“最少的錢買最好的東西”

“最少的錢買最好的東西”

佳歌公司的孫老板有一句名言：“采購的任務(wù)就是拿最少的錢買到最好的東西”。如果你做不到，換人做。在參加了一個稱為《砍掉財務(wù)成本的12把砍刀》的著名培訓(xùn)之后，非常有共鳴，更加堅定了自己的做法是完全正確的，為此，他將講座的名言傳達(dá)給采購和財務(wù)人員：“二十一世紀(jì)最快的學(xué)習(xí)是：成功的方法拿來用！”財務(wù)很受啟發(fā)，也同意這“12個簡單、實用、可操作的贏利工具，一聽就明白，一用就見效，成本控制立桿見影、吹糠見米；”贊同“每砍掉一分錢，企業(yè)增加一分利；每殺死一個成本，企業(yè)增加一倍利潤”的觀點，相信這套“已有2000多家企業(yè)正在使用這套工具，已經(jīng)收到了100%的贏利效果”對佳歌公司也一定有效果。

按照“砍掉財務(wù)成本的12把砍刀”，第一個措施是“設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每一份錢，把每一分成本當(dāng)成魔鬼殺死，以及建立專門的財務(wù)制度和砍價方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏”。孫老板原來在在財務(wù)就有一個專人專崗，及專門的財務(wù)制度，“對每一筆采購訂單都要價格審核，據(jù)此建立專門的砍價方法，是專業(yè)殺手的方法，要公司建立價格數(shù)據(jù)庫，公司經(jīng)常使用的價格，經(jīng)常使用的采購成本，全部價格數(shù)據(jù)庫用電腦儲存著，所以你一旦說買什么東西，馬上知道在什么地方有最便宜的，比如說供應(yīng)商的目錄，而且這個供應(yīng)商目錄是全中國的供應(yīng)商目錄，還有供應(yīng)商當(dāng)中有哪些供應(yīng)商的特點，有些供應(yīng)商是因為有些什么品質(zhì)比較好，有些供應(yīng)商是因為價格低，但是他的檔次做的如何，有的供應(yīng)商價格低，但是服務(wù)比較差還是比較好．他都知道，因為他專業(yè)，因為他長期在這個工作崗位上”。但實施起來根本做不到。因為找不到這樣的砍價專家這種職業(yè)專家，也無法建立這樣的數(shù)據(jù)庫。而且市場價格是天天變，財務(wù)的砍價專家只能砍價。

第二個方法，也就是“第5把財務(wù)砍刀—砍采購成本：1、競標(biāo)砍價——借刀殺人；2、過關(guān)斬將——高層出馬；3、直搗黃龍——源頭購買；4、動之以情——感恩圖報；5、釜底抽薪——原始單據(jù)。砍掉采購成本第一個就是通過招標(biāo)，不斷開發(fā)供應(yīng)商，孫老板要求是五千塊以上三家，一萬塊以上五家，而且不斷的開發(fā)供應(yīng)商，主要的商品，主要的材料必須要有五家以上供應(yīng)商，其中五家里必須有一家是新增的，采購部招標(biāo)后說完價格，轉(zhuǎn)到審計部暈后把關(guān)的時候，砍價專家還要進(jìn)行一個叫背對背采購，就是他基本上不會看你過去采購的方式，而是在他的數(shù)據(jù)庫找兩到三家，重新再針對你這五家供應(yīng)商或者針對你最后這一家再來做一次比價，找到價格優(yōu)勢了”。這方法雖然好，但市場上根本沒有這么多的供應(yīng)商可以讓你挑。

過關(guān)斬將高層出馬，也是一個重要方法，于是孫老板基本上每一個采購訂單都要自己親自出面，給對方的董事長打電話，或者聽說對方董事長在這里出差，或者過去出差時，見一下這個供應(yīng)商的董事長。見一下供應(yīng)商總裁，他談一談，拿到一個最低價格。最終的結(jié)果是常常因為訂單太小，對方的高層不愿意見遭冷遇，自己陷于日常工作中，自己比采購員還要采購員。

