如履薄冰

霄信公司是一家石油機械制造商，負責給各油田提供鉆機上的一些設(shè)備，可想而知，客戶是都是一些非常大牌的廠家，整個設(shè)備在野外的惡劣環(huán)境下不間斷的工作，強度之大也可以想象。鉆機的故障時有發(fā)生。但一般客戶會找一些理由，有意無意地將故障的原因推究到各個供應(yīng)商身上，特別是如果正好趕上設(shè)備有些小毛病，那一定會把所有的問題都拉扯到有問題的設(shè)備上，無論有沒有關(guān)系，先把屎盆子扣上。油田停工的損失，維修的費用，沒有打出油來，每桶油按國際油價進行計算，罰單直接寄到各個供應(yīng)商。

面對這樣的客戶，銷售是敢怒不敢言，這么大的客戶，美國總統(tǒng)都讓他三分，況且霄信公司這樣世界600強都排不上的供應(yīng)商呢。公司總經(jīng)理在集團開會時曾經(jīng)提出要與客戶進行交涉，是我們的問題我們承擔，但不是我們的問題還是要據(jù)理力爭。集團的總裁勃然大怒：“蒼蠅不叮無縫的雞蛋！要是你們自己沒有一丁點問題，工作、產(chǎn)品挑不出毛病，客戶會找上你們嗎？客戶是講理的地方嗎？還是把自己的事情做好了！”

在集團總裁那里碰了一鼻子灰，只能改善、調(diào)整生產(chǎn)線的公司的流程和制度?？偨?jīng)理聽說過有一個說法叫“零缺陷”和六西格瑪，可以拿來用的，要求員工要做到零缺陷，做到3.4PPM。一是加強來料檢驗，把問題消除在來料中。第二，全員檢驗：每一個員工都承擔起檢驗的責任，對接受的物料進行嚴格的檢查，部件、材料上線前，仔細查驗，不合格的絕不上線，總經(jīng)理還聽說過，在質(zhì)量管理中的過程檢驗有一個說法，后一級是前一級的檢驗員：不傳送、不制造、不接受不合格品，因而它要求各個崗位都不能放過問題，查出問題，獎勵600元，漏過問題，罰500元。

經(jīng)過一段時間的實踐，質(zhì)量問題是下來了，但生產(chǎn)現(xiàn)場卻搞的雞犬不寧：大部分人生怕在自己的環(huán)節(jié)出不合格品，找問題是吹毛求疵，雞蛋里挑骨頭，小問題放大。有些人害怕自己被扣罰，也有些人沖著600元獎金而去。工友間為此吵架、反目成了家常便飯。

工人個人的問題并不是最糟糕的后果，因為是按訂單生產(chǎn)，量不是很大，所以工人是以計時為主，沒有采用計件工資，過去生產(chǎn)任務(wù)還是能完成的，但現(xiàn)在不行了，計劃員急得像熱鍋上的螞蟻，生產(chǎn)進度卻像蝸牛在緩慢爬行。生產(chǎn)不僅僅是進度慢下來，物料的不合格率急劇上升，庫房堆滿了生產(chǎn)線退回來的，貼上紅色標簽的物品，采購忙于與供應(yīng)商的退貨、換貨。

供應(yīng)商收到這么多的不合格品，開始還能忍受，后來漸漸抱怨多起來，不接受這么大量的不合格品。如果質(zhì)量檢驗標準提升，價格也要相應(yīng)增加。質(zhì)量部分管采購的供應(yīng)商質(zhì)量工程師稱，一部分是供應(yīng)商原來質(zhì)量意識就成問題，粗工活糙，要求嚴格后，不合格品迅速攀升。這類供應(yīng)商的叫喚純屬矯情，但也有一大部分供應(yīng)商是不錯的，本來不是不合格品，被楞指為不合格了，還有許多供應(yīng)商的設(shè)備若按照目前的要求是達不到的。產(chǎn)品工程師私底下則說，公司的過高的驗收標準要求是一種過質(zhì)量，超出了客戶的標準，但客戶不一定能領(lǐng)情。

