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王為人:“領導作用”的反作用“
2016-01-20 13196

“領導作用”的反作用

采購經(jīng)理吳用武認為自己就是一個擺設,號稱自己管著二十多號采購員和采購工程師,但都做不了主,公司選擇供應商基本上都是一把手說了算,就是小供應商,總經(jīng)理也會親自過問把關。

采購流程要求,所有的采購訂單都需要總經(jīng)理的簽字,雖然有供應商選擇的流程,也有AVL(《認證供應商名錄》Approved Vendor List),但在領導要求下,公司修訂了流程,采購額大于2000元人民幣以上的訂單都必須找三家以上的供應商進行比價,更重要的是,其中必須有一家是新供應商,比來比去,AVL中已經(jīng)沒有足夠的備選供應商可用了,基本上每次都要重新尋找供應商。而總經(jīng)理是一位追求完美的領導,則對每一次的報價都不滿意,往往要再插一足,向供應商再砍一刀,而這一招也往往很有效,供應商總是要給總經(jīng)理一點面子的,這反過來又增強了總經(jīng)理的看法,認為采購部不夠得力。對采購的插足就更深,嘴上還掛著一個名言:“要為公司花的每一分錢把好關!”總經(jīng)理認為這種控制手段是非常有效的,進一步地要求吳用武經(jīng)理對2000元以下的訂單著重把關,而總經(jīng)理自己則重點關注于2000元以上的大金額合同。在公司的體系審核中,無論是內(nèi)審還是外審,也得到了高度的評價:充分體現(xiàn)、貫徹了ISO9000質(zhì)量管理體系中《八項管理原則》中的第二條:“領導作用”,認為體系運行有效,可控。

漸漸地,供應商也摸透了公司的習性,繞過采購部,直接去敲總經(jīng)理辦公室的門??偨?jīng)理也樂得其所,非常愿意和供應商談判。但總經(jīng)理是日理萬機,非常繁忙,忙不過來時,又把談了半截的案子,或沒有談的案子交給采購部處理,總經(jīng)理還會叮囑道:“我沒有什么特別意思的,你們應該按照公司的流程做”,采購員們很難琢磨清楚,總經(jīng)理到底有沒有別的“意思”,但肯定不會,也不敢去問究竟會不會有“意思”。只能小心行事為妙。供應商發(fā)現(xiàn)這一招非常有效,更知道如何嫻熟地應用。

最終造成公司的實際運作流程是,供應商去找總經(jīng)理,總經(jīng)理談判,定奪之后,再把案子交給采購部門做合同,走流程,還要煞有介事地找?guī)准襾肀葍r議價,完成公司要求的流程。一些有志向的采購員要不轉(zhuǎn)行,要不就跳到別的公司,剩下的采購員們倒也沒有什么抱怨,樂得輕松,沒有什么責任,做做訂單,寫寫文檔,相安無事。吳經(jīng)理希望能在采購管理上多做一些有實際意義的工作,只覺得無從下手,而上級則認為吳經(jīng)理權力欲望太強。多一事不如少一事,吳經(jīng)理靜下心來一想,沒有責任也并不是壞事:無責一身輕。

采購員們沒有責任了,所有的權力都集中在總經(jīng)理一個人身上,總經(jīng)理本是一位非常正直、嚴謹小心的人,但供應商對總經(jīng)理的工作也越做越邪乎了,各種不正當?shù)氖址ǘ加蒙狭?,總?jīng)理也沒有逃脫厄運的誘惑,而公司里流程制度對總經(jīng)理也只是形同虛設。終于有一天,總經(jīng)理被“雙規(guī)”了,隨后被投進了大牢,總經(jīng)理臨走前對著采購經(jīng)理說,是采購部和吳經(jīng)理害了他呀。

 

討論:

1. 如何理解“領導作用”在采購活動中的體現(xiàn)?

2. 這位總經(jīng)理是管理者還是領導者?

3. 公司的采購流程如何有效的控制,又能發(fā)揮采購員的工作積極性?

 


點評:

領導作用并非領導自己去談價格,選供應商。在質(zhì)量管理的八項原則中,原則二“領導作用”是指領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。

一個組織的領導者,即最高管理者,是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”,具有決策和領導一個組織的關鍵性作用。最高管理者的領導作用、承諾和積極參與,對建立并保持一個有效的和高效的質(zhì)量管理體系并使所有相關方獲益是必不可少的。領導作用的重要方面,即在于為組織發(fā)展確立方向、宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃,并對此在組織內(nèi)進行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào),創(chuàng)造一個全體員工都能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。領導者應以既定目標為中心,將員工組織團結(jié)在一起,鼓舞和推動員工向既定目標努力前進。為此,領導者應賦予員工職責內(nèi)的自主權,為其工作提供合適的資源,充分調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的主觀能動性,鼓舞、激勵員工的士氣,增強員工的集體意識,提高員工的工作能力,使員工產(chǎn)生成就感和滿足感。

再有,質(zhì)量管理的八項原則是一個整體,原則三是全員參與:各級人員都是組織之本,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益。

