困擾中國企業(yè)家的最大難題是什么？執(zhí)行不力是阻礙企業(yè)快速發(fā)展的核心原因！ 《財富》雜志統(tǒng)計：戰(zhàn)略有效的制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％；“ 沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力！微軟在未來十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。 ——比爾·蓋茨 ”。 那什么是真正的執(zhí)行？簡而言之就是“每個人按質(zhì)按量的完成工作，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。”這個概念中有兩個關(guān)鍵詞，一個是“每個人”，執(zhí)行是企業(yè)中每個人都要擔(dān)負的責(zé)任，而非僅僅是高層、中層或基層中某個層級的事。很多企業(yè)中存在的各層級定位的錯位現(xiàn)象直接影響了執(zhí)行效果，在執(zhí)行的角色定位中，高層的責(zé)任在于戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行控制，戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性不言而喻，方向選擇錯了，運營效率越高企業(yè)越深陷泥澤，而執(zhí)行控制要改變過分依賴個人能力的現(xiàn)狀，由“人治”過度到“法制”，高層通過以戰(zhàn)略為出發(fā)點的運營流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、建立健全制度和文化建設(shè)來提升組織能力，通過有效的授權(quán)和反饋達到執(zhí)行控制的目的。而中層的責(zé)任在于目標設(shè)定與分解，過程控制也就是日常管理中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以及團隊建設(shè)。而基層的責(zé)任在于計劃實施和信息反饋，只有每個人都能做到各思其職、各盡其職才能真正提升執(zhí)行力。另一個關(guān)鍵詞是“過程”，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果！只問結(jié)果，不管過程的粗放式管理，不但達不到預(yù)期的結(jié)果而且企業(yè)承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，例如：以前不少企業(yè)銷售上搞大承包，日常缺乏有效的管控，結(jié)果呆壞帳一大堆最后把企業(yè)拖垮了。執(zhí)行本身就是一個過程，只有建立起執(zhí)行體系，才能從根本上保證執(zhí)行效果。執(zhí)行的體系就象一根鏈條“目標→溝通→計劃→管控→考核→獎罰”，每個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，否則執(zhí)行效果都會不理想，以下就對各個環(huán)節(jié)做一些簡單扼要的說明。 一、目標明確 企業(yè)要提升執(zhí)行力首先就要導(dǎo)入目標管理（MBO），企業(yè)先要制定一個方向明確、催人奮進的宏觀目標，長期目標是5-10年的公司發(fā)展方向；中期目標按行業(yè)不同制定3-5年的公司發(fā)展戰(zhàn)略；接下來最重要的一點就是目標共享，通過員工大會等各種形式自上而下進行大力宣導(dǎo)，讓員工了解和理解企業(yè)的發(fā)展目標至關(guān)重要，現(xiàn)在很多企業(yè)的員工特別是知識型員工流失率高居不下，最核心的矛盾就是員工的個人目標與企業(yè)目標不一致，優(yōu)秀員工都很注重個人的發(fā)展，而當員工感覺前途渺茫時自然無法安心工作，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定要讓員工看到企業(yè)的發(fā)展以及在發(fā)展過程中員工能獲得的成長。