動之以情——可以用的，但問題是人情債可是要還的。源頭購買也不太管用，要不就比代理還要貴，要不就是廠家根本不賣。這種方法對于一些初級原材料非常管用，例如，買煤到小煤窯的井口價非常便宜，蔬菜在田頭的價格也是驚人的低，但加上交通及運輸?shù)馁M用，算下來比從代理買貴的多。2005春節(jié)晚會的小品《裝修》真實地發(fā)生在孫老板的公司：鞏漢林買一個螺絲，比價議價最后1毛1一個，再化77元打的買回來。人工費還沒有算進(jìn)出呢。

這一招中最狠的就是全民采購。如果采購員得到的價格不是最低的則罰款或開除。公司里任何人都可以對采購產(chǎn)品找供應(yīng)商報價。但復(fù)雜的技術(shù)含量高的，一定價格高，沒有幾個員工清楚，所以也談不上全民采購，廣大員工清楚的也就是辦公用品，日常用品，價格低，競爭性強的，有一次，公司買一個燈管，一家供應(yīng)商給采購員的報價是28元，一位員工找到了一個24元的燈管。孫老板要把采購員開除，但采購員說，要開除我，也得開除價格審核的，還有開除你孫老板，因為最終價格審核，確定價格的是你們。

釜底抽薪——原始單據(jù)，大部分供應(yīng)商根本不給你看原始單據(jù)，就是給你看的的那些少數(shù)供應(yīng)商，都是比較爛的。在成本分解中，利潤也是很難確定的。究竟應(yīng)該給多少合適呢？老板給出來的觀點是：“能砍多少砍多少。供應(yīng)商多賺一分錢，我們就少一分錢的利潤?！?/p>

最后一個手段是“第12把財務(wù)砍刀—砍刀入鞘：1、每周只有1天付款買東西，6天封刀；2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀?！睂O老板還延伸了一下：“最好的采購是沒有錢就把東西買回來了”。半年后，基本上和佳歌公司做生意的供應(yīng)商的財務(wù)部門都訂下了一條只與佳歌公司的獨特規(guī)定：“佳歌公司的款不到，不發(fā)貨”。生產(chǎn)線等著財務(wù)付了款，供應(yīng)商發(fā)了貨，到了生產(chǎn)線再開工，公司的計劃癱瘓了，生產(chǎn)被原材料拖著走，庫有什么先做什么。

討論：

1.      采購成本的控制中有哪些手段？

2.      利潤多少是合適的？

點評：

采購價格是否合理，在許多公司是一個敏感的課題，因而對采購員申報的的合同或訂單，公司都另做了一個流程：價格審核，但如何對采購價格進(jìn)行核價呢？

最經(jīng)常使用的是貨比三家。采購人員必須拿出三家以上的供應(yīng)商的報價單，采購人員或者選擇了最低的供應(yīng)商，或者是有文件證明選擇了性價比最高的產(chǎn)品。許多組織都采用這種方式。但值得關(guān)注的是，“貨比三家”并不是唯一的和最好的方式。貨比三家并不能保證這三家供應(yīng)商是市場上最低的，也不能保證這三家的產(chǎn)品報出的最低的。所以，許多組織要求核價部門還要做驗證，保證得到的價格最低。方法是核價人員再到市場去詢價，與采購人員的報價單做真正的核實。這種方法提供了雙保險，進(jìn)一步保障了公司能夠得到較低的價格。但這里有一個悖論。如果采購人員不能得到最低的價格，為何核價部門就能能夠得到最低價格？如果核價部門能夠得到最低價格的資源，為何不提前與采購部門共享？如果核價人員比采購更加有能力，為何核價人員不直接去詢價。管理的原則是“第一次就把事情做好”。采購組織如果三番五次去報價，供應(yīng)商也終究會識破目的，找到對策的。再相當(dāng)多的情況下，采購是定制產(chǎn)品，供應(yīng)商報價是要做方案的，因而會有成本發(fā)生。我們常常能提到銷售的反應(yīng)是：“你們是不是真想要？如果不是，我就不報了”，或者隨便報一個不靠譜的價。貨比三家是一把雙刃劍，日積月累，報價根本沒有供應(yīng)商響應(yīng)。所以除了貨比三家，還有一些別的核價方法。

