“領(lǐng)導(dǎo)作用”的反作用

采購(gòu)經(jīng)理吳用武認(rèn)為自己就是一個(gè)擺設(shè)，號(hào)稱(chēng)自己管著二十多號(hào)采購(gòu)員和采購(gòu)工程師，但都做不了主，公司選擇供應(yīng)商基本上都是一把手說(shuō)了算，就是小供應(yīng)商，總經(jīng)理也會(huì)親自過(guò)問(wèn)把關(guān)。

采購(gòu)流程要求，所有的采購(gòu)訂單都需要總經(jīng)理的簽字，雖然有供應(yīng)商選擇的流程，也有AVL（《認(rèn)證供應(yīng)商名錄》Approved Vendor List），但在領(lǐng)導(dǎo)要求下，公司修訂了流程，采購(gòu)額大于2000元人民幣以上的訂單都必須找三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)，更重要的是，其中必須有一家是新供應(yīng)商，比來(lái)比去，AVL中已經(jīng)沒(méi)有足夠的備選供應(yīng)商可用了，基本上每次都要重新尋找供應(yīng)商。而總經(jīng)理是一位追求完美的領(lǐng)導(dǎo)，則對(duì)每一次的報(bào)價(jià)都不滿(mǎn)意，往往要再插一足，向供應(yīng)商再砍一刀，而這一招也往往很有效，供應(yīng)商總是要給總經(jīng)理一點(diǎn)面子的，這反過(guò)來(lái)又增強(qiáng)了總經(jīng)理的看法，認(rèn)為采購(gòu)部不夠得力。對(duì)采購(gòu)的插足就更深，嘴上還掛著一個(gè)名言：“要為公司花的每一分錢(qián)把好關(guān)！”總經(jīng)理認(rèn)為這種控制手段是非常有效的，進(jìn)一步地要求吳用武經(jīng)理對(duì)2000元以下的訂單著重把關(guān)，而總經(jīng)理自己則重點(diǎn)關(guān)注于2000元以上的大金額合同。在公司的體系審核中，無(wú)論是內(nèi)審還是外審，也得到了高度的評(píng)價(jià)：充分體現(xiàn)、貫徹了ISO9000質(zhì)量管理體系中《八項(xiàng)管理原則》中的第二條：“領(lǐng)導(dǎo)作用”，認(rèn)為體系運(yùn)行有效，可控。

漸漸地，供應(yīng)商也摸透了公司的習(xí)性，繞過(guò)采購(gòu)部，直接去敲總經(jīng)理辦公室的門(mén)?？偨?jīng)理也樂(lè)得其所，非常愿意和供應(yīng)商談判。但總經(jīng)理是日理萬(wàn)機(jī)，非常繁忙，忙不過(guò)來(lái)時(shí)，又把談了半截的案子，或沒(méi)有談的案子交給采購(gòu)部處理，總經(jīng)理還會(huì)叮囑道：“我沒(méi)有什么特別意思的，你們應(yīng)該按照公司的流程做”，采購(gòu)員們很難琢磨清楚，總經(jīng)理到底有沒(méi)有別的“意思”，但肯定不會(huì)，也不敢去問(wèn)究竟會(huì)不會(huì)有“意思”。只能小心行事為妙。供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)這一招非常有效，更知道如何嫻熟地應(yīng)用。

最終造成公司的實(shí)際運(yùn)作流程是，供應(yīng)商去找總經(jīng)理，總經(jīng)理談判，定奪之后，再把案子交給采購(gòu)部門(mén)做合同，走流程，還要煞有介事地找?guī)准襾?lái)比價(jià)議價(jià)，完成公司要求的流程。一些有志向的采購(gòu)員要不轉(zhuǎn)行，要不就跳到別的公司，剩下的采購(gòu)員們倒也沒(méi)有什么抱怨，樂(lè)得輕松，沒(méi)有什么責(zé)任，做做訂單，寫(xiě)寫(xiě)文檔，相安無(wú)事。吳經(jīng)理希望能在采購(gòu)管理上多做一些有實(shí)際意義的工作，只覺(jué)得無(wú)從下手，而上級(jí)則認(rèn)為吳經(jīng)理權(quán)力欲望太強(qiáng)。多一事不如少一事，吳經(jīng)理靜下心來(lái)一想，沒(méi)有責(zé)任也并不是壞事：無(wú)責(zé)一身輕。

