沒有錢是萬萬不能的
灣貝公司的供應(yīng)商管理工作抓的很緊，分工也很細致：采購員負責(zé)做合同，談價格；供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師負責(zé)物料的來料質(zhì)量，處理質(zhì)量問題；而具體下訂單，跟催及交付及到貨則由物流跟單員處理。三個小組互相獨立，互相配合。還有一個計劃部門負責(zé)分解銷售計劃，根據(jù)庫存及生產(chǎn)線狀態(tài)下達采購計劃，好在采購計劃基本上是由ERP系統(tǒng)自動生成。
雖然大家的分工都非常明確，但三個小組的工作卻很難順利開展。物流跟單員的反映是供應(yīng)商常常交貨不準(zhǔn)時。催貨已經(jīng)催的非常緊了，因為物流跟單員的主要任務(wù)之一就是催貨。那些大牌供應(yīng)商好管，根本不用催，基本按時交付，主要問題出在小供應(yīng)商那里，大部分供應(yīng)商反應(yīng)不積極。采購也認為和小供應(yīng)商打交道事情多，大供應(yīng)商價格談判基本上不可能。小供應(yīng)商的談判要復(fù)雜得多，努力壓一壓，水分就能出來，好在每年采購的降價目標(biāo)也依賴于這些小供應(yīng)商的貢獻。灣貝公司的領(lǐng)導(dǎo)對價格也非常在意，每年都為采購部門制定了降價的目標(biāo)。但逐年降價也越來越遭到這些小供應(yīng)商的抵制。三個環(huán)節(jié)中，難度最大的要數(shù)供應(yīng)商質(zhì)量管理了，工作很難開展起來。例如，有一位供應(yīng)商管理工程師，他負責(zé)幾十家供應(yīng)商的質(zhì)量問題處理，大供應(yīng)商要不就沒有問題，如果有問題，都是大事，而且在他這個層級上很難推動。而能管理的都是一些小供應(yīng)商，與物流跟單員的反映相類似，供應(yīng)商的反饋不積極，常常是嘴上說要改進，就是沒有行動。往往對問題的反饋是敷衍了事，特別是遇到工藝改進和設(shè)備更新時，更是推動不了。
其實這么多年來，這三個小組的具體操作層的員工非常清楚事情的根本原因，是供應(yīng)商不能準(zhǔn)時地從公司收到貨款。俗話說“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”。供應(yīng)商收不到錢，從何而來積極性。發(fā)貨能拖就拖，有別家的緊急訂單，就把不準(zhǔn)時付款的客戶的訂單往后放。這招致生產(chǎn)和計劃的特別多的抱怨。供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師的感受更深，往往與供應(yīng)商談質(zhì)量，他就和你談欠款，問你什么時候能將拖欠許久的貨款結(jié)了。訴苦沒有資金做設(shè)備和工藝改造。供應(yīng)商質(zhì)量工程師也無言可對。
可公司的管理層不這么認為，管理層常常教育員工，如果工作都這么容易，還招你們這么多人做什么？工作嗎，就是要迎著困難而上，要接受高難度的挑戰(zhàn)。老板的理念是：最好的采購是“不要錢也要把東西買回來”。
事實上，公司管理層對財務(wù)也有考核指標(biāo)：供應(yīng)商的錢能拖就拖，以提高自己公司的現(xiàn)金流水平。老板還有一句話：“做生意就要學(xué)會拿著供應(yīng)商的錢，做自己的事”。財務(wù)也在忠實執(zhí)行著老板的旨意。
但并不是所有的供應(yīng)商都買賬，特別是那些大供應(yīng)商，常常聲稱要先付款，再發(fā)貨，不見款不發(fā)貨。還有些供應(yīng)商居然給客戶定信譽級別，客戶的財務(wù)狀況，特別是付款不準(zhǔn)時次數(shù)都被記錄在案。有一家供應(yīng)商的貨款當(dāng)財務(wù)付款三次被拖欠后，被其銷售拉入了黑名單，拒絕供貨，其產(chǎn)品又是生產(chǎn)的必須品，最終只能找一家貿(mào)易商帶買，每次都要多花了一筆冤枉的代理費用。
大供應(yīng)商的付款期非常堅挺，不可動搖，只能從弱小供應(yīng)商那里找回來，老板的宗旨是：“供應(yīng)商的貨款能拖多久，就拖多久，越長越好”。時間長了，供應(yīng)商也很無奈，也使出了狠招，只有把上、上一次的款付了，再發(fā)這一次貨，生產(chǎn)線常常因為缺貨而臨時調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，財務(wù)則根據(jù)生產(chǎn)叫喚的緊急程度來決定先付哪家款項。其實這樣做最終是得不償失，成本并不低，生產(chǎn)不是跟著計劃走，而是看財務(wù)是否能付款，而財務(wù)也不知道什么時候生產(chǎn)急用，一旦告急，手頭未必有現(xiàn)款可以支付，又再到處籌款，或是向客戶催討被拖欠的款，這是一個惡性循環(huán)，灣貝公司的客戶付款狀況也很糟糕，也是相同的理念：能拖則拖。
因為財務(wù)部門付款不是按照合同時間，在付款的把握上有很大的靈活性和可操作性。而供應(yīng)商為了能得到或早點得到自己的貨款，不得不采用一些非正常的手段，造成了公司內(nèi)腐敗現(xiàn)象的滋生。不過這事情也只是傳說，并沒有掌握真憑實據(jù)。公司還有一招，如果供應(yīng)商急著要錢，可以月底到公司來報名參加抽獎，每月抽中兩個，可以拿錢回去。
供應(yīng)商常常無奈地說：“能賺多少錢不重要，重要的是能拿回到手多少錢”，“質(zhì)量改進也是建立在財務(wù)健康的基礎(chǔ)之上呀”。
討論：
1. 您是否認同灣貝公司的理念？
2. 如何在現(xiàn)有的條件下，做好供應(yīng)商管理，特別是供應(yīng)商質(zhì)量管理的工作？
3. 是否能實現(xiàn)低成本條件下的高質(zhì)量？


