今天的大品牌，都是從無到有，從小到大的一個過程。在此過程中，大部分是由具備成長潛力的單品推動。但，由于企業(yè)在借助品類的力量，發(fā)展壯大后，對未來進(jìn)行了錯誤的判斷，或者分兵進(jìn)入新的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致強(qiáng)勢領(lǐng)域逐漸喪失競爭力，增長乏力；新領(lǐng)域又毫無建樹，企業(yè)步驟進(jìn)退兩難之境地。比如九陽豆?jié){機(jī)，從2008年上市后第一份年報(bào)就開始對未來下“豆?jié){機(jī)是個小品類”的判斷，并開始進(jìn)行品牌線延伸。2011年推出“大廚電”的企業(yè)戰(zhàn)略，高調(diào)宣稱進(jìn)入抽油煙機(jī)、熱水器領(lǐng)域，至此形成豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、電磁爐、壓力鍋、開水煲、紫砂煲、料理機(jī)等龐大的產(chǎn)品線陣容，整合為“健康廚電專家”的定位。而占據(jù)企業(yè)銷售額80%以上的豆?jié){機(jī)市場卻在逐年萎縮，新進(jìn)入的領(lǐng)域成效均不理想。

　　品類市場容量小，潛力有限，是企業(yè)進(jìn)入新品類的一種考慮。另一種出發(fā)點(diǎn)是：為了增加銷售體量。尤其是上市公司面對的是營業(yè)額的增長目標(biāo)。企業(yè)為了達(dá)到年度銷售目標(biāo)，魚和熊掌都想兼得，以增加總體銷售額。品牌是企業(yè)的品牌，還是資本市場的品牌？我們更傾向于第三種觀點(diǎn)：品牌是消費(fèi)者的品牌。

　　在保持聚焦老品類，還是進(jìn)入新品類，還是兩者都要的問題上，考驗(yàn)的是企業(yè)家的取舍能力。1968年，英特爾起步的時候并不是做微處理芯片的企業(yè)，而是靠電腦用存儲器起家。在電腦產(chǎn)業(yè)初期階段，存儲器品類的成長，推動了英特爾公司的高速發(fā)展。1971年，英特爾公司開創(chuàng)性地發(fā)明了個人電腦用微處理器4004CPU。在初期階段，英特爾就有了兩個重點(diǎn)產(chǎn)品。十年后，1981年，IBM PC上市后，英特爾做了一個重大的取舍決定：存儲器、芯片，到底選哪個？根據(jù)當(dāng)時英特爾財(cái)報(bào)，存儲器還占據(jù)大部分銷售額，但當(dāng)時日本企業(yè)開始大舉進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，把價(jià)格拉到很低的水平，前景并不明朗。在這種情況下，英特爾做出了逐步聚焦芯片的決定，開始加大芯片研發(fā)的投資。英特爾80年代初對電腦行業(yè)未來的判斷，決定了其日后成為全球最盈利公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。能處理好企業(yè)要聚焦老品類，還是選擇新品類這個問題的企業(yè)，少之又少。關(guān)鍵不是生產(chǎn)技術(shù)問題，關(guān)鍵是企業(yè)戰(zhàn)略、品牌理念的認(rèn)識。一個品牌只能指代一個概念、品類。如果是兩個概念，就會形成蹺蹺板現(xiàn)象，一邊高起，一邊就會下落。英特爾破釜沉舟，將所有籌碼壓在電腦芯片上的做法，體現(xiàn)了聚焦的思想。

　　九陽的四大失誤

　　品類戰(zhàn)略的精髓不是進(jìn)入現(xiàn)成的市場，而是開創(chuàng)屬于自己的市場，通常起步就是從零開始。九陽從研發(fā)豆?jié){機(jī)，到2008年三聚氰胺事件的激發(fā)，猛然間成為廚房小家電的明星品牌，是典型的新品類開創(chuàng)成功案例。但，隨后，在面對擴(kuò)大品類、推廣宣傳、品牌延伸、應(yīng)對競爭等層面先后出現(xiàn)失誤，而導(dǎo)致了發(fā)家之本豆?jié){機(jī)品類的市場萎縮，九陽后續(xù)乏力。

