陷入尷尬境地

卓創(chuàng)傳播公司雖然在行業(yè)外默默無(wú)聞，但卻是一家興旺的市場(chǎng)推廣服務(wù)公司。其主要業(yè)務(wù)包括創(chuàng)造市場(chǎng)推廣構(gòu)思及舉辦活動(dòng)，以推廣其客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司現(xiàn)正處于一個(gè)發(fā)展的重要階段，經(jīng)過(guò)幾年持續(xù)穩(wěn)定的盈利，開(kāi)始一系列主導(dǎo)行動(dòng)，勢(shì)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，卓創(chuàng)普遍被顧客市場(chǎng)視為擁有業(yè)界最佳的創(chuàng)新思維。然而所有穩(wěn)操勝券的市場(chǎng)推廣活動(dòng)都是耗資龐大的。高級(jí)管理層清楚地知道一個(gè)事實(shí)：從供應(yīng)商那里可以得到減低成本，創(chuàng)新思維和技術(shù)也來(lái)自于供應(yīng)商。

這是卓創(chuàng)公司亞太區(qū)總部辦公室，僅僅這里每年采購(gòu)花費(fèi)就達(dá)達(dá)1.5億美元，其中約84%為創(chuàng)造及制作廣告的費(fèi)用。卓創(chuàng)沒(méi)有采購(gòu)部，但指定幾個(gè)員工負(fù)責(zé)采購(gòu)作業(yè)。梁益濱參與采購(gòu)已有許多年了，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目之一是專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)：由市場(chǎng)反饋數(shù)據(jù)，利用精密的計(jì)算技術(shù)，衡量傳媒廣告對(duì)市場(chǎng)的沖擊力，將調(diào)查結(jié)果提交廣告公司，讓他們了解其活動(dòng)的成效。由此，卓創(chuàng)可以管理所有供應(yīng)商的表現(xiàn)，及衡量自己的服務(wù)是否達(dá)到客戶(hù)預(yù)期的水平。

一直以來(lái)，市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)的供應(yīng)情況非常糟糕，唯一調(diào)查服務(wù)供應(yīng)商叫羽幕公司，但總是問(wèn)題不斷，他們似乎只享受著壟斷的地位，卻漠視服務(wù)的質(zhì)量。

直到志麗公司于四年前加入市場(chǎng)，情況才見(jiàn)改善。該公司當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在仍是）以制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷(xiāo)店銷(xiāo)售情況）為核心業(yè)務(wù)。這家穩(wěn)健的公司開(kāi)始多元化而進(jìn)入市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)。志麗公司每年總營(yíng)業(yè)收入達(dá)二億一千萬(wàn)美元。

梁益濱對(duì)志麗公司甚感興趣，時(shí)刻留意著該公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程，而且在他們的產(chǎn)品發(fā)展遇到困難時(shí)，偶爾也會(huì)施予援手。志麗的行政總裁也直接參與工作，與梁益濱建立了良好的關(guān)系，相同地，梁益濱也非常重視同志麗的行政總裁搞好私人關(guān)系，經(jīng)常在一起喝茶吃飯，這樣有助于供應(yīng)商關(guān)系管理。梁益濱覺(jué)得對(duì)該公司及其產(chǎn)品已十分了解，因而在首年運(yùn)作時(shí)，就將四成業(yè)務(wù)投進(jìn)去，以表信賴(lài)。羽幕為此極為不滿(mǎn)，然而梁益濱興高采烈地認(rèn)為他終于可以給羽幕一個(gè)教訓(xùn)。卓創(chuàng)成為志麗首批和最大的顧客之一，每年的單子有二十四萬(wàn)到二十八萬(wàn)美元。參與其項(xiàng)目的同事們都認(rèn)為，他們的合作十分成功。志麗公司市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)的年收入為每一千一百萬(wàn)美元，擁有約七十位顧客。

有兩家公司看到志麗的成功，也躍躍欲試，擠進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)，并常常接觸梁益濱，承諾以低價(jià)提供服務(wù)，梁益濱偶爾將一些不重要項(xiàng)目交給他們。他此舉的謀略是，在維持價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性的同時(shí)，保持著與志麗和羽幕的合作關(guān)系主導(dǎo)地位。與志麗和羽幕的合作比率大概65%對(duì)35%左右，而跟另外兩家供應(yīng)商的關(guān)系就一直冷淡。在此期間，兩家供應(yīng)商一直尋求提高價(jià)格，然而經(jīng)過(guò)一番角力，最終大家都同意只作少量提高。

