廣種薄收

兆飚公司的領導要求降低成本，采購部經(jīng)過分析，找出一些產(chǎn)品與供應商逐個約談，要求他們降價，但基本沒有一家供應商愿意降價，都給出了各種理由就是不降價，無奈之下，兆飚公司決定對這些產(chǎn)品進行招標以降低價格，進行了一段時間后效果還不錯，但隨著時間的推移，產(chǎn)品質(zhì)量不斷下滑，價格反而倒慢慢往上走，對于兆飚公司內(nèi)部來說，工作量加大了許多，每次招標的程序非常復雜，投入的人力很多，找到的供應商不熟悉，后續(xù)訂單、交付都給計劃和物流、倉庫帶來麻煩，雙方溝通有誤區(qū)，造成貨單不符合和時間的拖延，及發(fā)錯貨的問題，而招標流程時間長，常常耽誤了交期。兆飚公司推行的障礙越來越大。

有位采購員決定到供應商那里去考察一下，看看問題都出在哪里，為什么價格會越來越高，質(zhì)量會越來越差。采購員先到了一家過去比較熟悉的供應商，那里的銷售倒也袒露真言：現(xiàn)在生意不好做呀，自從經(jīng)濟危機以來個個客戶都要求降價，不是你們一家，不降就換，或者招標，像我們這樣的公司一抓一大把遍地都是，競爭相當慘烈，不像過去還有些長期客戶，搞的我們精疲力盡。其實這種方法成本比過去要高的多，看起來需求比過去旺盛，每天都能接到許多詢價單，但真正到手的微乎其微，所有的招標都像是雞肋：做吧，下的功夫大，還不一定能拿到訂單，不做吧，基本都是這種訂單，不做沒得做。我們現(xiàn)在將公司最強的力量都放在做應標上，計劃、技術、工程、質(zhì)量、財務、采購都撲到客戶的招標上，拿到手的基本上都是馬上要的訂單，計劃根本沒有意義，立刻采購，立刻生產(chǎn)，刻不容緩。訂單的起伏也是特別大，根本不知道那個標能中，那個標不能中，有時候一下子中了幾個標，生產(chǎn)能力還滿足不了，沒活干著急，有活干也著急，質(zhì)量、交期管理都在疲于應付。公司的招標力量不斷增強，也慢慢地總結出一些經(jīng)驗：如果招標的產(chǎn)品供應商比較少，那么私底下一定要和其他幾家做好溝通，不能自相殘殺；但如果招標的產(chǎn)品供應商比較多，溝通沒有意義，但中標的不一定是最好的或是最便宜的，參加招標的廠商越多，中標越成為一件小概率事件，中標者往往自己都是莫名其妙為什么能中上，對于這樣的競爭者特別多的的案子，方法是廣種薄收，多去投，投中就算中彩票，投不中也不奢望，再往前發(fā)展一步，因為招標的力量比較強，不管是不是自己的專長都去投，萬一投中了，自己能做自己做，做不了給別人做，還能賺些利潤，這樣做對公司的招標能力也是一種提升，能夠中標主要靠文件做的漂亮，符合客戶的口味，多實踐就能找出各個客戶的嗜好。公司做了一下分析，認為雖然經(jīng)濟形式有好轉(zhuǎn)，但客戶還多是熱衷于招標，這種局面一時半會兒沒有改善的跡象。采購員說，這也不能全歸咎于我們采購方，如果當年你們同意降價了，也就不會出現(xiàn)今天的局面。對方倒也坦率：即使我們同意降價，客戶的要求會不斷升級了，最終還會把我們逼到無路可走的境地。

采購員又去了其它幾家供應商，也都發(fā)現(xiàn)供應商的戰(zhàn)略也隨著客戶的戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)移，名為“以客戶為中心”，加強了招標的應對工作，還有一些供應商專門聘請咨詢公司幫助做標書。這些供應商從以生產(chǎn)為中心變成了以招標為中心，忽視的質(zhì)量、技術的投入。

了解到這些情況，采購員回到公司，感到有些無奈，向領導作了一個書面匯報，按照公司的慣例，交給領導的報告最后一部分是對策和解決方案... ...

