道路。
　　巴菲特知道，是否采納行業(yè)慣性通常與公司的股東無(wú)關(guān)，而與公司經(jīng)理們是否愿意接受公司的根本轉(zhuǎn)變有關(guān)。那么，公司經(jīng)理們?yōu)槭裁磿?huì)采用這種可怕的、具有毀滅性的行業(yè)慣性呢？以下是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為最有影響力的四個(gè)因素。
　?。?）、大多數(shù)經(jīng)理經(jīng)常會(huì)把自己公司的銷(xiāo)售、收入以及管理層補(bǔ)償?shù)葼顩r和行業(yè)內(nèi)外的其他公司進(jìn)行比較，這種比較必將導(dǎo)致公司的過(guò)度活躍。
　　（2）、大多數(shù)經(jīng)理無(wú)法控制自己有所作為的欲望。這種過(guò)度活躍的心理經(jīng)常會(huì)借助公司并購(gòu)得到宣泄。
    （3）、大多數(shù)經(jīng)理都高估了自己的管理能力。
　　（4）、一個(gè)非常普遍的問(wèn)題是分配技巧糟糕。
　　判斷行業(yè)慣性的最終標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)公司是否盲目、愚蠢地模仿。比如下面這種情形----如果A、B、C三家公司都在做同樣的事，D公司的經(jīng)理就會(huì)推斷說(shuō)，那么我們的公司也這樣做，就一定不會(huì)錯(cuò)。
　　巴菲特相信，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要因素并不是管理者的貪財(cái)或愚蠢，而是同行業(yè)的動(dòng)態(tài)規(guī)則使得公司難以不去進(jìn)行那些既定的但卻是錯(cuò)誤的行為。巴菲特在對(duì)奧馬哈商學(xué)院的學(xué)生發(fā)表演講時(shí)，列出了37家失敗的投資銀行。他解釋說(shuō)，雖然紐約證券交易所的交易量翻了15倍，但這些投資銀行都失敗了。這些智商過(guò)人的銀行總裁都是勤奮工作的人，他們有著強(qiáng)烈的成功渴望。巴菲特說(shuō)：“你們想想，他們?yōu)槭裁磿?huì)有這樣一個(gè)結(jié)局呢？我來(lái)告訴你們，那就是愚蠢地模仿同行的行為?！?br />　　巴菲特非常幸運(yùn)，與他一起工作的是美國(guó)公司中最出色的經(jīng)理，包括資金超市的湯姆•莫菲、可口可樂(lè)公司的羅伯托•古爾祖塔和多納德•凱奧夫。但是巴菲特知道，即使是最聰明、能力最強(qiáng)的經(jīng)理也無(wú)法挽救處于困境中的企業(yè)。巴菲特說(shuō)：“如果你讓湯姆•墨菲這些人到一家糟糕的殺蟲(chóng)劑制造公司工作，結(jié)果不會(huì)有任何不同。這家公司仍然會(huì)破產(chǎn)?！?br />　　巴菲特承認(rèn)，用理性、坦誠(chéng)和獨(dú)立思考這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判經(jīng)理，比起用財(cái)務(wù)表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)困難得多，理由很簡(jiǎn)單：人比數(shù)字復(fù)雜。在巴菲特看來(lái)，花費(fèi)時(shí)間去評(píng)價(jià)管理的目的在于，它能為最終的財(cái)務(wù)狀況發(fā)出警告。如果你密切關(guān)注管理隊(duì)伍的言行，在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和每日?qǐng)?bào)紙的股票版刊登公司價(jià)值之前，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些線索，幫助你衡量領(lǐng)導(dǎo)者工作的價(jià)值。

                             2012年10月23日  南京