由于志麗過(guò)分?jǐn)U充業(yè)務(wù)，雖然服務(wù)水平仍?xún)?yōu)于對(duì)手，亦日漸下降。梁益濱以為多一點(diǎn)的合同有助他們改善情況，然而結(jié)果適得其反。志麗不但不設(shè)法解決問(wèn)題，反而開(kāi)始處處逼人，硬要將價(jià)格大幅提高。不管他如何投訴，都沒(méi)有得到認(rèn)真處理，梁益濱感到很失望。原來(lái)合作關(guān)系很好的行政總裁退休了，接任的美國(guó)女行政總裁，在削減成本方面，則以強(qiáng)硬態(tài)度見(jiàn)稱(chēng)。梁益濱曾約見(jiàn)她，但她只派一位初級(jí)營(yíng)業(yè)代表到訪，說(shuō)女行政總裁特別忙，正在開(kāi)展『流程再造工程』，希望復(fù)蘇志麗公司日漸衰弱的獲利能力。

最近是壞消息接二連三！首先，那兩家被梁益濱冷落的玩家已決定退出業(yè)界，理由是這個(gè)市場(chǎng)并不具有吸引力。而傳聞是志麗和羽幕公司合伙將這兩家擠出市場(chǎng)，這兩家公司指控他們串謀劃分顧客市場(chǎng)。梁益濱倒吸一口涼氣，過(guò)去那些“最低投標(biāo)”的價(jià)格，有多大競(jìng)爭(zhēng)力？從前所付出的一切費(fèi)用，可能比實(shí)際需要還多，他為此感到煩躁；然而當(dāng)他看到下一則商業(yè)周刊上的新聞時(shí)，差點(diǎn)讓他背過(guò)氣去：志麗的『流程再造工程』提出建議，公司將聚焦于核心業(yè)務(wù)，舍棄邊緣業(yè)務(wù)，市場(chǎng)調(diào)查已經(jīng)找到新買(mǎi)家：羽幕公司。

這樣，梁益濱回到四年前的光境，如此重要的服務(wù)，不久的將來(lái)只有一家供應(yīng)商…

現(xiàn)在正值仲夏時(shí)分，外面即酷熱又潮濕，里面跟外面差不多，空調(diào)也在湊熱鬧，轟隆隆作響，就是不制冷。他想去把這篇志麗的『流程再造工程』復(fù)印一下，交給管理層，可復(fù)印件也和梁益濱過(guò)不去，卡著紙不出來(lái)。自從他們年初將設(shè)備管理外包以后，情況就今非昔比。也許是誤選了承包商。

討論：

1.  造成最終這種局面的原因是什么？

2.  從采購(gòu)戰(zhàn)略角度分析卓創(chuàng)公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

點(diǎn)評(píng)：

簡(jiǎn)單地看，就是供應(yīng)商選擇上的錯(cuò)誤，一個(gè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)太大，多找一個(gè)，但兩個(gè)供應(yīng)商最終走到了一起，還是有風(fēng)險(xiǎn)。用事后諸葛亮的觀點(diǎn)分析，減少風(fēng)險(xiǎn)的辦法是扶植后來(lái)的兩個(gè)供應(yīng)商，則不會(huì)出現(xiàn)最后的結(jié)局。因而有些企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要求所有的物料/服務(wù)都需要3個(gè)以上的供應(yīng)商。但這并不完全是整個(gè)事件的實(shí)質(zhì)。

采購(gòu)的戰(zhàn)略是供應(yīng)商管理的重要一環(huán)，卓創(chuàng)傳播公司在戰(zhàn)術(shù)和策略是運(yùn)用的非常出色，但案例中幾乎沒(méi)有涉及到采購(gòu)與供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略采購(gòu)的任務(wù)之一是聚焦于創(chuàng)造和影響供應(yīng)市場(chǎng)。具有強(qiáng)大實(shí)力的采購(gòu)方可以創(chuàng)造供應(yīng)市場(chǎng)；而不具有實(shí)力的采購(gòu)方則去盡力影響供應(yīng)市場(chǎng)。在這個(gè)案例中，卓創(chuàng)公司是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，而且其所在的領(lǐng)域也非常狹窄和封閉，完全有能力、有可能去創(chuàng)造供應(yīng)商市場(chǎng)。

這里可以做一個(gè)物料/服務(wù)的“供應(yīng)定位”分析。卓創(chuàng)傳播公司僅僅總部辦公室這里每年采購(gòu)花費(fèi)就達(dá)到了1.5億美元，而“市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)”這個(gè)項(xiàng)目的年采購(gòu)額只有二十四萬(wàn)到二十八萬(wàn)美元，是一個(gè)小的不能再小的數(shù)額了。公司要降低成本沒(méi)有錯(cuò)，但這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該是降成本的主要來(lái)源，在市場(chǎng)上能提供“市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)”這個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商非常少，客戶(hù)的需求量也不大。采購(gòu)量小，貨源少，風(fēng)險(xiǎn)大，這是一個(gè)典型的“戰(zhàn)略安全型”原料。針對(duì)這種項(xiàng)目的策略是：為保障供應(yīng)，而產(chǎn)生可能高水平的庫(kù)存或長(zhǎng)期的合同；敏銳的脆弱性分析和管理；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的質(zhì)量和執(zhí)行，特定的關(guān)系管理計(jì)劃及內(nèi)部的緊密合作，以保障當(dāng)急需時(shí)我們能夠立刻得到。