采購(gòu)員們沒(méi)有責(zé)任了，所有的權(quán)力都集中在總經(jīng)理一個(gè)人身上，總經(jīng)理本是一位非常正直、嚴(yán)謹(jǐn)小心的人，但供應(yīng)商對(duì)總經(jīng)理的工作也越做越邪乎了，各種不正當(dāng)?shù)氖址ǘ加蒙狭?，總?jīng)理也沒(méi)有逃脫厄運(yùn)的誘惑，而公司里流程制度對(duì)總經(jīng)理也只是形同虛設(shè)。終于有一天，總經(jīng)理被“雙規(guī)”了，隨后被投進(jìn)了大牢，總經(jīng)理臨走前對(duì)著采購(gòu)經(jīng)理說(shuō)，是采購(gòu)部和吳經(jīng)理害了他呀。

討論：

1. 如何理解“領(lǐng)導(dǎo)作用”在采購(gòu)活動(dòng)中的體現(xiàn)？

2. 這位總經(jīng)理是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？

3. 公司的采購(gòu)流程如何有效的控制，又能發(fā)揮采購(gòu)員的工作積極性？

點(diǎn)評(píng)：

領(lǐng)導(dǎo)作用并非領(lǐng)導(dǎo)自己去談價(jià)格，選供應(yīng)商。在質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中，原則二“領(lǐng)導(dǎo)作用”是指領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，即最高管理者，是“在最高層指揮和控制組織的一個(gè)人或一組人”，具有決策和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的關(guān)鍵性作用。最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用、承諾和積極參與，對(duì)建立并保持一個(gè)有效的和高效的質(zhì)量管理體系并使所有相關(guān)方獲益是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)作用的重要方面，即在于為組織發(fā)展確立方向、宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)此在組織內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，創(chuàng)造一個(gè)全體員工都能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以既定目標(biāo)為中心，將員工組織團(tuán)結(jié)在一起，鼓舞和推動(dòng)員工向既定目標(biāo)努力前進(jìn)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)賦予員工職責(zé)內(nèi)的自主權(quán)，為其工作提供合適的資源，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓舞、激勵(lì)員工的士氣，增強(qiáng)員工的集體意識(shí)，提高員工的工作能力，使員工產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)足感。

再有，質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則是一個(gè)整體，原則三是全員參與：各級(jí)人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來(lái)收益。

全體員工是每個(gè)組織的基礎(chǔ)。組織的質(zhì)量管理是通過(guò)組織內(nèi)各職能各層次人員參與實(shí)施的，不僅需要最高管理者的正確領(lǐng)導(dǎo)，還有賴(lài)于組織的全員參與，過(guò)程的有效性直接取決于各級(jí)人員的意識(shí)、能力和主動(dòng)精神。為提高質(zhì)量管理活動(dòng)的有效性、確保產(chǎn)品質(zhì)量能滿(mǎn)足并超越顧客的需求和期望，就要重視對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)、職業(yè)道德、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的意識(shí)和敬業(yè)精神的教育，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感。當(dāng)每個(gè)人的積極性、主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性等都能得到充分發(fā)揮并能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)時(shí)，組織將會(huì)獲得最大的收益。以人為本是全員參與的基礎(chǔ)和保證。

再看原則四過(guò)程方法：將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。

任何利用資源并通過(guò)管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)，均可視為過(guò)程。一個(gè)過(guò)程的輸出可直接形成下一個(gè)或幾個(gè)過(guò)程的輸入。為使組織有效地運(yùn)行，必須識(shí)別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程。系統(tǒng)地識(shí)別和管理組織所應(yīng)用的過(guò)程，特別是這些過(guò)程之間的相互作用，就是“過(guò)程方法”。過(guò)程方法的目的是獲得持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)，并使組織的總體業(yè)績(jī)得到顯著的提高。組織采用過(guò)程方法，是對(duì)每個(gè)過(guò)程考慮其具體的要求，使管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、測(cè)量分析的方式和改進(jìn)活動(dòng)（質(zhì)量管理的全部?jī)?nèi)容）都能相互有機(jī)地結(jié)合并做出恰當(dāng)?shù)目紤]與安排，從而有效地使用資源、降低成本、縮短周期。在應(yīng)用過(guò)程方法時(shí)，必須對(duì)每個(gè)過(guò)程，特別是關(guān)鍵過(guò)程的要素進(jìn)行識(shí)別和管理。

