煮熟的鴨子為什么會(huì)飛

銘百公司是一家軟件供應(yīng)商，在軟件行業(yè)近于殘酷的競爭環(huán)境下，為了能夠立于不敗之地，除了加強(qiáng)技術(shù)方面的核心競爭力之外，公司更依賴于銷售能力的不斷提升。公司的銷售部對(duì)每一單成功的案子和丟失的合同都要進(jìn)行分析，找出問題，逐一分析成功的優(yōu)勢，和丟單的原因，為未來的訂單不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

這個(gè)周末，公司銷售部又召開了研討會(huì)，分析剛剛失去的一張勢在必得的單子。負(fù)責(zé)這個(gè)訂單的銷售員刀梅丹，描述了整個(gè)過程的前因后果。在講述過程中還收到大家的一些建議和問題點(diǎn)：

客戶是一家中型的制造廠，叫德色公司，它的資產(chǎn)和銷售額都超過數(shù)十億人民幣，員工三千多人。公司在兩年多前就開始籌劃要上一個(gè)系統(tǒng)。但一直游移不定，有數(shù)十家公司都盯著這塊蛋糕。由于參與的公司太多，使得項(xiàng)目拖的時(shí)間也比較長。這個(gè)項(xiàng)目的金額達(dá)到數(shù)百萬人民幣，因此總經(jīng)理也親自過問這個(gè)項(xiàng)目。

銘百公司除了向德色公司做產(chǎn)品介紹，還在其內(nèi)部找到了幾個(gè)關(guān)鍵人物，一位是技術(shù)部嚴(yán)經(jīng)理，經(jīng)過不懈努力，銷售員刀梅丹基本上和技術(shù)部嚴(yán)經(jīng)理交上了朋友，按嚴(yán)經(jīng)理的說法，雖然這個(gè)項(xiàng)目是采購部經(jīng)手，但采購部基本上沒有決定權(quán)，因?yàn)檫@套軟件技術(shù)性太強(qiáng)，采購部沒有能力定奪選取哪家。原定進(jìn)行招標(biāo)，但軟件的規(guī)格書的制定公司自己做不了，公司里也沒有人能對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的要求說的清楚，找外面的咨詢機(jī)構(gòu)，開出的價(jià)格不菲，所以，最終還是決定和各家談?wù)?，由技術(shù)部主導(dǎo)，采購部協(xié)助，根據(jù)報(bào)價(jià)及方案，聽取各個(gè)部門的建議，來確定采用哪家的軟件。

這樣，銘百公司銷售員刀梅丹確認(rèn)了嚴(yán)經(jīng)理是這個(gè)項(xiàng)目的決策者，將嚴(yán)經(jīng)理定為“線人”。嚴(yán)經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作中，也盡力幫助了刀梅丹，當(dāng)然，先決條件是銘百公司的系統(tǒng)的確也非常符合德色公司的要求，銘百公司的軟件工程師和技術(shù)服務(wù)人員，在嚴(yán)經(jīng)理的穿針引線作用下，比別的公司有更多的機(jī)會(huì)，向德色公司的各部門經(jīng)理及總經(jīng)理和副總經(jīng)理介紹產(chǎn)品，并深入各個(gè)部門研究需要，更重要的是得到了副總的青睞和偏愛，拿出來的方案也比其他競爭對(duì)手更受各部門經(jīng)理的歡迎。

經(jīng)過一年多的努力，基本把各個(gè)部門都擺平了，德色公司的總經(jīng)理也同意了這個(gè)方案，采購部同刀梅丹談了價(jià)格，總經(jīng)理最后再要求刀梅丹降2%。隨后他責(zé)成公司副總和刀梅丹一起起草了最終的合同。刀梅丹先拿到自己公司簽字蓋章，再送到德色公司副總請(qǐng)求蓋章。

就差最后一步，這個(gè)歷時(shí)兩年的項(xiàng)目就要到手了，副總來電說，總經(jīng)理出差了，等總經(jīng)理回來簽完字就可以實(shí)施了。刀梅丹和副總的關(guān)系也非常好了，副總說，就差總經(jīng)理一個(gè)簽字了，不會(huì)成問題的。

總經(jīng)理回來后，副總第一時(shí)間立刻找他簽字。總經(jīng)理突發(fā)奇想，說，如果我們我們未來要做“供應(yīng)商庫存管理”，這個(gè)系統(tǒng)能兼容嗎？副總說，這個(gè)還沒有想到吶，我馬上去問問。他給刀梅丹大電話，刀梅丹回復(fù)說，這個(gè)接口我們公司已經(jīng)考慮到了。副總回去和總經(jīng)理說沒問題的，總經(jīng)理看了看合同，又想起什么來著，說，我這次去出差，看到有家公司在推E-Bidding（電子拍賣），他們能做，或者能外掛嗎？副總說，這個(gè)過去談判時(shí)沒有想到，我再去問問吧?？偨?jīng)理說，好吧。正好，我這次開會(huì)，遇到一家做E-Bidding公司的總經(jīng)理，他們還在電子商務(wù)也上是很強(qiáng)的，也和他們接觸一下吧，我沒有別的意思，只是希望你把關(guān)再嚴(yán)一些，考慮得再細(xì)一些。副總經(jīng)理說，我馬上去辦...