　　1、擴(kuò)大品類無作為

　　品類領(lǐng)先品牌的首要責(zé)任是推動品類的成長。九陽在開創(chuàng)豆?jié){機(jī)之初，沒有市場，只能自己培育，但“豆?jié){文化”的推廣靠小企業(yè)來推廣成效甚微。恰好，天上掉下了一個大機(jī)遇，08年牛奶安全備受消費(fèi)者關(guān)注。天賜良機(jī)，多年的耕耘積累，市場對九陽的期待集中爆發(fā)。但關(guān)于對喝豆?jié){的好處，尤其是在家自制豆?jié){的優(yōu)點(diǎn)的傳播不夠，在牛奶風(fēng)波之后，品類關(guān)注度逐漸下降。非常可惜的是，就在08年、09年食品安全大肆被曝光之后，五谷養(yǎng)生熱在內(nèi)地興起，九陽沒有抓住這一波對品類升級的機(jī)會。湖南衛(wèi)視推出《百科全說》養(yǎng)生類節(jié)目獲得極大關(guān)注。此時，在深圳的一家名為五谷磨房的企業(yè)開始崛起。它的概念非常簡單——超市現(xiàn)磨五谷粉。借助養(yǎng)生熱，五谷磨房從深圳起步，向全國擴(kuò)張，短短幾年間，在全國各大超市開設(shè)了1481家專柜，2011年銷售額突破6億。九陽的豆?jié){機(jī)和五谷磨房的現(xiàn)磨五谷粉有什么聯(lián)系嗎？消費(fèi)人群是吻合的，關(guān)注食品安全、雜糧養(yǎng)生。五谷養(yǎng)生熱可以將九陽從“只打豆?jié){的機(jī)器”順利提升到可以打五谷的概念上，擴(kuò)大品類市場的容量。九陽可以借助此外力，將“豆?jié){生活館”提升為“五谷養(yǎng)生館”。五谷磨房在全國的成功，驗(yàn)證了這個方向的可行。

　　 與此同時，美的豆?jié){機(jī)的加入，刺激到了九陽。九陽在傳播上的重點(diǎn)，已經(jīng)從“喝豆?jié){的好處”轉(zhuǎn)移到了“豆?jié){機(jī)的開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”身上，以抵御競爭。在賣場，開始針對美的加大終端力度，進(jìn)行堆頭促銷、買更多的空間展示、安排更多的導(dǎo)購、策劃更多的路演活動。九陽展開了一副應(yīng)對競爭的姿態(tài)、對立品牌的姿態(tài)。被競爭對手?jǐn)_亂了一個品類領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專心的正務(wù)：推廣品類，過早地將封殺對手作為企業(yè)戰(zhàn)略。事后看，美的加強(qiáng)豆?jié){機(jī)品類的推廣力度，純屬短期行為。虛晃一槍，把九陽給繞進(jìn)去了。

　　2、廣告熱度不該減

　　品牌成長的規(guī)律是從小媒體到大媒體，從地方媒體到全國媒體。廣告如果起步就上央視，一飛沖天，并且進(jìn)行高密度的播放，就會向消費(fèi)者傳達(dá)熱銷、時尚的概念。品牌只能熱上加熱，不能走下坡路。從2008年開始熱銷開始，九陽不僅沒有持續(xù)為廣告加高熱度，反而降低了銷售費(fèi)用的支持（銷售費(fèi)用包括：包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、廣告費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、委托代銷手續(xù)費(fèi)、展覽費(fèi)等。九陽沒有對外界公布每年的廣告費(fèi)具體數(shù)額。根據(jù)費(fèi)銷比看出是降低趨勢，結(jié)合對電視廣告的檢測，這兩方面判斷出：九陽廣告量在減少）。九陽的廣告量在遞減，直到今天，我們已經(jīng)很難在央視等全國媒體上看到九陽的廣告。更為不妙的是，美的也在降低豆?jié){機(jī)品類的廣告量。這更加重了消費(fèi)者心智中“豆?jié){機(jī)已經(jīng)過時”了的認(rèn)知。

