避重就輕的匯報

奧斯拉公司是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司，十幾年前就進入中國，建立了智能卡生產(chǎn)制造基地，并發(fā)展為公司最大的一個工廠。隨著智能卡市場銷售價格的越來越低，因而公司面臨巨大的成本壓力。在公司管理年度總結(jié)會上，采購經(jīng)理就本年采購成本控制作了年度匯報。包裝材料和MRO物料都取得了超過10%的成本降低，但是主材塑膠卡由于市場價格已經(jīng)相當(dāng)透明且已經(jīng)低于供應(yīng)商贏利底線，成本降低不到5%，這使整體成本沒有達到下降10%的目標(biāo)，采購部門成本降低的計算是：（今年價格-去年底價格）×今年采購量。但是采購經(jīng)理在匯報中指出了今年完成的幾個重要的成本控制的工作： 1．開發(fā)了兩個新的塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)商。一直以來，塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料本地供應(yīng)商只有一家，其在原材料供應(yīng)價格談判中處于強勢地位，限制了塑膠卡成本的進一步漲價； 2．將常用MRO物料的采購集中于一家代理供應(yīng)商，簡化了采購流程，在降低了采購成本的同時也降低了管理和運作成本；3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實施了新的價值控制管理流程。通過改善流程，提高工作效率，降低管理和運營成本；控制各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量和報廢，提高了塑膠卡的生產(chǎn)成品率。4．改善內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程，簡化物料和供應(yīng)商管理流程，加快新物料和新供應(yīng)商開發(fā)速度；5．由于國際石油價格上漲，導(dǎo)致塑膠卡和包裝材料供應(yīng)商原材料價格上漲，供應(yīng)商多次提出要求上漲價格，采購部通過艱苦和強硬的談判，抵制住了供應(yīng)商的要求。 對于每年的成本降低，采購經(jīng)理的展望是價格將不可避免地要上升，但有一些機會可以做一些工作：1．奧斯拉公司目前正在于與愛克倫公司進行合并，愛克倫公司現(xiàn)在有三家制造基地在中國，其中有一家在本地?？梢赃M行供應(yīng)商的重新整合，以獲得成本的節(jié)約。2. 奧斯拉公司后勤和營運都相當(dāng)分散。采購部門希望通過集中采購及非生產(chǎn)性物料采購將行政采購納入采購部門進行管理以求得服務(wù)和行政費用的降低。采購經(jīng)理的匯報話音剛落，財務(wù)經(jīng)理就站起來批評道：“一切要以數(shù)據(jù)說話，但你所有成功的事例都沒有數(shù)據(jù)的支持，而所有的數(shù)據(jù)都指向負(fù)面，而成本降低是你采購經(jīng)理放在第一位的最重要指標(biāo)?！笨偨?jīng)理對采購經(jīng)理的匯報也不是特別滿意：“首先沒有達到年度成本降低的目標(biāo)；其次，上述的成本控制的工作無法作出正確評估，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，結(jié)果不可預(yù)測；再有，抵制供應(yīng)商價格上漲是理所當(dāng)然的；最后，對明年工作計劃不具體；而成本降低的目標(biāo)不可討價還價。”這份匯報顯然沒有過關(guān)。討論：1. 案例反應(yīng)了采購成本管理中存在的哪些問題和沖突?2. 采購經(jīng)理在工作中存在哪些失誤和不足?3. 應(yīng)該如何應(yīng)對總經(jīng)理的不滿和質(zhì)疑？請您提出成本節(jié)約績效評估和執(zhí)行驗證的建議。4. 請您奧斯拉公司明年公司成本降低和成本規(guī)避的方法提出建議。點評：成本控制是采購管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，管理層對采購的最重要的要求就是降低成本，而且要拿出成績。再一種趨勢，所有的成績都要用數(shù)據(jù)說話，特別是像采購成本這種本質(zhì)就是數(shù)據(jù)的指標(biāo)。但應(yīng)該注意到采購成本不等于采購價格，在整個采購流程中，除了價格，還有許多因素對采購的成本產(chǎn)生影響，包括整體成本TOC，生命周期總成本，訂單成本，庫存，服務(wù)，運輸，安裝，維修，配套...