一周后，這個(gè)合同交給了這家做電子商務(wù)的公司。煮熟的鴨子被半路殺出的程咬金吃掉了。

銷售部的同事聽完了介紹，認(rèn)為刀梅丹在最后的關(guān)頭麻痹大意，接到副總第一個(gè)電話時(shí)就應(yīng)該去約見總經(jīng)理，消除他的疑慮。

一位老銷售說，刀梅丹在德色公司發(fā)展的“線人”還不夠鐵，他說，線人的基本要求是，你晚上十二點(diǎn)到達(dá)，約他去大排檔吃飯，他愿意出來。當(dāng)然線人不是酒肉朋友，為此，線人應(yīng)當(dāng)滿足四條標(biāo)準(zhǔn)：

一，線人愿意向你透露私密的事情，包括個(gè)人的和其公司的；

二，在公開場合下，贊揚(yáng)你的產(chǎn)品，（在私下，你們兩個(gè)人時(shí)候，說你產(chǎn)品好沒有意義）；

三，當(dāng)進(jìn)程受到阻礙時(shí)，能及時(shí)告訴你，并提供解決方案；

四，愿意出面去消除障礙，推進(jìn)進(jìn)程。

顯然，刀梅丹選擇嚴(yán)經(jīng)理為“線人”是否是正確決策？在副總身上下的功夫是否還是不夠深入呢？都是要反思的，要吃一塹，長一智。最后，大家得出的結(jié)論是：而這張單子輸在“線人”上。

討論：

1.         作為采購方的德色公司在這個(gè)軟件系統(tǒng)的采購決策中有什么可以改進(jìn)的？

2.         德色公司在采購過程中，有什么缺失之處？

3.         企業(yè)的采購流程中，總經(jīng)理，副總經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理，采購經(jīng)理及采購員都應(yīng)該扮演什么角色及定位？

點(diǎn)評(píng)：

這是一個(gè)失敗的銷售案例，我們反過來看采購方在采購決策及流程中的問題。

數(shù)百萬人民幣是一個(gè)金額比較大的采購項(xiàng)目，如果德色公司是國有企業(yè)，那么按照有關(guān)的法律法規(guī)規(guī)定，設(shè)備、材料等貨物的采購，單項(xiàng)合同估算價(jià)在一百萬元以上的；勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等服務(wù)的采購，單項(xiàng)合同估算價(jià)在五十萬元以上的；都必須通過招標(biāo)采購。招標(biāo)人自行辦理招標(biāo)的條件是必須具備編制招標(biāo)文件和組織評(píng)標(biāo)的能力，并且應(yīng)當(dāng)向有關(guān)行政監(jiān)督部門備案。如果不具備招標(biāo)評(píng)標(biāo)組織能力的招標(biāo)人，應(yīng)當(dāng)委托具有相應(yīng)資格的工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代理招標(biāo)。

如果不屬于國有企業(yè)，另當(dāng)別論。但這個(gè)軟件項(xiàng)目還是可以用招標(biāo)的方式做采購的：金額比較高，供應(yīng)商數(shù)量充分，競爭激烈，對(duì)項(xiàng)目有興趣，時(shí)間也足夠。案例中“軟件的規(guī)格書的制定公司自己做不了，公司里沒有人能對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的要求說的清楚”不應(yīng)該成為理由，對(duì)于“公司自己做不了軟件的規(guī)格書”并非無計(jì)可施，在招標(biāo)流程中，可以邀請(qǐng)供應(yīng)商針對(duì)德色公司的需求制定出相應(yīng)的方案，確定方案后再進(jìn)行招標(biāo)，再這個(gè)方案進(jìn)行招標(biāo)。在采購流程稱為RFP（Request for Purpose）供應(yīng)商方案請(qǐng)求書。

