北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司  王吉鵬

如果將商業(yè)“生態(tài)鏈”與生物生態(tài)鏈相類(lèi)比，那么，傳統(tǒng)企業(yè)可以是商業(yè)“生態(tài)鏈”中的某一元素，如：某一種植物、某一種動(dòng)物、或是一條河流。企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該擺脫孤立地生存與發(fā)展的局限，著眼于企業(yè)布局和不同企業(yè)之間的互補(bǔ)，從而構(gòu)建起企業(yè)“生態(tài)鏈”。舉例來(lái)說(shuō)，摩托羅拉要在天津投資設(shè)廠(chǎng)，那與摩托羅拉合作的物流公司、公關(guān)公司、廣告公司、咨詢(xún)公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所都要同步進(jìn)入大陸，形成一個(gè)企業(yè)生態(tài)鏈。中國(guó)的手機(jī)生產(chǎn)商要與摩托羅拉競(jìng)爭(zhēng)，就要與這樣一群全球最頂尖的企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)今社會(huì)很多產(chǎn)品都是由材料供應(yīng)商，制造商，物流商、零售商等等這些企業(yè)的支持和服務(wù)完成的，大企業(yè)不可能單獨(dú)完成企業(yè)生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)的工作。企業(yè)生態(tài)鏈內(nèi)的企業(yè)相互依存，專(zhuān)業(yè)分工。

發(fā)達(dá)國(guó)家從20世紀(jì)90年代就開(kāi)始了這方面的探索，丹麥的卡倫堡生態(tài)工業(yè)園就頗具代表性。這個(gè)生態(tài)園區(qū)以發(fā)電廠(chǎng)、煉油廠(chǎng)、制藥廠(chǎng)和石膏制板廠(chǎng)四個(gè)廠(chǎng)為核心企業(yè)，其中一家企業(yè)的廢棄物或副產(chǎn)品作為另一家企業(yè)的原料，建立起“紙漿——造紙”、“肥料——水泥”和“煉鋼——肥料——水泥”等企業(yè)生態(tài)鏈，既避免資源浪費(fèi)，降低了治理污染費(fèi)用，企業(yè)也從中獲取了不菲的經(jīng)濟(jì)收益，可謂“一舉多得”。

還有沃爾瑪和微軟，他們都不將注意力主要放在內(nèi)部能力上，而是關(guān)注它們所參與的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的整體特性。而且，它們扮演了這個(gè)“生態(tài)鏈”的網(wǎng)絡(luò)核心角色，將商業(yè)網(wǎng)絡(luò)視為一種有機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴的聯(lián)合體。這些結(jié)構(gòu)松散的網(wǎng)絡(luò)由供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、外包公司、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商或服務(wù)商、技術(shù)提供商以及許許多多的其他組織構(gòu)成。這些網(wǎng)絡(luò)影響著企業(yè)產(chǎn)品的制造和交付，同時(shí)后者也反過(guò)來(lái)影響前者。[1]

在這些企業(yè)生態(tài)鏈中，成員包括核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場(chǎng)中介、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競(jìng)爭(zhēng)者，這些成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價(jià)值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過(guò)價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動(dòng)和循環(huán)。價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)之間是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，或者說(shuō)更像是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了企業(yè)生態(tài)鏈的價(jià)值網(wǎng)。[2]

與生物生態(tài)鏈類(lèi)似，企業(yè)生態(tài)鏈的特征是，具有大量的松散聯(lián)結(jié)的參與者，每個(gè)參與者都依靠其他的參與者，以取得各自的生存能力和效果。生態(tài)鏈中的各參與者彼此命運(yùn)攸關(guān)：如果生態(tài)鏈健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息；如果生態(tài)鏈不健康，所有參與者都會(huì)深受其害。[3]

在可口可樂(lè)與匯源的并購(gòu)事件中，長(zhǎng)期致力于匯源果汁的朱新禮對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈了如指掌，他深知這條產(chǎn)業(yè)鏈存在兩個(gè)問(wèn)題。一是產(chǎn)業(yè)鏈下游，匯源的銷(xiāo)售額遭遇瓶頸，連續(xù)好幾年都在20多億元徘徊，20多家罐裝廠(chǎng)的利用率不足50%。所以，他需要借船出海，選擇全球最有影響力的品牌可口可樂(lè)不啻為最佳的選擇。二是產(chǎn)業(yè)鏈上游，中國(guó)水果上游加工市場(chǎng)發(fā)展空間巨大，每年有2億噸水果沒(méi)有得到很好的工業(yè)加工，目前整個(gè)工業(yè)加工比例不到8%。面對(duì)這一巨大的藍(lán)海市場(chǎng)的誘惑，朱新禮迫切希望投入更多的精力。

所以，在收購(gòu)協(xié)議達(dá)成的同時(shí)，匯源方面提出了可口可樂(lè)上游采購(gòu)的約定。朱新禮將他熱衷的上游業(yè)務(wù)打入了可口可樂(lè)的全球采購(gòu)系統(tǒng)，目前，匯源借助可口可樂(lè)的采購(gòu)系統(tǒng)向亞洲與歐洲部分國(guó)家輸出果汁原料。朱新禮賣(mài)掉果汁產(chǎn)業(yè)鏈下游的罐裝業(yè)務(wù)，將所有資源轉(zhuǎn)向上游的水果深加工，操盤(pán)全球果汁原料的供應(yīng)鏈條，控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心制高點(diǎn)。這樣，匯源不但避免了和可口可樂(lè)在果汁市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，反而和可口可樂(lè)構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，都成為了企業(yè)生態(tài)鏈的成員，提高了生態(tài)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

可見(jiàn)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是企業(yè)生態(tài)鏈之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。與他人分享財(cái)富的公司最終將會(huì)獲得財(cái)富，而只注重自己的短期利益、損害系統(tǒng)總體利益的公司，最終的下場(chǎng)是失道寡助。[4]