世界500強企業(yè)無一例外的為員工做 “職業(yè)生涯規(guī)劃”，通過把員工的個人發(fā)展目標融入到企業(yè)發(fā)展目標中來，有效的留住了人才。例如：麥當勞在招聘時就用“員工晉升階梯圖”明確的告知應(yīng)聘者今后的發(fā)展路徑，吸引優(yōu)秀人才。 確定了宏觀目標并獲得廣泛認同的基礎(chǔ)上，必須制定量化的、可分解的年度目標，良好的開頭是成功的一半，目標的認同和逐級分解是重中之重，制定公司目標并分解到部門目標，比較有效的方法是通過企業(yè)高層和中層干部共同參與的年度工作目標研討會（最好是全封閉式），目標管理一個很重要的環(huán)節(jié)就是目標認同，在制定定目標切忌閉門造車，簡單的壓指標式的分解目標日后執(zhí)行效果一定大打折扣，最有效的方法是讓下屬共同參與，通過有效的溝通來達成一致，得到下屬支持的目標會更容易達成。制定和分解年度目標時一定要以市場為導(dǎo)向并注意各部門目標之間的協(xié)同性，例如：市場部制定的產(chǎn)品組合策略會影響到研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門的目標。無論公司目標還是部門目標一定要量化和符合“SMART”原則，杜絕空洞的口號式目標，例如：將“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量”改為“2009年6月30日以前將產(chǎn)品一次合格率從95%提高到98%”這樣的目標。 最后將部門目標分解到崗位，最佳方法還是讓下屬共同參與，很多時候管理層希望員工能夠自動自發(fā)的工作，但如果一個員工連自己的工作目標都不清楚，就象在黑夜中根本找不到方向、一片茫然；目標就有如黑夜中的一盞明燈指引著員工的前進方向，因此每個員工有了明確的工作目標，再結(jié)合職位說明書和考核、獎罰，自主管理、自動自發(fā)才成為可能，目標達成一致后最好能和員工簽定目標承諾書。 二、溝通順暢 “企業(yè)中70%的問題源自溝通 —— 德魯克”，很多時候執(zhí)行不力同樣源自于溝通不順暢，相互扯皮、相互推委的現(xiàn)象嚴重，溝通中信息不對稱，信息自上而下傳遞時被層層過濾，到了基層往往不足20%，而信息自下而上傳遞時被層層修飾，高層無法準確了解來自一線的信息。企業(yè)不但要建立信息溝通中的回路和信息反饋的機制，還要把主動溝通精神融入企業(yè)文化。 上級與下屬溝通首先要打開“心門”，以一種真誠、積極的姿態(tài)溝通，并努力營造較為輕松的溝通氛圍；例如如果下屬坐在上級辦公桌對面和上級溝通，下屬會感到壓力、很難敞開心扉，可以換到沙發(fā)或圓形會議桌氣氛會輕松的多。其次溝通過程中要注意“聆聽”、“反饋”和“表達”三個環(huán)節(jié)，特別是要換位思考、設(shè)身處地的聆聽，主管常犯的錯誤是急于表達，而無法掌握下屬的真實信息和想法，在聆聽過程中可以多提問題來全面掌握信息，還要能包容不同意見，一有不同意見就反駁會導(dǎo)致溝通無果而終。在了解了下屬的信息或意見要及時給予積極的語言反饋或肢體語言反饋后再表達自己的意見，最終和下屬達成一致。而平行溝通最大的障礙是本位意識，每個部門都追求本部門利益最大化，而忽略了只有各個部門相互配合才能提升公司績效，最終提升部門績效， “沒有公司利益最大化，就沒有部門利益最大化”、 一切以公司整體利益為出發(fā)點，把其它部門作為內(nèi)部客戶以服務(wù)的姿態(tài)進行溝通，才能真正意義上消除相互扯皮、相互推委的現(xiàn)象。下級不但要主動與上級進行溝通，及時準確的反饋工作進程和信息來獲得上級的信任，還要善于向上級“推銷”自己好的建議，才能在職場中贏得屬于自己的藍天。 企業(yè)在努力降低運營成本時一定不能忽略了溝通成本特別是會議成本，很多時候我們在開會時習(xí)慣于找責(zé)任而忽略了開會的目的在于解決問題，于是會議往往成了“批斗會”或“驗尸會”，最終會而不議、議而不決，高效會議一般會前明確議題早通知，下發(fā)會議通知除了議題、時間、地點和參會人以外，還要明確那些參會人作為發(fā)言人和發(fā)言時間，好讓相關(guān)人員做好充足準備提高會議的效率。