如果不是定制產(chǎn)品，如標(biāo)準(zhǔn)件，或是初級原材料，都能夠找到市場價的。例如鋼材，煤炭，有色金屬，礦石，塑料及化工產(chǎn)品，糧食及畜產(chǎn)品，棉花及其他農(nóng)產(chǎn)品，電子元器件，等等，都可以找到市場的報價。只要比較市場價和采購價，結(jié)論就出來了。當(dāng)然，采購組織得到的價格不僅僅與采購人員的努力和能力有關(guān)，還與公司在市場中與供應(yīng)商較量中得地位有關(guān)。

對于去曾經(jīng)采購過的產(chǎn)品和物料，可以使用“系統(tǒng)最低價”的方法。即將過去的價格保存在系統(tǒng)中，拿這一次的價格和過去的價格相比較。如果不比歷史數(shù)據(jù)高，包括等于歷史最低值，那么審核通過，如果不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，審核不通過，或者采購人員提交文件說明原因。一旦本次的價格低于歷史記錄的價格，本次價格成為系統(tǒng)價格。

由采購組織內(nèi)部組成談判小組，與固定供應(yīng)商進(jìn)行年度談判，形成年度價格。采購人員只按照公司談定的價格下訂單而已，采購人員不直接單獨涉及產(chǎn)品的價格。因而價格審核只要考察訂單價格與公司制定價格一致便可。如果價格需要變動，由公司再次組織談判小組與供應(yīng)商協(xié)商。

采購必須從《合格供應(yīng)商名單》中進(jìn)行采購，合同中所涉及的價格和份額都是有供應(yīng)商評估的結(jié)果中決定的。同樣，采購人員不接觸價格問題。價格審核只考察合同與公司供應(yīng)商評估結(jié)果的價格和份額是否相符即可。

有許多壟斷性產(chǎn)品的價格是賣家決定的。貨比三家只有唯一的供應(yīng)商。市場價格就是銷售方得報價。在這種情況下最好核價部門要拿到銷售方的官方正式報價單。采購部門要有文件有力地支持所付出的價格。相同情況可以運用與寡頭供應(yīng)商的價格審核。

標(biāo)準(zhǔn)價格法，由采購，成本和采購部門根據(jù)原材料市場行情、產(chǎn)品的成本構(gòu)成、市場的銷售價格和銷售量、及公司的利潤訴求，給出公司可以接受的原材料采購價格。一般說來，采購希望這個價格給的高一些，從而購買起來容易達(dá)到目標(biāo)值。而公司其他部門也有壓力，生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)成本的空間大一些；設(shè)備希望自己的裕量放得充足；管理費用及其他費用的分?jǐn)傄惨加幸幌兀?a target="_blank" style="color: black;" >銷售則希望成品價格低一些，使得市場的競爭力強一些，銷售好賣一些。因而這個價格是各方妥協(xié)、協(xié)商的結(jié)果。但一旦定下了，就形成了標(biāo)準(zhǔn)價格。采購人員在實際操作中所現(xiàn)實的采購價格與標(biāo)準(zhǔn)價格相比較，就是審核的依據(jù)。這種方法在工程和項目采購中得到廣泛的應(yīng)用。在一些原材料采購中也有多見。還有些公司只是做些宏觀控制。要求總體的采購價格低于標(biāo)準(zhǔn)價格，以達(dá)到公司的利潤目標(biāo)，而每一個具體的采購價格由采購部門自己控制。這種價格審核更看重采購的成本控制。

外部控制法。在采購部門完成報價后，再引入外部組織對該產(chǎn)品進(jìn)行報價，以考核內(nèi)部組織的合理性。而且還可以從外部組織獲得更低的價格?，F(xiàn)在有類似的一些采購代理公司，可以提供這樣的服務(wù)。

內(nèi)部競爭價。這種方法不太多見。同一份合同，由公司內(nèi)部兩個以上的采購人員（或小組）獨立開展詢價。內(nèi)部組織互相競爭，最低者被采納。并計入采購人員的考核結(jié)果。這種方法將價格的審核轉(zhuǎn)化為操作層的績效考核。方法不錯，但采購內(nèi)部的競爭造成的管理問題，及采購的多重詢價成本的上升，與供應(yīng)商的關(guān)系等，都須仔細(xì)考慮。

