前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的零部件和整體電子化水準(zhǔn)與同時期的美國戰(zhàn)斗機(jī)相比要落后很多，但因?yàn)樵O(shè)計者考慮了整體性能，對各個零部件進(jìn)行了協(xié)調(diào)的設(shè)計，使得該機(jī)在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面達(dá)到了世界一流水準(zhǔn)，這種意想不到的效果被西方稱為米格-25效應(yīng)。

米格-25所體現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)正是標(biāo)桿管理理論所追求的終極目標(biāo)——戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略協(xié)同思想來源于國際標(biāo)桿管理權(quán)威專家陳泓冰先生對二戰(zhàn)時德國的閃電戰(zhàn)理論中陸空協(xié)同作戰(zhàn)的理論延伸，并最終成為泓冰四法中的“協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法”。閃電戰(zhàn)本身其實(shí)就是一整套由空軍、坦克、火炮、步兵組成的戰(zhàn)略協(xié)同體，是一種時間和空間的量化標(biāo)準(zhǔn)和匹配體系。陳泓冰先生將其引入企業(yè)管理，成為了企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同。

所謂企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，指的是企業(yè)內(nèi)部各個部門和員工之間實(shí)現(xiàn)一種無縫的銜接，共同為完成一個目標(biāo)而努力。企業(yè)內(nèi)部的各種工作關(guān)系就如同機(jī)器的齒輪一樣，在互相咬合轉(zhuǎn)動的過程中，總是存在這樣或那樣的磨損，無論單個員工和部門如何高效有力，如果不能做到協(xié)同，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至互相掣肘，加速企業(yè)的老化。陳泓冰先生的目標(biāo)正是要從戰(zhàn)略層面消滅這種內(nèi)耗，從而讓企業(yè)進(jìn)入一種毫無阻力的高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在短時間內(nèi)就可以讓企業(yè)成為行業(yè)第一。應(yīng)該指出的是，陳先生尤其強(qiáng)調(diào)了要區(qū)分協(xié)同與協(xié)調(diào)之間的界限。當(dāng)前企業(yè)在制定計劃的時候普遍強(qiáng)調(diào)要協(xié)調(diào)部門關(guān)系，事實(shí)上協(xié)調(diào)一詞更有疏通人際關(guān)系的意味，其對待企業(yè)之間阻力的態(tài)度本身就是片面的、有偏頗的，而協(xié)同則是一個更加理性的名詞，它強(qiáng)調(diào)了制度和標(biāo)準(zhǔn)的重要性，強(qiáng)調(diào)了時間、空間、資源的全方位對接、配合，與簡單地協(xié)調(diào)絕不是一個層面的意義。

要做到企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同是非常困難的，它需要企業(yè)按照立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)創(chuàng)標(biāo)的四步法，結(jié)合剪刀思維法、責(zé)任層級法、要素建模法、協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法四種具體手段整體行動。以提升企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)速度這個目標(biāo)為例，首先按照剪刀流的思維方法對新產(chǎn)品研發(fā)過程進(jìn)行分解，提煉出影響產(chǎn)品研發(fā)水準(zhǔn)和速度的要素，同時按照責(zé)任層級法對出現(xiàn)問題的相關(guān)部門進(jìn)行責(zé)任分層和問題排查，從基層員工到管理層都明確自身的職責(zé)分工和缺失的基準(zhǔn)，在各個部門職責(zé)和分工明確的基礎(chǔ)上，開始實(shí)施各部門的具體協(xié)同工作。在這個新產(chǎn)品研發(fā)速度的問題上，會有很多部門為此負(fù)責(zé)和作出改變。例如，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)當(dāng)對新產(chǎn)品研發(fā)的速度進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，而財務(wù)部門則要預(yù)留出足夠的相關(guān)預(yù)算，技術(shù)部門根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的要求更新設(shè)備，采用更先進(jìn)的技術(shù)手段，設(shè)計人員應(yīng)該摒棄手工作圖的落后方式，代之以更先進(jìn)的建模軟件，采購人員強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)件采購流程，縮短采購總體時耗，生產(chǎn)線工人加強(qiáng)反應(yīng)能力，減少生產(chǎn)卡頓......。可以想見，當(dāng)所有部門之間去除芥蒂和扯皮，全力推動一個目標(biāo)的時候，會產(chǎn)生什么樣的效率提升。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的狀態(tài)并不是一蹴而就的，它需要企業(yè)日復(fù)一日的努力，將各項(xiàng)工作指標(biāo)量化、規(guī)范起來，目前已經(jīng)有部分企業(yè)在陳泓冰老師所帶領(lǐng)的泓冰專家團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)下，在一定范圍內(nèi)達(dá)成了高效的部門協(xié)同，例如近年來發(fā)展迅速的中金嶺南，將高鐵列車修建到世界各個角落的中車集團(tuán)等，相信在未來會有更多企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略協(xié)同的價值，而他們的企業(yè)經(jīng)過努力，也將像米格-25那樣沖天而起，成為藍(lán)天上盡情翱翔的雄鷹。