會中圍繞議題不跑偏，對于偏離議題的會議主持人要及時糾正并掌控好時間。會議的決議要將責(zé)任明確分解到相關(guān)部門或責(zé)任人并簽署會議紀要，從而避免日后再為找責(zé)任而扯皮。 三、計劃明晰 當目標明確和獲得認同之后，下一步要制定切實可行的計劃，計劃最基本的組成有“達成目標的步驟、時間和責(zé)任部門/人”，達成目標的步驟就好像汽車的導(dǎo)航儀，當你設(shè)定了目的地，就會生成一條或幾條路線行駛；而每個步驟也必須設(shè)定明確的時間節(jié)點整個計劃才不會延誤；很多企業(yè)做計劃時往往比較容易缺失的是計劃中的責(zé)任部門/人，責(zé)任明確的計劃不但執(zhí)行效果有保證而且日后不容易產(chǎn)生相互推委和扯皮現(xiàn)象； 例如：某家生產(chǎn)大型機械的企業(yè)，在每臺機器上都貼上了生產(chǎn)工序計劃表，不但標明了每道零部件安裝工序和安裝的時間，還在每道工序后面標明了安裝責(zé)任人和簽名欄，這樣做至少有三個好處：1、工人在安裝以前可以檢查上道工序是否已簽名，防止漏裝帶來的返工；2、明確了責(zé)任人并要求簽名可以提高工人責(zé)任心；3、表格存檔后可以起到質(zhì)量可追溯的作用。計劃還可以按不同的類型增加 “檢查人、復(fù)核人、工作反饋對象、反饋頻率、使用資源”等各種項目進一步完善。 很多主管常把“計劃趕不上變化”作為口頭禪，來為計劃執(zhí)行不力找借口，計劃在實施過程中難免遇到各種問題，有些是因為在計劃制定時對影響因素考慮不充分和資源配置不當，因此在計劃制定時就要反復(fù)考慮計劃的合理性和操作性；還有一些是因為外部因素變化，但“方法總比問題多”，作為主管很重要的職責(zé)就是主動及時的調(diào)整計劃來達成最終的目標，而如果在制定計劃時就能設(shè)定一些預(yù)案將能更有效的保證計劃的實施，就象我國制定的災(zāi)難處理的應(yīng)急預(yù)案確實在災(zāi)難發(fā)生后起到了不可估量的作用。 四、過程可控 目標要百分百達成、計劃要能不折不扣實施一定離不開過程控制，而過程控制中能否準確及時掌握一線情況至關(guān)重要，除了日常工作中多檢查以外還可以運用多種管理方法和工具，特別是讓下屬及時準確的填寫各類工作表單。例如：有的銷售主管在管理銷售團隊很松散，只是到月底統(tǒng)計銷量，達不成指標的就批評加處罰，達成指標的就表揚加獎勵，這樣的銷售管理方式很難保證或提升銷量。一般工業(yè)品企業(yè)至少要要求銷售人員每周填寫工作情況小結(jié)并報下周的工作計劃，從而及時掌握銷售進展情況和發(fā)現(xiàn)問題，而快速消費品企業(yè)反饋頻率要更高，一般要達到每天反饋，例如：某快速消費品企業(yè)采用了短信平臺，要求全國所有的業(yè)務(wù)員要在每天晚六點以前將終端銷售情況發(fā)短信到公司，銷售經(jīng)理一上班就能全面掌握銷售情況，可以及時調(diào)整銷售策略。而在生產(chǎn)上很多企業(yè)都實施了“看板管理”和“目視化管理”，將生產(chǎn)中的產(chǎn)量、質(zhì)量等數(shù)據(jù)即時的反映在看板上，各級主管通過“走動管理”，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題、及時解決問題，有效提升了現(xiàn)場管理水平，例如：上海大眾廠里的電子看板，能即時反映出每一臺車處于那個安裝工序，管理人員對于生產(chǎn)情況一目了然。 及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題是主管的重要職能之一，而主管的另一重要職能就是當好“教練”，在日常工作中不斷的輔導(dǎo)下屬、幫助員工成長。而在輔導(dǎo)下屬過程中除了及時糾正員工的錯誤和偏差以外，更重要的是積極引導(dǎo)員工自己找到解決問題的方法和制定改善的計劃，逐漸培養(yǎng)員工的能力。在員工輔導(dǎo)中不宜直接給出方法，這樣相當于主管把原本屬于下屬承擔(dān)的責(zé)任攬了過來，下屬即使做不好也會推在主管身上：“反正我是按你的方法做的，做錯了也不關(guān)我的事！”