“領導作用”的反作用

采購經(jīng)理吳用武認為自己就是一個擺設，號稱自己管著二十多號采購員和采購工程師，但都做不了主，公司選擇供應商基本上都是一把手說了算，就是小供應商，總經(jīng)理也會親自過問把關。

采購流程要求，所有的采購訂單都需要總經(jīng)理的簽字，雖然有供應商選擇的流程，也有AVL（《認證供應商名錄》Approved Vendor List），但在領導要求下，公司修訂了流程，采購額大于2000元人民幣以上的訂單都必須找三家以上的供應商進行比價，更重要的是，其中必須有一家是新供應商，比來比去，AVL中已經(jīng)沒有足夠的備選供應商可用了，基本上每次都要重新尋找供應商。而總經(jīng)理是一位追求完美的領導，則對每一次的報價都不滿意，往往要再插一足，向供應商再砍一刀，而這一招也往往很有效，供應商總是要給總經(jīng)理一點面子的，這反過來又增強了總經(jīng)理的看法，認為采購部不夠得力。對采購的插足就更深，嘴上還掛著一個名言：“要為公司花的每一分錢把好關！”總經(jīng)理認為這種控制手段是非常有效的，進一步地要求吳用武經(jīng)理對2000元以下的訂單著重把關，而總經(jīng)理自己則重點關注于2000元以上的大金額合同。在公司的體系審核中，無論是內(nèi)審還是外審，也得到了高度的評價：充分體現(xiàn)、貫徹了ISO9000質(zhì)量管理體系中《八項管理原則》中的第二條：“領導作用”，認為體系運行有效，可控。

漸漸地，供應商也摸透了公司的習性，繞過采購部，直接去敲總經(jīng)理辦公室的門。總經(jīng)理也樂得其所，非常愿意和供應商談判。但總經(jīng)理是日理萬機，非常繁忙，忙不過來時，又把談了半截的案子，或沒有談的案子交給采購部處理，總經(jīng)理還會叮囑道：“我沒有什么特別意思的，你們應該按照公司的流程做”，采購員們很難琢磨清楚，總經(jīng)理到底有沒有別的“意思”，但肯定不會，也不敢去問究竟會不會有“意思”。只能小心行事為妙。供應商發(fā)現(xiàn)這一招非常有效，更知道如何嫻熟地應用。

最終造成公司的實際運作流程是，供應商去找總經(jīng)理，總經(jīng)理談判，定奪之后，再把案子交給采購部門做合同，走流程，還要煞有介事地找?guī)准襾肀葍r議價，完成公司要求的流程。一些有志向的采購員要不轉(zhuǎn)行，要不就跳到別的公司，剩下的采購員們倒也沒有什么抱怨，樂得輕松，沒有什么責任，做做訂單，寫寫文檔，相安無事。吳經(jīng)理希望能在采購管理上多做一些有實際意義的工作，只覺得無從下手，而上級則認為吳經(jīng)理權力欲望太強。多一事不如少一事，吳經(jīng)理靜下心來一想，沒有責任也并不是壞事：無責一身輕。

采購員們沒有責任了，所有的權力都集中在總經(jīng)理一個人身上，總經(jīng)理本是一位非常正直、嚴謹小心的人，但供應商對總經(jīng)理的工作也越做越邪乎了，各種不正當?shù)氖址ǘ加蒙狭?，總?jīng)理也沒有逃脫厄運的誘惑，而公司里流程制度對總經(jīng)理也只是形同虛設。終于有一天，總經(jīng)理被“雙規(guī)”了，隨后被投進了大牢，總經(jīng)理臨走前對著采購經(jīng)理說，是采購部和吳經(jīng)理害了他呀。

討論：

1. 如何理解“領導作用”在采購活動中的體現(xiàn)？

2. 這位總經(jīng)理是管理者還是領導者？

3. 公司的采購流程如何有效的控制，又能發(fā)揮采購員的工作積極性？

點評：

領導作用并非領導自己去談價格，選供應商。在質(zhì)量管理的八項原則中，原則二“領導作用”是指領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。

一個組織的領導者，即最高管理者，是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”，具有決策和領導一個組織的關鍵性作用。最高管理者的領導作用、承諾和積極參與，對建立并保持一個有效的和高效的質(zhì)量管理體系并使所有相關方獲益是必不可少的。領導作用的重要方面，即在于為組織發(fā)展確立方向、宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃，并對此在組織內(nèi)進行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，創(chuàng)造一個全體員工都能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。領導者應以既定目標為中心，將員工組織團結(jié)在一起，鼓舞和推動員工向既定目標努力前進。為此，領導者應賦予員工職責內(nèi)的自主權，為其工作提供合適的資源，充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓舞、激勵員工的士氣，增強員工的集體意識，提高員工的工作能力，使員工產(chǎn)生成就感和滿足感。