同時(shí)，我們還可以進(jìn)行一個(gè)物料/服務(wù)的“供應(yīng)商偏好”分析。對(duì)于志麗公司來(lái)說(shuō)，整個(gè)公司每年總營(yíng)業(yè)收入達(dá)二億一千萬(wàn)美元，而“市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)”的年收入為每一千一百萬(wàn)美元，擁有約七十位顧客，只能占到二十分之一多一些。再看志麗公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是：“制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷(xiāo)店銷(xiāo)售情況）”。和“市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)”沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。看得出來(lái)，這是一個(gè)“戰(zhàn)術(shù)獲取”產(chǎn)品。供應(yīng)商的面對(duì)的情況顯然是：很少的利潤(rùn)生成；用戶(hù)比較難服務(wù)，服務(wù)費(fèi)用比較高；用戶(hù)可能不是很吸引人。而供應(yīng)商的行為表現(xiàn)為：很差的服務(wù)，供應(yīng)商沒(méi)有興趣改正。對(duì)于這一類(lèi)型的產(chǎn)品，供應(yīng)商的總體目標(biāo)是：“不用太關(guān)注”，或者從市場(chǎng)中撤出。

卓創(chuàng)傳播公司所遭遇的是，在“供應(yīng)定位”與“供應(yīng)商偏好”的16種組合中相對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，最糟糕的情況之一就是采購(gòu)方是“戰(zhàn)略安全”原料，而對(duì)于供應(yīng)商則是“戰(zhàn)術(shù)獲取”產(chǎn)品。采購(gòu)方唯恐得不到貨，而供應(yīng)商則是隨時(shí)、隨便就有可能丟棄的產(chǎn)品。

如果分析清楚了卓創(chuàng)傳播公司面對(duì)的形勢(shì)，梁益濱在四年來(lái)應(yīng)該所采取的策略不言自明了，那兩個(gè)小供應(yīng)商的進(jìn)入，是卓創(chuàng)傳播公司的救命稻草，可是梁益濱棄之不理。這是一個(gè)非常小的市場(chǎng)，像卓創(chuàng)傳播公司這樣有實(shí)力的企業(yè)不去扶植，他們?cè)趧e的地方是無(wú)法生存的，而它們消亡了就是采購(gòu)方的危機(jī)。

卓創(chuàng)：

總采購(gòu)額：1.5億美元 

輔助采購(gòu)成本：1.5億×（1-84%）≈2400萬(wàn)

市場(chǎng)調(diào)查總采購(gòu)額：24萬(wàn)÷55%≈44萬(wàn)

總市場(chǎng)調(diào)查額占總采購(gòu)額比例：44萬(wàn)÷2400萬(wàn)≈2%。瓶頸物品區(qū)域？

供貨商羽幕占市場(chǎng)調(diào)查總采購(gòu)額比例：35% 剩余兩家供貨商占額比：10%

供貨商志麗占輔助采購(gòu)成本比例：24萬(wàn)÷2400萬(wàn)≈1%

志麗：

總營(yíng)業(yè)額：2.1億美元

調(diào)查服務(wù)收入：1100萬(wàn)美元

調(diào)查服務(wù)占總營(yíng)業(yè)額比例：1100萬(wàn)÷2.1億≈5%

70家客戶(hù)在志麗的平均采購(gòu)額：1100萬(wàn)÷70≈15.7萬(wàn) 平均比例：15.7÷1100萬(wàn)≈1.4%

客戶(hù)卓創(chuàng)占調(diào)查服務(wù)項(xiàng)比例：24萬(wàn)÷1100萬(wàn)≈2%

梁益濱關(guān)注到了維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系的重要性，個(gè)人關(guān)系的建立固然重要，我們支持采購(gòu)與供應(yīng)商高層建立起良好的個(gè)人友誼。但不能將供應(yīng)商關(guān)系管理完全等同于請(qǐng)客吃飯。從戰(zhàn)略上去運(yùn)作、管理供應(yīng)商市場(chǎng)是更高一個(gè)層面的供應(yīng)商關(guān)系管理。