全民詢價。公司內(nèi)部所有人都可以去詢價，這些價格可以作為核價的基本數(shù)據(jù)。這樣的方法可以得到更多的價格來源。并由此找到更低價的供應(yīng)商。但也不是十全十美，一則，對于一些通用產(chǎn)品可以這么做，但對于定制產(chǎn)品和需要設(shè)計的產(chǎn)品。沒有規(guī)格書或工作說明書SOW，無法得到真實的報價，還有這種方法具有很大的隨意性，并不能保證每一個產(chǎn)品都能得到報價。

價格審核有兩個主要目標(biāo)：一是使得公司所采購的物料和產(chǎn)品不斷地降低價格，或者至少能達(dá)到一個合理的水平，促使并督促采購人員不斷努力去尋找更好的價格；二是對采購人員的道德行為進(jìn)行管理。防止采購者在操作過程中營私舞弊。損害公司的利益，造成道德災(zāi)難。公司在制定其核價流程時，首先要明確目標(biāo)，才能選擇相應(yīng)的方法，應(yīng)該注意到，審核也是需要成本的，不但是獲取價格的成本，還有時間成本。許多公司存在著經(jīng)常性的緊急采購活動，不但使得價格審核沒有時間完成，同時也造成詢價的倉促。采購沒有辦法找到更低的價格。也為事后審計留下問題點。采購組織要在產(chǎn)品價格和獲取成本及時間中找到合適的平衡點。

總之，不同的物料和產(chǎn)品應(yīng)該有不同的核價方法，不能只用一種手段對待所有的情形。更重要的是進(jìn)行物料的戰(zhàn)略分析。

在成本分解中，利潤的考量是其中重要一項。供應(yīng)商不可能以零利潤或負(fù)利潤（至少不能長期）為其客戶提供產(chǎn)品，而買家則希望壓低供應(yīng)商的獲利水平。雙方的博弈最終達(dá)到一個賣家買家都能接受的平衡點。無論如何，公平的交易追求的是合理恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品利潤。那么在審核供應(yīng)商報價單中成本分解時，考察利潤拿捏應(yīng)注意哪些原則呢？

一：產(chǎn)品或物料簡單，利潤率相應(yīng)低一些，而供應(yīng)商提供的復(fù)雜程度高，技術(shù)含量高的產(chǎn)品或物料，則可以考慮的利潤率也相對高一些。

二：供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品物料產(chǎn)量比較大時，對應(yīng)的利潤率應(yīng)比較低，而如果產(chǎn)品或物料生產(chǎn)總量比較低，則相對應(yīng)供應(yīng)商對利潤率的訴求會比較高。

三：如果產(chǎn)品或物料的生產(chǎn)同期比較短，則利潤率會低一些，而如果相反，生產(chǎn)同期長，則其資金利用率，庫存周轉(zhuǎn)周期等，都會受到影響，而對全年的總利潤產(chǎn)生負(fù)向作用。因而，可能對本次利潤的訴求會更高。

四：如果供應(yīng)商的表現(xiàn)好，如在質(zhì)量，交期，技術(shù)支持等方面的績效卓越，與買方的配合比較好，則可以考慮給予利潤的提升；而對于績效差的供應(yīng)商，利潤是調(diào)節(jié)的重要手段之一。注意到，利潤可以做為獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商的一種方法。

當(dāng)然以上原則是在了解供應(yīng)商的報價單中得利潤及各個項目的真實性的基礎(chǔ)上的措施。了解成本構(gòu)成的采購人員長期經(jīng)驗的不斷積累。

對這個案例的最重點的點評是：采購的最重要使命是“保障供應(yīng)”。

最后還是以戴明管理十四條原則為結(jié)束語，戴明為美國企業(yè)制訂了14條轉(zhuǎn)變管理的原則（The fourteen points for thetransformation of management）。戴明管理方法可謂良藥苦口，因為他對經(jīng)理們提出了更高的要求，要改變自己，甚至要改頭換腦：

第四條、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣（End the practice of awarding business on the basis of price tagalone）。沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣，事實上，可以減少整體成本開支。

1．沒有質(zhì)量的低價格采購代價極高

2．用單一供應(yīng)商提供單一零件或服務(wù)