挑肥揀瘦

澳丹公司有兩個加工件在其供應(yīng)商林安機械加工廠做噴涂，噴涂的工藝非常簡單，每次將100個工件裝在夾具上做一次噴涂，晾干，再卸下?lián)Q一面，還要裝回夾具上再做一次噴涂、晾干，包裝后即可發(fā)貨，這兩個工件形狀完全一樣，就是尺寸的差距，小工件長寬高都在2cm左右，大工件則比小的體積重量多六倍多，在澳丹公司的生產(chǎn)線上，一大一小配對裝在最終的產(chǎn)品中，這兩個工件的質(zhì)量要求，特別是精度范圍完全一致，在供應(yīng)商那里的工藝，生產(chǎn)方式都沒有差異，澳丹公司訂單也都同時下達。

林安公司時常有質(zhì)量問題及交付不準(zhǔn)時的時常發(fā)生，影響到澳丹的生產(chǎn)及對客戶訂單的完成，質(zhì)量工程師每次問題發(fā)生后，都會向林安公司發(fā)出不合格報告及8D改進通知單，但見效不大，沒有什么改善出現(xiàn)，漸漸地細心的質(zhì)量工程師發(fā)現(xiàn)，大的工件幾乎沒有晚到過，也沒有發(fā)生過質(zhì)量問題，出問題的都是小工件，無論是延時交貨、還是不合格品都是小工件居多。質(zhì)量工程師將大小工件拿到工藝工程師那里，進行分析，工藝工程師也找不出理由，為什么小工件交期會長，而合格率還低，大家都很納悶，問對方的銷售，他說，工藝設(shè)備完全一樣，沒有任何區(qū)別。

供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE決定到林安公司的生產(chǎn)線去看一看，經(jīng)過細心的觀察，SQE發(fā)現(xiàn)了問題所在，小工件在噴涂之后，還沒有干透，工人們很著急地就取出夾具，因而造成不平整而不合格，而大的工件操作要從容的多。而為什么交期晚的原因，SQE偶然從操作工人那里得知真相：錢鬧的。工人生產(chǎn)是按照產(chǎn)品價值來計算產(chǎn)量，例如，今天完成多少金額（人民幣元）的產(chǎn)值。大工件雖然和小工件雖然加工流程一樣，但產(chǎn)值相差六倍，而小工件因為細小，裝的速度還要慢一些，生產(chǎn)部門的孰重孰輕不言而喻，計劃部門在排產(chǎn)時，也愿意多排產(chǎn)值高，加工簡單的，而小工件往往被其它任務(wù)所排擠。SQE沒有想到，原因居然如此簡單。

SQE想，那大工件和小工件的利潤應(yīng)該相同呀，回來問負責(zé)這兩個工件的采購員，采購員說：當(dāng)然是相同的，是按照工件的材料成本疊加一個比例的加工費，比例是相同的。采購員解釋道，當(dāng)時采購員和工程師在林安公司的生產(chǎn)線，從庫房里領(lǐng)取了100個大工件，100個小工件，在生產(chǎn)線上做了測試，總工時費1,500元，加工費2,000元，然后，回來將兩個元件總成本一分配，也得到了雙方的認可，就按照這種方法做了價格。采購員這時也恍然大悟，雖然比例一樣，但二者利潤值有差了六倍之多，難怪生產(chǎn)線不愿意做小工件呢。