采購的意見是，過去價格核定都是在過去的驗收標準這一特定的條件之下做出的，現(xiàn)在要求嚴了，供應(yīng)商生產(chǎn)成本上揚，自然提出漲價的要求。實際上，按照現(xiàn)在的質(zhì)量標準，許多供應(yīng)商的機器設(shè)備都要換代，工藝也要升級，都是錢呀。

總經(jīng)理召開各部門經(jīng)理會議，要求：進度要上去，質(zhì)量也要上去，但采購的價格不能水漲船高。質(zhì)量經(jīng)理剛想開口，采購經(jīng)理大膽地問：具體怎么做？總經(jīng)理一瞪眼：“自己想辦法！”質(zhì)量經(jīng)理本能地將要想說的話給咽了回去。

討論：

1.    如何能達到總經(jīng)理的要求：“進度要上去，質(zhì)量也要上去，但采購的價格不能水漲船高?！?？

2.    案例中零缺陷和六西格瑪?shù)挠^點對嗎？

3.    加強來料檢驗，把問題消除在來料中。是否是可行？為什么？

4.    如何理解和實施“全員檢驗，后一級是前一級的檢驗員”？

點評：

顯然，霄信公司在處理質(zhì)量問題的方式上缺少系統(tǒng)性的思維方式。在質(zhì)量大師朱蘭的質(zhì)量改進三部曲是質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，其核心是管理就是不斷改進工作。質(zhì)量不盡要滿足明確的需求，也要滿足潛在的需求。質(zhì)量計劃--為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。質(zhì)量控制--為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。質(zhì)量改進--質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。稱為PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)的流程中，要求對質(zhì)量問題采用全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序：P（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。D (do)執(zhí)行。具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C（check）檢查。總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A (act) 處理。對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化。質(zhì)量不能永遠停留在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”及“加強檢驗”的初級階段。

客戶是上帝，客戶的要求自然需要認真考慮，但客戶所聲稱的要求并不恒等于客戶的真實的需求，對客戶的真實的，根本的需求必須通過溝通、分析、評估和最終與客戶的確認，以達成真正意義上的共識。而不是簡單地答應(yīng)每一位客戶中每一個人所提出的每一項要求。

傾聽客戶聲音的重要性越來越得到大量企業(yè)的認可和實踐，從最常見的意見信箱、投訴熱線，到最新的市場調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)意見收集方式；從被動的接受投訴意見，到主動的進行市場調(diào)查，了解客戶需求。企事業(yè)單位力圖通過傾聽客戶聲音的方式，更加及時和深入地了解客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的反饋意見，從而改善和開發(fā)出更有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)自有的傾聽客戶聲音渠道主要是投訴熱線和網(wǎng)站、一線員工自下而上的意見反饋、管理層的客戶拜訪等。這些渠道在初期能發(fā)揮很大的作用，一些比較突出的問題能被發(fā)現(xiàn)，得到重視和加以改進。但隨著時間的延續(xù)，這些客戶溝通渠道發(fā)揮的作用往往會越來越小，慢慢的被邊緣化、雞肋化。主要的原因是：

一是缺乏系統(tǒng)性，反映的意見和問題散亂、瑣碎，今天出現(xiàn)這個問題，明天又出現(xiàn)那個問題，讓人抓不到重點，不知道客戶真正關(guān)心什么，優(yōu)先要改進什么。

 一個良好的客戶聲音傾聽系統(tǒng)（VOC，voice of customer）對客戶意見、需求要有系統(tǒng)性、全局性的認知和管理，了解都有哪些方面、哪些環(huán)節(jié)會影響到客戶的感知。這樣，問題出在那個環(huán)節(jié)，改進迫切程度怎么樣，管理者就會了然于心。

二是缺乏洞察性，客戶反映的問題往往很大、很表面，企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)到問題的實質(zhì)，工作無從下手。

良好的VOC系統(tǒng)，不但要發(fā)現(xiàn)問題，更要洞察問題的細微之處，找到產(chǎn)品和服務(wù)改進、創(chuàng)新的著力點。

例如，客戶反映產(chǎn)品的質(zhì)量差，如果沒有主動的追問，客戶并不會告訴具體是哪方面差，是什么讓其感覺到差；而質(zhì)量是一個綜合的指標，涵蓋的內(nèi)容不是單一的，企業(yè)管理人員就很難判斷熱線服務(wù)具體是哪方面有問題，改進工作也就無從著手。