討論：

1. 幫助這位采購員完成報告中的最后一部分：對策和解決方案。

2. 如何對保持長期關系的供應商進行成本降低？

3. 在高度競爭的市場上，如何促使供應商進行質(zhì)量提升，并保障供應及時？

4. 招標中如何防止供應商的勾結及串標？

5. 在大量供應商的情況下，如何才能得到最佳的結果？

點評：

采購及供應鏈管理部門正面臨越來越大的壓力，降低成本，提供達到自己組織成本降低的底線，一般來說，降低成本有兩種不同類型:“硬”性成本降低和”軟性“成本規(guī)避”。

成本降低

 - 與去年同期相比基于恒定量購買產(chǎn)品/服務的節(jié)約；

 - 以直接追溯到損益的行動；

 - 直接減少支出或可以直接減少支出的過程/技術/政策的改變；

 - 程序的改進，產(chǎn)生實際的可衡量的成本或資產(chǎn)的減少；

 - 評估現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的合同協(xié)議，或程序，以確定潛在的可以降低成本的變化； 

 - 與前12個月采購項目相比的凈減少價格支付，或使用了成本較低的替代品 (如: [舊價格-新價格]×采購數(shù)量)。 

成本規(guī)避

    成本規(guī)避是一個比較難定義的類別，其常見的定義有:

 - 成本規(guī)避是這樣一種成本降低，對于基于歷史結果沒有降低成本的產(chǎn)品/服務，它盡量減少或避免了可能的價格上漲而對公司底線的影響；

 - 當增加產(chǎn)量/產(chǎn)能而沒有增加資源的開支，一般而言，成本規(guī)避節(jié)省的費用，都用在了處理日益增加的數(shù)量/產(chǎn)出；

 - 成本規(guī)避包括不立即降低成本或資產(chǎn)的流程改進，但所提供的好處是通過改善流程效率，員工生產(chǎn)力，改善客戶滿意度，增強競爭力等.隨著時間的推移，成本規(guī)避往往成為成本節(jié)省。

 采購需要對企業(yè)所采購的物品進行分類，對不同供應商，不同市場競爭狀況，物料的可獲得性，物料對企業(yè)的重要性等要素進行分析，找出成本降低的方式。

“如何對保持長期關系的供應商進行成本降低”及“在高度競爭的市場上，如何促使供應商進行質(zhì)量提升，并保障供應及時”是兩大難題，一般地，競爭可以產(chǎn)生成本的降低，而競爭也會帶來供應商追求短期利益。實際上，競爭的方法，采購方也是追求的短期利益最大化。要在這兩者之間做好平衡，是采購的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是針對不同供應商的管理技巧。對于長期供貨的供應商，采購應該與供應商一起制定長期戰(zhàn)略，建立共享的愿景，制定共同的目標，包括成本降低的目標，并形成行動計劃，再對照目標定期審核，利用PDCA的方法，持續(xù)改進。再有要讓供應商有危機意識，培養(yǎng)一些潛在的競爭對手，對現(xiàn)有供應商造成壓力，促使其不斷降低成本。

而對于高度競爭的產(chǎn)品，一則每次招標并不一定是最佳方案，供應商自己也非常清楚其地位并不穩(wěn)固，隨時有可能被替換。對供應商的績效評估，并根據(jù)交付的質(zhì)量、成本、及時性等績效水平?jīng)Q定后續(xù)的合作?？傊?，應該多管齊下。

參加競爭的投標人越多，每個參加者中標的機率將越小，白白損失投標費用的風險也越大；對于招投標雙方都存在不定性，應該先過濾掉一些水平差，或者與企業(yè)要求差距遠一些的候選者，以提高招標的效率。但這僅僅是邀請招標的方法。