　　年份　　 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年

　　銷售額 19億 43億 46億 53億 52億 49億

　　銷售費(fèi)用 1.9億 7億 7.4億 7.9億 7.8億 6.8億

　　費(fèi)銷比 10% 16.3% 16.1% 14.8% 15.6% 13.79%

　　注：根據(jù)九陽上市年報(bào)整理

3、品牌延伸樹敵多

　　出于08年業(yè)績的大幅度攀升，資本市場對九陽有了更多的期待。為了滿足市場期待，九陽開始力推其它廚房電器。在北方，九陽推出電磁爐、電壓力煲等產(chǎn)品。還推出歐式料理機(jī)新品牌歐南多。電磁爐的強(qiáng)勢品牌：美的占據(jù)30%市場份額、蘇泊爾占據(jù)20%市場份額。新兵九陽電磁爐確實(shí)取得了不錯的業(yè)績，占據(jù)了10%的市場份額。電壓力煲更是要面對蘇泊爾、美的、格蘭仕、奔騰、雙喜等傳統(tǒng)品牌的競爭。作為一個后起新星，面對這么多老牌企業(yè)的競爭，劣勢盡顯：團(tuán)隊(duì)、資金、管理，方方面面都需要加強(qiáng)。

　　格力空調(diào)董事長董明珠一直向外界傳達(dá)：格力小家電和格力空調(diào)沒有關(guān)系，是格力集團(tuán)授權(quán)其他廠家OEM生產(chǎn)的。為什么董明珠要傳達(dá)這樣的信息？深諳營銷From EMKT.com.cn之道的董明珠一定明白，聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量。在格力空調(diào)對外傳播的話語里，一定有“專注生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的空調(diào)的品牌”。尤其是技術(shù)含量并不高的豆?jié){機(jī)。九陽延伸進(jìn)入電磁爐、電壓力鍋品類，失要大于得。它得到了一點(diǎn)市場份額和一定銷售額的貢獻(xiàn)，但失去了“豆?jié){機(jī)專家”的品牌認(rèn)知。當(dāng)放棄豆?jié){機(jī)專家定位后，它又回到了與美的、蘇泊爾等競爭的格局里，大家都是延伸性品牌，最后的贏家可能就是體量最大的、或者知名度更大的那家企業(yè)。

　　4、應(yīng)對競爭不得法

　　開創(chuàng)一個新品類的企業(yè)家要面對份額逐漸喪失的心理承受過程。一個品牌不可能100%控制一個市場，除非是政府支持的壟斷性企業(yè)。作為新品類的開創(chuàng)者，就會體驗(yàn)到市場份額從100%，到80%，到60%，甚至到40%，逐步被競爭對手蠶食掉的過程。這是考驗(yàn)企業(yè)家心胸的時候，如果明白，只有一家品牌形不成品類、獨(dú)家做不大的認(rèn)識后，就會更坦然地面對這一切，并采用適當(dāng)?shù)母偁幨侄?，與競品一起共同推動品類整個盤子的擴(kuò)大。如果沒有百事可樂，可口可樂能否暢銷全球？根據(jù)觀察，中國企業(yè)家大多不具備這種遠(yuǎn)見，通常沒有站在“品類”的高度來看待“品牌”的競爭，慣用的手法都是“趕盡殺絕”。

　　美的的加入，毫無疑問，會蠶食掉九陽的部分市場。正確的應(yīng)對之策，并非靠決一雌雄的勇氣。而是站在專注、專業(yè)的角度，推動產(chǎn)品的進(jìn)化，和市場的接受度。企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)始終不能離開產(chǎn)品。“免洗豆?jié){機(jī)”、“打干豆豆?jié){機(jī)”等更具有市場號召力的概念，先后被后來者美的提出，這是使豆?jié){機(jī)專家喪失顏面的事情。離開產(chǎn)品談心智，是嚴(yán)重的錯誤。想用“品類開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位迅速將對手驅(qū)離品類的想法是幼稚的。一次性成像寶麗來將柯達(dá)趕出一次性成像領(lǐng)域后，就喪失了成為全球大品牌的機(jī)會；張?jiān)＝獍偌{贏得解百納商標(biāo)之爭官司后，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類。

