滿足太多的要求善爾重型機器公司近年來在市場不斷擴大的同時，由于競爭激烈，銷售價格不斷降低，而原材料價格卻不斷上漲，因而內(nèi)部挖潛成為公司的目標之一。為此，公司對采購做了一些大的動作，其中兩個大的變革，一是將非生產(chǎn)物料也納入采購部管理范圍，二是推行了集中采購，目的都是為了降低成本。善爾重型機器公司的售后服務部門分布于全國各地及海外。各地維修部的車原來都是在本地由各個維修點自行采購，公司認為，各地自行采購的量小價格高，再說，公司也希望統(tǒng)一形象，將所有的車做成一個模樣，讓人一眼就能看出是善爾的logo。這個任務就交到采購部門。采購員統(tǒng)計下來，全國需要約近百輛車，相信集中采購會取得一個好的效果。公司準備做一個維修用車的公開招標，在做供應商摸底時，許多供應商認為這是一個好項目，摩拳擦掌，躍躍欲試，但采購再找來一些行家深入下來做方案時，發(fā)現(xiàn)這個項目不是特別簡單，首先是車的容量，善爾公司是重型機器的制造商，備品配件很多是大塊頭，小車裝不下這些備件，各地要想統(tǒng)一車型，就要以最大的為標準，但還有一個問題是有些城市禁止貨車進入城區(qū)。那么車型只能是二十座左右的商用客車，再將車座拆卸改裝。再有許多城市對企業(yè)購車有一些規(guī)定，要辦一些手續(xù)，如果當?shù)夭少?，一般都?S店幫著操辦的，上牌等各種文件的準備也是這些代理商一起準備的。過去是本地采購，就幾輛車，合同訂的不是非常嚴格，有些事4S店能幫忙的就順手幫了，但如果是全國統(tǒng)一采購，還沒有幾家供應商能做到這一點，能覆蓋全國范圍內(nèi)供應商就已經(jīng)寥寥數(shù)家了，他們還只是說車可以供，但上牌及文件的準備，只能是協(xié)助，不敢在招標書上做承諾，理由是如果公司的文件不齊或有瑕疵，上不了牌，算誰的問題？而且，這商務車裝貨，有違規(guī)的嫌疑，有些打擦邊球的意思，銷售商不敢拍胸脯說大話的。一位比較熟悉這個項目的行家說，過去有過公司這么做，但最終的結果是扯皮結束，還要花一筆費用和人力去辦手續(xù)，主要出在銷售方“協(xié)助”辦證上。這協(xié)助有輕重之分。什么程度算不“協(xié)助”？最大的問題是，銷售商大多數(shù)在某地，或某幾地比較熟悉，但不太可能通吃全國。采購摸底下來，如果統(tǒng)一采購并招標，要滿足這么多的要求，雖然每個要求都不高，但可能會造成供應商少，價格高的局面。但回到過去，好像也不是出路。討論：1. 請您幫助善爾公司設計一個采購方案2. 您贊同將這種非生產(chǎn)性采購劃歸采購部嗎？為什么？點評：集中采購的優(yōu)點：可以使采購的數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度；較容易獲得價格折扣和良好的服務；較容易統(tǒng)一實施采購方針，可統(tǒng)籌安排采購物料；采購功能集中，減少人力浪費；便于采購人才培養(yǎng)與訓練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升；有利于提高績效，降低成本；可綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢；建立各部門共同物料的標準規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作；可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多的存貨，各部門過剩物料，亦可相互轉(zhuǎn)用。集中采購的缺點：采購流程過長，時效性差；難以適應零星采購、地域采購、緊急情況采購；采購與需求分開，有時難以準確了解內(nèi)部需求，降低采購績效；非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益；規(guī)格確認，物料轉(zhuǎn)運等費事耗時。分散采購的優(yōu)點：采購流程不長，時效性好；適應零星采購、地域采購、緊急情況采購；采購與需求能較好的結合；采購績效好。分散采購的缺點：響應性不強，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊要求會因采購人員無相應專長而有所偏差。集中采購是經(jīng)營控制型集團對集團內(nèi)部采購商品的控制方式，是集團內(nèi)部采購管理的必然趨勢。在集團層面中，需要進行統(tǒng)一集中的供應商管理與評估、采購價格管理、采購招投標管理，負責匯集子公司采購申請進行調(diào)整匯總，形成集團采購計劃，并進行貨物的集中訂購業(yè)務和集中結算業(yè)務。子公司需要根據(jù)需求向總部提出采購申請，并根據(jù)總部收貨指令進行收貨入庫，反饋收貨狀況給總部。為實現(xiàn)集團采購業(yè)務集中管控的業(yè)務需求，集中采購包括以下幾種典型模式的應用：集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調(diào)撥等運作模式。采用哪種模式，取決于集團對下屬公司的股權控制、稅收、物料特性、進出口業(yè)績統(tǒng)計等因素，一個集團內(nèi)可能同時存在幾種集中采購模式。集中訂貨、分開收貨、分開付款模式 集團總部或采購公司負責管理供應商及制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。分支機構提出采購申請，前者進行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結果下達采購訂單，發(fā)收貨通知單給分支機構；分支機構根據(jù)收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫，并根據(jù)入庫單進行外部貨款結算。集中訂貨、分開收貨、集中付款模式 集團總部或采購公司負責管理供應商及制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。分子機構提出采購申請，前者進行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結果下達采購訂單，發(fā)收貨通知單給分子機構；分子機構根據(jù)收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫；前者匯集后者的入庫單進行與外部供應商貨款結算，并根據(jù)各分子機構的入庫單與分子機構分別進行內(nèi)部結算。集中采購后調(diào)撥模式 集團總部或采購公司負責管理供應商及制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。分子機構提出采購申請，前者進行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結果下達采購訂單，前者完成后續(xù)的收貨、入庫、外部貨款結算處理。之后，根據(jù)各分子機構的采購申請，前者啟動內(nèi)部調(diào)撥流程，制訂調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫，后者根據(jù)調(diào)撥訂單作入庫處理，兩者最后作內(nèi)部結算處理。還有一種稱為中心化結構，由企業(yè)總部統(tǒng)一管理，采購組織形成矩陣化構架。由本地和總部雙重領導，主要由組織總部在戰(zhàn)略上統(tǒng)一管理。顯然，在本案例中可以從上面不同的結構中選取合適的集中采購模式。