三是缺乏代表性，反映意見的客戶往往不一定是主流客戶，或決策者，而他們往往不會主動反映意見，根據(jù)小部分客戶的意見去改進，可能反而會影響到大部分客戶的感受。

六西格瑪不僅僅是一種質(zhì)量尺度和追求的目標，還包含了一套科學(xué)的工具和管理方法，更是一種經(jīng)營管理策略。六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。而六西格瑪管理步驟DMAIC（Define 定義，Measure 測定，Analyze 分析，Improve 改善，Control 管理)中的第一步中要應(yīng)用質(zhì)量工具VOC（Voice of Customer）客戶之聲分析，及CTQ  （Critical to Quality)，產(chǎn)品或流程的重要特性,是指為了滿足顧客及達成經(jīng)營目標而要實行的業(yè)務(wù)，通過VOB（Voice of Business）業(yè)務(wù)之聲分析及 CTQ導(dǎo)出，通過經(jīng)營戰(zhàn)略的制定, 決定重要流程指標及細分化相應(yīng)的核心流程，從而導(dǎo)出待改善的特性。在其中還要進行COPQ（Cost of Poor Quality ） 產(chǎn)品質(zhì)量問題所產(chǎn)生金額的分析。 CTO的結(jié)果則可以系統(tǒng)化地傳遞到質(zhì)量體系中的“質(zhì)量策劃”，從而形成生產(chǎn)線可實施的“質(zhì)量計劃”。落實到作業(yè)指導(dǎo)書，檢驗標準和測量方法及儀器。

然而，回到案例中，可以看到霄信公司視客戶為上帝，但沒有看到霄信公司對客戶需求有VOC的分析，也沒有對本企業(yè)的VOB分析，從而不可能到出客戶所關(guān)心的CTO。霄信公司應(yīng)該認識到，六西格瑪不僅僅是3.4PPM，零缺陷不等于全民全撿。

來料檢驗不可能解決所有問題，供應(yīng)鏈的質(zhì)量表現(xiàn)于在供應(yīng)鏈上的每一個組織對質(zhì)量標準有一致的認同，共同的標準，并以最終客戶的實際需求為準繩。而不是將問題控制于來料檢驗，或?qū)栴}推卸到下一級客戶，或留給客戶。因而供應(yīng)鏈的質(zhì)量需要整個供應(yīng)鏈上的所有成員共同面對質(zhì)量問題，并共同解決之。來料經(jīng)驗只能發(fā)現(xiàn)問題，但不能解決問題，動員供應(yīng)鏈的成員一同應(yīng)對客戶的訴求，達到客戶的滿意，是質(zhì)量部門需要執(zhí)行的重要使命。

零缺陷特別強調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產(chǎn)品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。許多公司常將相當大的費用用在測試、檢驗、變更設(shè)計、整修、售后保證、售后服務(wù)、退貨處理及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本上，所以真正浪費的原因是沒有在客戶端抓需求，而是退居后端抓“服務(wù)”和救火。如果我們第一次就把事情作對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。“零缺陷”的四個基本原則是：質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)，可以看出，“零缺陷”不僅僅是檢驗、尋找不合格項為目標。

“全員檢驗，后一級是前一級的檢驗員”，它的意義在于將質(zhì)量的責任下放到生產(chǎn)線，落實到產(chǎn)品生產(chǎn)的操作者。其重要的一個前提條件是要通過“質(zhì)量策劃”活動，形成“質(zhì)量計劃”，再落實到生產(chǎn)線上可實施的作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗標準和測量方法及儀器。要根據(jù)客戶的要求制定質(zhì)量標準，而不是盲目的檢測和挑揀不合格品。

要實現(xiàn)總經(jīng)理的目標，還需要進行工藝分析，價值分析/價值工程，解決不合格的根源，并將這些活動延伸到供應(yīng)商的設(shè)計、工藝和生產(chǎn)線上，從而使得來自供應(yīng)商的物料和零件就沒有不合格，做到不生產(chǎn)不合格品，也就沒有不合格品的接受和過度檢驗，不會流出不合格品。實現(xiàn)高質(zhì)量，快進度。低成本。