點評：
您是否認同灣貝公司的觀點？
答：不認同，這是一個惡性循環(huán)，也是違反合同法和反不正當(dāng)競爭法的行為。




2.如何在現(xiàn)有的條件下，做好供應(yīng)商管理，特別是供應(yīng)商質(zhì)量管理的工作？
答：1.先羅列一組財務(wù)方面的質(zhì)量成本分析數(shù)據(jù)，根據(jù)這組成本分析狀況建議公司按供應(yīng)商的重要性分類，對于重要材料供方考慮按合同操作，做到付款誠信，只有這樣才能真正的降低公司的運作成本以及得到好的品質(zhì)保證和供應(yīng)商的配合度。
2.同時對于次要材料可以按照公司現(xiàn)有的方式采購，但可以在預(yù)估采購需求的條件下，提前、大批量采購，以確保庫存按時按量的需求，避免頻繁的和供應(yīng)商進行價格、delivery爭議。
3.在這個環(huán)境下供應(yīng)商也是弱勢群體，所以作為供應(yīng)商管理人員我們雖然在價格和付款上無能為力，但可以從切身出發(fā)，去幫助供方從管理、技術(shù)、質(zhì)量層面上盡可能的實現(xiàn)降成本和質(zhì)量提升，這樣也表明了作為供應(yīng)商管理人員的一種態(tài)度——實在積極的和供方做互動和配合，從而實現(xiàn)雙贏。




3.是否能實現(xiàn)低成本條件下的質(zhì)量？
答：可以。但首先需要確認產(chǎn)品的重要性，在功能，結(jié)果，使用等方面是否可以實現(xiàn)；如果不影響上溯條件，那么可以在原材料、設(shè)備、工藝、人員精簡、過程控制等多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)精益生產(chǎn)。之所以持續(xù)改進可以一直存在正說明每個公司每個環(huán)節(jié)都有改良的可能性，只要公司能運用一些激勵和考核制度去激勵員工，改善無處不在，不僅員工提升福利，公司也大大降低成本；此前參觀一家日資公司，他們要求員工每月開展“建設(shè)性建議獎”，員工的合理化建議被采納并經(jīng)過計算降成本的，可以得到豐厚的獎金，這樣大大提高員工的積極性，所以我認為人的力量是無窮大，并在一定的激勵條件下可以得到無限放大和延伸，如果公司能用好這些條件，那么低成本高質(zhì)量完全可以實現(xiàn)！