再有，質(zhì)量管理的八項原則是一個整體，原則三是全員參與：各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。

全體員工是每個組織的基礎。組織的質(zhì)量管理是通過組織內(nèi)各職能各層次人員參與實施的，不僅需要最高管理者的正確領導，還有賴于組織的全員參與，過程的有效性直接取決于各級人員的意識、能力和主動精神。為提高質(zhì)量管理活動的有效性、確保產(chǎn)品質(zhì)量能滿足并超越顧客的需求和期望，就要重視對員工進行質(zhì)量意識、職業(yè)道德、以顧客為關注焦點的意識和敬業(yè)精神的教育，激發(fā)員工的積極性和責任感。當每個人的積極性、主觀能動性、創(chuàng)造性等都能得到充分發(fā)揮并能實現(xiàn)創(chuàng)新和持續(xù)改進時，組織將會獲得最大的收益。以人為本是全員參與的基礎和保證。

再看原則四過程方法：將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。

任何利用資源并通過管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動，均可視為過程。一個過程的輸出可直接形成下一個或幾個過程的輸入。為使組織有效地運行，必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的過程。系統(tǒng)地識別和管理組織所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，就是“過程方法”。過程方法的目的是獲得持續(xù)改進的動態(tài)循環(huán)，并使組織的總體業(yè)績得到顯著的提高。組織采用過程方法，是對每個過程考慮其具體的要求，使管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量分析的方式和改進活動（質(zhì)量管理的全部內(nèi)容）都能相互有機地結(jié)合并做出恰當?shù)目紤]與安排，從而有效地使用資源、降低成本、縮短周期。在應用過程方法時，必須對每個過程，特別是關鍵過程的要素進行識別和管理。

原則五管理的系統(tǒng)方法：將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率?！跋到y(tǒng)”指相互關聯(lián)或相互作用的一組要素，組織的管理體系的構(gòu)成要素是過程。過程是相互關聯(lián)和相互作用的，每個過程的結(jié)果都在不同程度上影響著最終的目標。要想對過程系統(tǒng)地實施控制，確保組織預定目標的實現(xiàn)，就需要建立管理體系，運用系統(tǒng)管理方法對各個過程實施控制。系統(tǒng)方法，即以系統(tǒng)地分析有關的數(shù)據(jù)、資料或客觀事實開始，確定要達到的優(yōu)化目標；然后通過系統(tǒng)工程，設計或策劃為達到目標而應采取的各項措施和步驟，以及應配置的資源，形成一個完整的方案；最后在實施中通過系統(tǒng)管理而取得高效性和高效率。

認真領會并在采購實踐中應用這些原則，就不會造成總經(jīng)理去干自己不該干的活，管了自己不該管事。這位總經(jīng)理既不是管理者，也不是領導者。領導與管理的區(qū)別是深刻而廣泛的，領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰(zhàn)略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰(zhàn)術性，注重短期內(nèi)的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革，管理的功能維持秩序。領導善于激發(fā)下屬創(chuàng)新，管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂于追求風險，管理者則往往回避風險。領導者富于感情，管理者注重平衡。領導者善于授權和擴張，管理者樂于限定和控制。領導者善于思考并產(chǎn)生新的思想，管理者善于行動并進行新的驗證性實踐。

美國著名學者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木，他們是生產(chǎn)者，解決的是實際問題，管理者在他們的后面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃，領導者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。GE公司前CEO韋爾奇也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。

這位總經(jīng)理稱不上領導者，也稱不上管理者，卻關注于和誰購買，多少錢購買清除灌木的工具和梯子。

這個案例在當今的企業(yè)中并不罕見，許多部委及央企的第一把手在一輪又一輪的反腐風暴中落馬，但長江后浪推前浪，一浪更比一浪強。某省交通局長十年四任全部因為貪污進了牢房。謝亞龍，一個小心謹慎的書生干部，正因為他的這種性格，才被臨危受命，出任中國足協(xié)主席，可還是被糖衣炮彈轟倒。其原因之一就出在“領導作用”上。

不能否認，有些人當官就是為了撈錢，但大多數(shù)干部還都是希望把工作做好，錯就錯在這“領導作用”上。下屬部門的日常工作，均屬下級管理活動的范圍，領導者不應過多干預。正如古羅馬法典曾經(jīng)指明的那樣：行政長官不宜過問瑣事。領導的效能是通過依靠權威而發(fā)揮引導、影響的作用來實現(xiàn)的，管理則要通過對具體資源的安排和配置，來實現(xiàn)管理目標。