SQE和采購員找來了生產(chǎn)成本會計，及工藝工程師，再次到林安公司車間對兩個工件分別做了測試，下面是測試的結(jié)果：

從表中可以看出，小工件的工時費比大工件的工時費要多一倍。雙方根據(jù)這個結(jié)果在總價格不變的前提下，重新分配了大小工件的成本。

討論：

1.                                      按過去的算法，計算大工件和小工件的成本。

2.                                      按現(xiàn)在的算法重新計算大工件和小工件的成本。

3.                                      根本的原因出在哪里？

點評：

按過去的算法：100個工件加工完成后：

大工件的攤費：60÷70×3.5=30元

小工件的攤費：10÷70×3.5=5元

利潤10%

大工件的價格：(60+30)×110%=99元

小工件的價格：(10+5)×110%=16.5元

總價格： 115.5元

新的計算為：

加工費：大工件15元

        小工件20元

利潤不變：10.5元，大小工件的利潤分配：

        大工件15÷(15+20)×10.5=4.5元

        小工件20÷(15+20)×10.5=6元

最終的價格為

大工件的價格：60+15+4.5=79.5元

小工件的價格：10+20+6=36元

從計算結(jié)果可以看出，過去小工件有19.5元的費用被大工件偷走了。

第一種計算稱為“傳統(tǒng)的成本計算系統(tǒng)”。第二種稱為作業(yè)成本法ABC (Activity-BasedCosting)

這種現(xiàn)象在我們?nèi)粘９ぷ髦蟹浅Ｆ毡?，但卻從來沒有被我們重視過，做為采購，有沒有為一個小小的螺絲找供應(yīng)商下訂單，再打一輛車去取貨，但買回來的價格還是幾毛錢，而會計從來沒有將這些費用加到這個螺絲上，因為他不知道也沒有統(tǒng)計您每天的工作，質(zhì)量工程師為了這個螺絲的不合格，退貨、修理、處理，也沒有將這個費用加到這個螺絲上，因為許多公司都是按照材料的成本的比例分配各項費用。這種以原材料（有些會再加直接人工）為基礎(chǔ)的成本分配方式稱為“傳統(tǒng)的成本計算系統(tǒng)”。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往會高估達5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達50%。

為此，現(xiàn)代越來越多的企業(yè)開始采用這種新的ABC成本模式，它以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法，它是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所進行的作業(yè)為成本歸集的中心點，將成本歸屬到各項作業(yè)，再經(jīng)由作業(yè)將成本歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)的會計方法。它以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認、計量和動態(tài)跟蹤反映，及時、準(zhǔn)確地評價作業(yè)業(yè)績及資源利用情況，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進“可增值作業(yè)”及時提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費減少到最低程度，為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供較準(zhǔn)確的成本信息，以提高企業(yè)定價、計劃、成本控制、生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學(xué)性和有效性。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)作業(yè)成本管理。只有在作業(yè)成本法，才可以進一步推動作業(yè)成本管理ABCM(Activity-BasedCosting Management),在生產(chǎn)過程中及時有效地控制和降低成本，促進企業(yè)管理水平的不斷提高。所以這種方法不僅是一種成本計算方法，而且是成本計算和成本管理相結(jié)合的全面成本管理會計。

推行作業(yè)成本法ABC給企業(yè)帶來的利益有：獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；建立有競爭力的產(chǎn)品基準(zhǔn)；更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；由于針對不同方面進行了更好的利弊權(quán)衡，作出了更理性的資本投資決策；一些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，并降低成本；建立對改進狀況進行評價的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)；建立詳細而精確的年度預(yù)算。ABC可能達到的效果有：通過作業(yè)鏈、價值鏈分析，降低成本；消除或減少不增殖作業(yè)，降低成本；深入作業(yè)層次加強管理提高企業(yè)價值；行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排生產(chǎn)，降低作業(yè)成本；分析關(guān)鍵作業(yè)，加強物資采購工作。

而實施實施作業(yè)成本法存在的障礙和原因有：作業(yè)成本法太復(fù)雜太耗時；目前的會計系統(tǒng)還夠用；采用作業(yè)成本法的收益不確定；缺少經(jīng)驗；員工不熟悉或不愿意使用作業(yè)成本法；管理決策或過程中的不便；高昂的實施費用；選擇成本動因有困難；缺乏先進的計算機技術(shù)來降低開發(fā)作業(yè)成本法和跟蹤作業(yè)活動的費用；人力資源的缺乏和過高的培訓(xùn)費用。

但可以看到的現(xiàn)象是，采用作業(yè)成本法的企業(yè)越來越多。在供應(yīng)商管理中，有許多采購方對供應(yīng)商提出的要求是，必須推行作業(yè)成本法ABC，并在成本核算、定價機制中，以作業(yè)成本法ABC為基礎(chǔ)，進一步地逐步推動作業(yè)成本管理ABCM。