全體員工是每個組織的基礎。組織的質(zhì)量管理是通過組織內(nèi)各職能各層次人員參與實施的,不僅需要最高管理者的正確領導,還有賴于組織的全員參與,過程的有效性直接取決于各級人員的意識、能力和主動精神。為提高質(zhì)量管理活動的有效性、確保產(chǎn)品質(zhì)量能滿足并超越顧客的需求和期望,就要重視對員工進行質(zhì)量意識、職業(yè)道德、以顧客為關注焦點的意識和敬業(yè)精神的教育,激發(fā)員工的積極性和責任感。當每個人的積極性、主觀能動性、創(chuàng)造性等都能得到充分發(fā)揮并能實現(xiàn)創(chuàng)新和持續(xù)改進時,組織將會獲得最大的收益。以人為本是全員參與的基礎和保證。

再看原則四過程方法:將相關的資源和活動作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。

任何利用資源并通過管理,將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動,均可視為過程。一個過程的輸出可直接形成下一個或幾個過程的輸入。為使組織有效地運行,必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的過程。系統(tǒng)地識別和管理組織所應用的過程,特別是這些過程之間的相互作用,就是“過程方法”。過程方法的目的是獲得持續(xù)改進的動態(tài)循環(huán),并使組織的總體業(yè)績得到顯著的提高。組織采用過程方法,是對每個過程考慮其具體的要求,使管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量分析的方式和改進活動(質(zhì)量管理的全部內(nèi)容)都能相互有機地結(jié)合并做出恰當?shù)目紤]與安排,從而有效地使用資源、降低成本、縮短周期。在應用過程方法時,必須對每個過程,特別是關鍵過程的要素進行識別和管理。

原則五管理的系統(tǒng)方法:將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理,有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率?!跋到y(tǒng)”指相互關聯(lián)或相互作用的一組要素,組織的管理體系的構成要素是過程。過程是相互關聯(lián)和相互作用的,每個過程的結(jié)果都在不同程度上影響著最終的目標。要想對過程系統(tǒng)地實施控制,確保組織預定目標的實現(xiàn),就需要建立管理體系,運用系統(tǒng)管理方法對各個過程實施控制。系統(tǒng)方法,即以系統(tǒng)地分析有關的數(shù)據(jù)、資料或客觀事實開始,確定要達到的優(yōu)化目標;然后通過系統(tǒng)工程,設計或策劃為達到目標而應采取的各項措施和步驟,以及應配置的資源,形成一個完整的方案;最后在實施中通過系統(tǒng)管理而取得高效性和高效率。

認真領會并在采購實踐中應用這些原則,就不會造成總經(jīng)理去干自己不該干的活,管了自己不該管事。這位總經(jīng)理既不是管理者,也不是領導者。領導與管理的區(qū)別是深刻而廣泛的,領導具有務虛性,注重目標和方向;管理具有務實性,注重貫徹和落實。領導具有全局性,注重整個組織和社會的利益;管理具有局部性,注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性,不管具體事務;管理具有操作性,必須事無巨細。領導具有戰(zhàn)略性,注重組織長期和宏觀的目標;管理具有戰(zhàn)術性,注重短期內(nèi)的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革,管理的功能維持秩序。領導善于激發(fā)下屬創(chuàng)新,管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂于追求風險,管理者則往往回避風險。領導者富于感情,管理者注重平衡。領導者善于授權和擴張,管理者樂于限定和控制。領導者善于思考并產(chǎn)生新的思想,管理者善于行動并進行新的驗證性實踐。

美國著名學者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻:一群工人在叢林里清除低矮灌木,他們是生產(chǎn)者,解決的是實際問題,管理者在他們的后面擬定政策,引進技術,確定工作進程和補貼計劃,領導者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌,然后大家嚷道:“不是這塊叢林”。GE公司前CEO韋爾奇也以其豐富的領導實踐和人生感悟,形象的指出:“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責,領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。

這位總經(jīng)理稱不上領導者,也稱不上管理者,卻關注于和誰購買,多少錢購買清除灌木的工具和梯子。

這個案例在當今的企業(yè)中并不罕見,許多部委及央企的第一把手在一輪又一輪的反腐風暴中落馬,但長江后浪推前浪,一浪更比一浪強。某省交通局長十年四任全部因為貪污進了牢房。謝亞龍,一個小心謹慎的書生干部,正因為他的這種性格,才被臨危受命,出任中國足協(xié)主席,可還是被糖衣炮彈轟倒。其原因之一就出在“領導作用”上。

不能否認,有些人當官就是為了撈錢,但大多數(shù)干部還都是希望把工作做好,錯就錯在這“領導作用”上。下屬部門的日常工作,均屬下級管理活動的范圍,領導者不應過多干預。正如古羅馬法典曾經(jīng)指明的那樣:行政長官不宜過問瑣事。領導的效能是通過依靠權威而發(fā)揮引導、影響的作用來實現(xiàn)的,管理則要通過對具體資源的安排和配置,來實現(xiàn)管理目標。

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