　　小品類需要推動力

　　品類的大小，并不是依靠現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去分析得到的，而是需要你去參與創(chuàng)造的。2002年的涼茶品類不過10個億，十年后的今天，涼茶市場擴(kuò)大了30倍，達(dá)到300億以上。隨著都市生活健康意識的增強(qiáng)，最適合中國人生活習(xí)慣的谷物加工方式的豆?jié){機(jī)市場的容量絕非僅僅只有100億。企業(yè)和證券市場評估新品類市場容量的方法欠缺考慮未來的因素，就是說企業(yè)在品類成長過程中的主動的創(chuàng)造力。而這才是影響品類未來潛力的核心因素。

　　一、創(chuàng)造品牌市場，從無品牌到有品牌。插座的市場根據(jù)行業(yè)評估是100億左右，而品牌產(chǎn)品銷量占據(jù)40%左右。公牛安全插座占據(jù)20%的品牌插座市場份額。公牛的觀點(diǎn)是“插座品類是個小品類”。公牛還基于市場下沉工程、品類的關(guān)注度等層面，判斷安全插座成長受限。而另外一個市場，墻壁開關(guān)確實(shí)另外一幅景象。市場容量為500億，市場增速很好，品牌集中度低，公牛可以借助渠道優(yōu)勢，順利進(jìn)入墻壁開關(guān)市場。2012年，公牛攜“裝飾開關(guān)”新品類大舉進(jìn)入開關(guān)市場。不同于九陽的是，公牛的判斷的天花板明顯是自我假想。公牛安全插座身負(fù)帶動消費(fèi)者購買插座從無品牌意識到有品牌、從不知名品牌到領(lǐng)導(dǎo)品牌的雙重責(zé)任。這個市場空間的增量，不可小覷。在沒有完全主導(dǎo)一個品類的狀況下，提前分兵進(jìn)入新的領(lǐng)域，雙線作戰(zhàn)，是對企業(yè)資源、能力的極大考驗(yàn)。

　　二、創(chuàng)造地域市場，攻克區(qū)域品牌。從全國范圍來看，企業(yè)占據(jù)的市場份額從沒有平均分布。南孚堿性電池占據(jù)國內(nèi)堿性電池市場的70%，可在華東、華南遇見了強(qiáng)大的競爭對手，使市場份額沒能突破30%。這是另外的一條品類領(lǐng)導(dǎo)者要重視的市場現(xiàn)象，再強(qiáng)大的品牌也有弱勢市場，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地攻城略地。華東區(qū)的白象、華南區(qū)的555，是區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌，即使南孚占據(jù)了全國總市場份額的絕對領(lǐng)先，但部分區(qū)域市場還有營銷戰(zhàn)爭要去攻克。這是品類領(lǐng)導(dǎo)者要不斷面臨的區(qū)域性競爭對手的挑戰(zhàn)。

　　三、創(chuàng)造品牌大樹，形成多品牌布局。如果新品類市場在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根據(jù)多品牌操作要點(diǎn)逐步推出新品類新品牌。當(dāng)一個品牌在已有品類里處于絕對控制地位后，也就是市場份額接近50%，就像格力控制國內(nèi)家用空調(diào)40%的市場份額后一樣，就可以考慮以一個新品牌進(jìn)入新品類的戰(zhàn)略。但可惜的是，格力空調(diào)以經(jīng)銷商注資的名義推出的以強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量為王”定位的“晶弘”冰箱，并不屬于開創(chuàng)新品類的范疇，僅屬于補(bǔ)充格力專賣店渠道的跟風(fēng)產(chǎn)品。多品牌的順利布局，可以締造出永無“天花板效應(yīng)”困惑的企業(yè)發(fā)展模式，猶如：寶潔從象牙皂開始締造出的日化帝國、可口可樂從治療頭痛的糖漿藥水締造出的飲料帝國、豐田從自動織布機(jī)開始締造的汽車帝國一樣。最后重復(fù)一句：今日的大企業(yè)，都是從小品類長大的。