其次，作為一個(gè)軟件系統(tǒng)的建立，可以視為一個(gè)項(xiàng)目來運(yùn)作。那么，需要按照項(xiàng)目管理的要求，定義項(xiàng)目完成時(shí)間段；項(xiàng)目組的成員；預(yù)算及目標(biāo)。雖然，IT系統(tǒng)的建設(shè)不是火燒眉毛的緊急活動(dòng)，但它應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部署中的一個(gè)環(huán)節(jié)，什么時(shí)候上，如何上？對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響是什么？對(duì)客戶和市場來說，上系統(tǒng)的時(shí)機(jī)如何把握，系統(tǒng)發(fā)展成多大的規(guī)模，包含哪些模塊？現(xiàn)在做什么？未來做什么？都需要項(xiàng)目組進(jìn)行定義。IT系統(tǒng)和企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展是密切相關(guān)的，不能在最后，還有問題沒有解決，無法回答總經(jīng)理的疑問。顯然，德色公司的系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目，在目標(biāo)、時(shí)間控制，更重要的是IT系統(tǒng)和企業(yè)的戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)上都沒有看到清晰的脈絡(luò)。

在采購過程中，無論是采購人員還是公司的其他員工，都不應(yīng)該充當(dāng)供應(yīng)商的“線人”。采購道德要求必須忠誠于雇主，不能“身在曹營心在漢”，再有就是公平對(duì)待供應(yīng)商，不能因?yàn)殛P(guān)系好，是朋友而厚此薄彼。這不僅僅是對(duì)采購人員的要求，還是對(duì)整個(gè)公司所有人員的要求。顯然，供應(yīng)商無論采用何種手段，公司的員工都不能被誘惑而發(fā)展成供應(yīng)商的內(nèi)線。我們能看到，因?yàn)閲?yán)經(jīng)理的眷顧，刀梅丹獲得了比別的供應(yīng)商有更多的機(jī)會(huì)介紹產(chǎn)品，對(duì)最終差一點(diǎn)簽下合同是起了推動(dòng)性作用的。在許多的技術(shù)性強(qiáng)的采購活動(dòng)中，供應(yīng)商先將公司內(nèi)部的一些關(guān)鍵人物搞定，基本上到最后定下規(guī)格書之后，發(fā)現(xiàn)就只能選某家供應(yīng)商的產(chǎn)品了。在采購決策中，要避免這樣的現(xiàn)象發(fā)生，不能制定有傾向性的規(guī)格書。

根據(jù)上面的分析，這是一個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目，而項(xiàng)目的范圍不僅僅是德色公司的系統(tǒng)的采購項(xiàng)目，而是系統(tǒng)的建立，軟件采購僅僅是項(xiàng)目的一個(gè)部分，定義了項(xiàng)目的范圍，就可以選擇項(xiàng)目小組的成員和每一位成員的角色。項(xiàng)目組長是負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算、時(shí)間和目標(biāo)的設(shè)立，控制和達(dá)成。而采購在其中負(fù)責(zé)采購方案的選擇（例如招標(biāo)或競爭性談判），供應(yīng)商的選擇、評(píng)估，采購流程的執(zhí)行，組織談判，形成合同，并負(fù)責(zé)合同的執(zhí)行，供應(yīng)商績效的考核，及最終的合同結(jié)束、付款。副總是否作為項(xiàng)目成員或項(xiàng)目組長，需要在項(xiàng)目開始時(shí)進(jìn)行定義，而總經(jīng)理不是作為運(yùn)動(dòng)員參加比賽，而是作為項(xiàng)目的利益攸關(guān)方之一，考核的是整個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率，項(xiàng)目的績效，和最終結(jié)果，及整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為投資者負(fù)責(zé)，而案例中具體的問題：諸如，“供應(yīng)商庫存管理”的兼容性，電子商務(wù)的E-Bidding能不能外掛，應(yīng)該交給項(xiàng)目組去完成。更重要的是，總經(jīng)理去指定供應(yīng)商，或變相的推薦供應(yīng)商，則會(huì)干擾項(xiàng)目的正常進(jìn)行?？偨?jīng)理推薦的供應(yīng)商，下面人自然不敢怠慢，有的時(shí)候，毋須總經(jīng)理點(diǎn)明，下面人都會(huì)心知肚明，所以無論總經(jīng)理有意還是無意，都不應(yīng)該插手，這只能使事情更加復(fù)雜?？偨?jīng)理沒有“意思”都有可能被下屬誤解為有“意思”。鐵道部的原部長劉志軍為什么會(huì)犯錯(cuò)誤，正是因?yàn)樗芰怂辉摴艿氖虑椤ｎI(lǐng)導(dǎo)可以作為裁判，但沒有必要作為運(yùn)動(dòng)員直接上場踢球。許多的領(lǐng)導(dǎo)的直接介入都導(dǎo)致了最不愿意看到的結(jié)果。