原則五管理的系統(tǒng)方法：將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率?！跋到y(tǒng)”指相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素，組織的管理體系的構(gòu)成要素是過(guò)程。過(guò)程是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的，每個(gè)過(guò)程的結(jié)果都在不同程度上影響著最終的目標(biāo)。要想對(duì)過(guò)程系統(tǒng)地實(shí)施控制，確保組織預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要建立管理體系，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法對(duì)各個(gè)過(guò)程實(shí)施控制。系統(tǒng)方法，即以系統(tǒng)地分析有關(guān)的數(shù)據(jù)、資料或客觀事實(shí)開(kāi)始，確定要達(dá)到的優(yōu)化目標(biāo)；然后通過(guò)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)或策劃為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的各項(xiàng)措施和步驟，以及應(yīng)配置的資源，形成一個(gè)完整的方案；最后在實(shí)施中通過(guò)系統(tǒng)管理而取得高效性和高效率。

認(rèn)真領(lǐng)會(huì)并在采購(gòu)實(shí)踐中應(yīng)用這些原則，就不會(huì)造成總經(jīng)理去干自己不該干的活，管了自己不該管事。這位總經(jīng)理既不是管理者，也不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是深刻而廣泛的，領(lǐng)導(dǎo)具有務(wù)虛性，注重目標(biāo)和方向；管理具有務(wù)實(shí)性，注重貫徹和落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，注重整個(gè)組織和社會(huì)的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項(xiàng)工作的利益。領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，不管具體事務(wù)；管理具有操作性，必須事無(wú)巨細(xì)。領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性，注重組織長(zhǎng)期和宏觀的目標(biāo)；管理具有戰(zhàn)術(shù)性，注重短期內(nèi)的和具體的任務(wù)的完成。領(lǐng)導(dǎo)的功能是推進(jìn)變革，管理的功能維持秩序。領(lǐng)導(dǎo)善于激發(fā)下屬創(chuàng)新，管理習(xí)慣告訴下屬按部就搬。領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)于追求風(fēng)險(xiǎn)，管理者則往往回避風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者富于感情，管理者注重平衡。領(lǐng)導(dǎo)者善于授權(quán)和擴(kuò)張，管理者樂(lè)于限定和控制。領(lǐng)導(dǎo)者善于思考并產(chǎn)生新的思想，管理者善于行動(dòng)并進(jìn)行新的驗(yàn)證性實(shí)踐。

美國(guó)著名學(xué)者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個(gè)比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木，他們是生產(chǎn)者，解決的是實(shí)際問(wèn)題，管理者在他們的后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高的那棵樹(shù)、巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。GE公司前CEO韋爾奇也以其豐富的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的差異。

這位總經(jīng)理稱(chēng)不上領(lǐng)導(dǎo)者，也稱(chēng)不上管理者，卻關(guān)注于和誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)，多少錢(qián)購(gòu)買(mǎi)清除灌木的工具和梯子。

這個(gè)案例在當(dāng)今的企業(yè)中并不罕見(jiàn)，許多部委及央企的第一把手在一輪又一輪的反腐風(fēng)暴中落馬，但長(zhǎng)江后浪推前浪，一浪更比一浪強(qiáng)。某省交通局長(zhǎng)十年四任全部因?yàn)樨澪圻M(jìn)了牢房。謝亞龍，一個(gè)小心謹(jǐn)慎的書(shū)生干部，正因?yàn)樗倪@種性格，才被臨危受命，出任中國(guó)足協(xié)主席，可還是被糖衣炮彈轟倒。其原因之一就出在“領(lǐng)導(dǎo)作用”上。

不能否認(rèn)，有些人當(dāng)官就是為了撈錢(qián)，但大多數(shù)干部還都是希望把工作做好，錯(cuò)就錯(cuò)在這“領(lǐng)導(dǎo)作用”上。下屬部門(mén)的日常工作，均屬下級(jí)管理活動(dòng)的范圍，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)過(guò)多干預(yù)。正如古羅馬法典曾經(jīng)指明的那樣：行政長(zhǎng)官不宜過(guò)問(wèn)瑣事。領(lǐng)導(dǎo)的效能是通過(guò)依靠權(quán)威而發(fā)揮引導(dǎo)、影響的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，管理則要通過(guò)對(duì)具體資源的安排和配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。