等等，再有對供應(yīng)商的整合，運輸方式，庫存方式，生產(chǎn)方式的優(yōu)化，供應(yīng)商早期設(shè)計的參與，消除浪費及節(jié)約，價值工程/價值分析，質(zhì)量工具的應(yīng)用，等等，都能產(chǎn)生巨大的效益，雖然這些數(shù)據(jù)難以量化，但在“數(shù)據(jù)會說話”的大環(huán)境下，必須做出統(tǒng)計，得出節(jié)約的費用。否則，領(lǐng)導(dǎo)看不到成績，員工的工作得不到認(rèn)可，挫傷積極性，也得不到管理層的支持，難以持續(xù)，采購部不能將自己劃入價格降低的狹隘小怪圈而不能自拔。采購成本是一座冰山，價格是水面上的一角，深入成本深層次的手段除了上面的工具外，還要進行成本分析，產(chǎn)品的典型成本包括勞動力、材料、設(shè)備、管理費用和利潤。越往上游，越接近初級原材料，他們的價格更多地受市場的影響，因而市場和經(jīng)濟環(huán)境分析是采購的必修課，勞動力市場受地域、政治、國家、人口、收入水平等等要素的影響，勞動力價格不可能是采購談判出來的，尋求低成本地區(qū)和國家是一些國際大公司的重大成本戰(zhàn)略，我國東西部差異巨大，存在很多的開發(fā)可能性。相同的產(chǎn)品，不同的供應(yīng)商可以在不同的設(shè)備下實現(xiàn)，供應(yīng)商的組織結(jié)構(gòu)及方式也造成管理費用的巨大差異，這些都是采購可以大有作為之處。對于價格降低的指標(biāo)設(shè)計，也有不同的形式，除了考慮單純的價格降低指標(biāo)外，通過采購的努力產(chǎn)生的非成本因素，也要用量化的數(shù)據(jù)顯示。就是價格指標(biāo)，也不僅僅是同去年的價格相比，價格的起落，有采購人員的努力，大部分是由于市場的波動所引起。為此，一些企業(yè)采用采購價格與市場公開價格之差做為指標(biāo)，另有一些企業(yè)更加主動，采用采購價格與目標(biāo)價格之差做為指標(biāo)。但無論哪種方法都有優(yōu)缺點，有一些產(chǎn)品是特制的，找不到公開市場價格，而目標(biāo)價格是企業(yè)自己制定的，主觀性太強。圖，產(chǎn)品成本分解采購管理不等于采購成本管理，雖然說成本管理在采購中占有重要的地位，但并不是采購的全部。正如案例中所說，現(xiàn)在許多公司都面臨成本的巨大壓力，最簡單的方法是將價格壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，但還有一個趨勢是初級原材料和能源的價格卻在不斷地上漲，也在不斷地向下游的客戶，即采購方傳導(dǎo)著。必須依賴創(chuàng)新和流程再造，擴展客戶和供應(yīng)商兩個市場來尋求出路，而不能僅僅依賴于降價解決燃眉之急。對采購的績效考核，是一個非常復(fù)雜的項目，所有的績效考核都有優(yōu)缺點，你追求什么，則考核什么；領(lǐng)導(dǎo)考核什么，則員工只做什么，如同此案例，許多管理者追求完全客觀的量化的指標(biāo)體系來考核員工及部門，在目前的條件下，還無法實現(xiàn)。從采購經(jīng)理來說，顯然要針對領(lǐng)導(dǎo)的要求，KPI指標(biāo)來部署本部門的重點工作及達到管理層的要求。更重要的是大部分指標(biāo)是來自基層自己的目標(biāo)。采購經(jīng)理的任務(wù)不是完全順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，更不是和領(lǐng)導(dǎo)對著干，而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，找到采購的目標(biāo)，引導(dǎo)管理層接受采購的戰(zhàn)略和整體成本的思想，讓整體成本成為領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是采購不務(wù)正業(yè)的“旁門左道”。無論是采購人員，還是管理者，更上一層樓的高瞻遠(yuǎn)矚是“采購增值服務(wù)”，降價是做減法，有限的活動；增值是做加法，無限的可能?，F(xiàn)在許多采購管理者和實踐者都在尋求如何增加采購價值，例如手機制造商中，比起壓低顯示屏的價格，提高顯示屏的分辨率和尺寸，給公司帶來的收益更大，這稱之為“前瞻性采購開拓”，增值是一項創(chuàng)造性工作，沒有具體的限定，有著無限的領(lǐng)域。采購離供應(yīng)市場最近，要成為外部價值向企業(yè)的傳遞者及促使變革的動力驅(qū)動器。