活力曲線亦稱(chēng)區(qū)分工具，指根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果的不同，對(duì)不同的人用不同的政策，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿活力。由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出。 韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認(rèn)為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。

以績(jī)效考核結(jié)果為橫軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種績(jī)效考核結(jié)果的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。

　　利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工（A類(lèi)）、中間的70%的員工（B類(lèi)）和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工（C類(lèi)）。

A類(lèi)是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)娜颂岣咂髽I(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類(lèi)員工。

GE對(duì)于這部分人的政策是不斷的獎(jiǎng)勵(lì)、不斷的加薪，杰克·韋爾奇有句名言：我們要把海水一樣多的錢(qián)放在他們面前。對(duì)這類(lèi)人我們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤時(shí)晉升，我們?cè)谧稍?xún)的過(guò)程中常見(jiàn)的狀況是，甲是一個(gè)出色的銷(xiāo)售，A類(lèi)員工，我們想當(dāng)然的認(rèn)為他肯定會(huì)是個(gè)出色的銷(xiāo)售主管，然后就晉升他為主管，結(jié)果不但他銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑，而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也下滑?？梢?jiàn)晉升除了績(jī)效考核結(jié)果外，還要考慮其他因素。晉升和績(jī)效考核結(jié)果的關(guān)系應(yīng)該是，績(jī)效考核結(jié)果好了不一定能晉升，但是考核結(jié)果不好的一定不能晉升。

B類(lèi)員工的數(shù)量最多，他們是公司的絕大部分，根據(jù)績(jī)效專(zhuān)家行隆咨詢(xún)的研究，我們發(fā)現(xiàn)B類(lèi)員工有超乎A類(lèi)員工的自信，他們的口頭禪是“領(lǐng)導(dǎo)隨便你怎么考，我都不可能是最差的”。所以這部分人容易適可而止，容易偷懶，容易差不多就可以了。追求卓越他們不會(huì)考慮的。通用電氣公司對(duì)這部分人的政策是高目標(biāo)的壓力加上培訓(xùn)，應(yīng)用這個(gè)政策高目標(biāo)給他們壓力，培訓(xùn)給他們牽引力，來(lái)激發(fā)他們的潛力，促使他們進(jìn)入A類(lèi)，實(shí)在進(jìn)入不了A類(lèi)的我們就把他們劃入C類(lèi)。絕不允許出現(xiàn)差不多就可以了，絕不給他們偷懶的機(jī)會(huì)。這才是該工具的絕妙所在。

C類(lèi)員工是總是被排在最后10%的員工。通用電氣公司對(duì)這部分人的政策是堅(jiān)決的裁掉他們。其實(shí)在這里為什么要裁掉他們才是關(guān)鍵，一個(gè)人總是被排在最后10%只能說(shuō)明這個(gè)環(huán)境不適合他們，出此之外什么也說(shuō)明不了。我們常?？梢钥吹轿覀兩磉叺呐笥?，他們離開(kāi)一個(gè)不適合自己的環(huán)境，出去以后做出一番很不錯(cuò)的事業(yè)。

其實(shí)，我們細(xì)算一筆賬就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一個(gè)人如果按照80歲的壽命來(lái)算，前面三十年以學(xué)習(xí)為主，后面20多年以開(kāi)心度過(guò)晚年為主，那么人生黃金用來(lái)工作的時(shí)間其實(shí)只有2多年，假設(shè)按照21年算，每天24銷(xiāo)售，上班只有8銷(xiāo)售，其中只有三分之一在工作，只剩下7年了，然后每周7天，5天工作制，結(jié)果就只剩下5年。這5年如果浪費(fèi)在一個(gè)不適合自己的地方，這輩子就廢了。所以杰克·韋爾奇稱(chēng)之為“殘忍的溫柔”。

我們往往在學(xué)習(xí)活力曲線的時(shí)候都是淺嘗輒止，只認(rèn)為是末位淘汰，后面往往還會(huì)加一句，末尾淘汰不適合我們企業(yè)。結(jié)果你們都知道咯… …