志麗公司是以制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷(xiāo)店銷(xiāo)售情況）為核心業(yè)務(wù)，那么與卓創(chuàng)傳播公司是否有交集可以發(fā)展更多的合作機(jī)會(huì)呢？這樣就把供應(yīng)商偏好從“戰(zhàn)術(shù)獲取”象限拉出來(lái)。

在點(diǎn)評(píng)的開(kāi)始，我們談到有些企業(yè)要求為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要求所有的物料/服務(wù)都需要三個(gè)以上的供應(yīng)商。這是一種粗獷式管理，對(duì)于這一類(lèi)產(chǎn)品及供應(yīng)商，采購(gòu)方要做的工作是“創(chuàng)造和影響供應(yīng)市場(chǎng)”：營(yíng)造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

再有，梁益濱應(yīng)該警覺(jué)到志麗公司與羽幕公司會(huì)聯(lián)手合作瓜分客戶(hù)市場(chǎng)的，這是這個(gè)市場(chǎng)形態(tài)所決定的，客戶(hù)少，市場(chǎng)狹窄封閉，就兩個(gè)強(qiáng)手，不是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就是兄弟自相殘殺，何去何從，志麗公司與羽幕公司心中和明鏡似的，這個(gè)市場(chǎng)孕育了寡頭。梁益濱應(yīng)該也有能力阻止供應(yīng)商的寡頭聯(lián)合，但他沒(méi)有這么去做。

可以看出，卓創(chuàng)傳播公司的供應(yīng)商選擇和管理還存在著其它的諸多問(wèn)題，例如，空調(diào)和復(fù)印機(jī)的問(wèn)題。梁益濱有些力不從心。

卓創(chuàng)傳播公司的管理層從來(lái)都意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性，可以看出，卓創(chuàng)公司還認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商技術(shù)、創(chuàng)新及成本對(duì)自身發(fā)展的至關(guān)重要。但僅僅考慮價(jià)格因素是不夠的，采購(gòu)需要有戰(zhàn)略去引導(dǎo)，而戰(zhàn)略的制定，實(shí)施都要求有組織的保障。面對(duì)如此重要的采購(gòu)任務(wù)和供應(yīng)商管理的職責(zé)，僅僅依賴(lài)與指定個(gè)別員工去做采購(gòu)是很難完成的，這一切不能完全歸罪于操作者的不當(dāng)，還還應(yīng)該從整個(gè)管理體系和組織結(jié)構(gòu)去反省。把所有采購(gòu)的職能都交給一個(gè)人完成不僅僅存在風(fēng)險(xiǎn)，也勉為其難。采購(gòu)應(yīng)該是、也有可能成為組織發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，將圖中的供應(yīng)商定位分析四象限做一簡(jiǎn)單介紹。利用采購(gòu)份額分配對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制是戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)之一。從供應(yīng)商定位分析入手，劃分兩個(gè)維度：采購(gòu)物料的復(fù)雜性/風(fēng)險(xiǎn)，及價(jià)值維度。以此，采購(gòu)的物品可以分為四個(gè)象限：戰(zhàn)略安全，戰(zhàn)術(shù)收益，戰(zhàn)術(shù)獲取和戰(zhàn)略關(guān)鍵。

“戰(zhàn)略安全”象限：供應(yīng)商少，價(jià)值也低，需求量很少，自己再開(kāi)發(fā)或?qū)ふ覄e的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購(gòu)成本，而斷貨則會(huì)造成生產(chǎn)線停工或其他損失。

“戰(zhàn)術(shù)獲取”象限：產(chǎn)品價(jià)值很低，有很多供應(yīng)商有能力供應(yīng)商品，但搜索和比較供應(yīng)替代品的高昂成本通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這些物品本身的價(jià)值。一般情況下，這些物品的成本相對(duì)比較低，但需花費(fèi)大量的時(shí)間才能將獲得。

“戰(zhàn)術(shù)收益”象限：眾多供應(yīng)商，但產(chǎn)品價(jià)值也比較高。采購(gòu)的影響力比較大，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)激烈，采購(gòu)的大多數(shù)降成本，降價(jià)格的活動(dòng)于這一領(lǐng)域都有顯著的收效。采購(gòu)力量可以在這個(gè)領(lǐng)域得到充分的發(fā)揮。

“戰(zhàn)略關(guān)鍵”象限：供應(yīng)商少，或供應(yīng)商處于壟斷和支配地位，產(chǎn)品價(jià)值高，但采購(gòu)力量相對(duì)弱勢(shì)。

四個(gè)象限的對(duì)策分別是：戰(zhàn)術(shù)獲?。鹤钚』砣?，組織上的高效率；戰(zhàn)略安全：確保供應(yīng)；戰(zhàn)略關(guān)鍵：整體資源和供應(yīng)鏈管理；戰(zhàn)術(shù)收益:以最低的價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。