，久而久之下屬會變成不動腦筋、不負責(zé)任的“木偶”。 五、考核公平 要保證執(zhí)行的效果必然離不開績效管理體系和薪酬激勵體系，績效管理體系是一個依據(jù)PDCA原則，由1、績效計劃（P）2、績效執(zhí)行（D）3、績效考核（C）4、績效發(fā)展（A）四個部分組成的體系，主要的作用可以歸納為三點：1、保障目標的達成，2、給予員工公正的評價，3、不斷的促進績效提升。 近年來關(guān)于中國企業(yè)應(yīng)該采用那種績效考核方法上爭論不斷，有主張BSC（平衡記分卡）的、也有主張360度評估的，還有主張“德、能、勤、績”法的等等。實際在選擇方法上一定要遵循“沒有最先進，只有最適合”這一原則，目前最適合中國廣大中小企業(yè)（相對世界級企業(yè)而言）的績效考核方法就是目標標準法，也就是企業(yè)或部門要達成什么樣的目標，就要按此目標來設(shè)定相應(yīng)的考核指標，并將其中最重要的一些指標設(shè)定為關(guān)鍵績效指標KPI，因為“員工不會做你所希望的，只會做你所考核的”，建立以目標為導(dǎo)向的考核體系才能對目標的達成起到保障作用。 考核體系的關(guān)鍵原則除了“以目標為導(dǎo)向”還有一個原則就是“對事不對人”，中國是個“人情化”的社會，很多時候“人情”、“面子”會嚴重影響考核的公正性，因此在考核方案的設(shè)計上要盡量降低人的因素的影響，指標一定要“量化”或“質(zhì)化”，考核結(jié)果能客觀的反映員工的工作績效，各級主管應(yīng)該將績效考核作為核心的工作管理方法，在考核上要切忌“平均主義”，平均主義表面上皆大歡喜，實際上嚴重破壞了考核的公平性，優(yōu)秀的員工得不到肯定，落后的員工更不思進取，績效考核不但流于形式，還嚴重挫傷優(yōu)秀員工的積極性，這樣的績效考核不但起不到促進績效提升的目的，反而會影響員工士氣、激化矛盾。企業(yè)發(fā)展就是通過企業(yè)內(nèi)部的“汰弱留強”來取得不斷的進步，“能上能下”、“能進能出”、讓優(yōu)秀人才脫穎而出，不斷促進員工成長才是真正的人性化的管理。最后考核結(jié)果一定要和獎罰掛鉤，不掛鉤就起不到考核的作用，或者說還不如不考核。 六、獎罰分明 企業(yè)中最敏感的話題就是薪酬制度和獎罰制度，企業(yè)員工決大多數(shù)抱怨也集中在這兩方面，企業(yè)在薪酬設(shè)計中除了要考慮提供同行業(yè)、同地區(qū)有競爭力的薪酬以外，另一方面更重要的是薪酬的相對公平性，員工對薪酬的抱怨主要集中在不公平上，薪酬的高低取決與崗位的工作價值和工作績效，因此公正、公開的績效考核體系是薪酬體系的前提，績效工資不但要和績效考核結(jié)果掛鉤還應(yīng)當公開，暗箱操作不僅失去了激勵的作用還會導(dǎo)致矛盾；此外還不能忽視除薪酬以外的目標激勵、榮譽激勵、情感激勵、培訓(xùn)激勵、晉升激勵等各種激勵方法的組合運用，特別是各級主管不要吝惜自己的贊美之詞，當下屬有好的工作表現(xiàn)時，一定要給予具體、及時、真誠的贊美。 “揚善是讓更多人成為善人，懲惡是不讓更多人變成惡人?！?董明珠”。獎勵制度一定要“獎的心跳”也就是說對有突出貢獻的一定要重獎（精神與物質(zhì)并重），只有這樣才能樹立標桿，讓大部分員工能夠看到榜樣，起到促動群體的作用，這也是獎勵制度的核心價值。處罰制度一定要“罰到心痛”，處罰本身不是目的，處罰制度的核心價值是警示作用，只有絕大多數(shù)人都不違反處罰制度，處罰制度才是真正合理和有效的，頻繁的不痛不癢的處罰只會導(dǎo)致矛盾升級、人心渙散；因此處罰制度不宜過多但一定要有力度。企業(yè)中可以運用“紅黑榜”的方法，在企業(yè)內(nèi)醒目的位置設(shè)置紅黑榜，紅榜登先進事跡、先進團隊、先進個人等，黑榜登違紀事件等，黑白分明的告訴全體員工“我們倡導(dǎo)什么！我們反對什么！”。 再正確的戰(zhàn)略、再優(yōu)秀的文化、再科學(xué)的制度，沒有執(zhí)行也都是“鏡中花、水中月”！企業(yè)的執(zhí)行能力也是核心競爭力之一，通過建立執(zhí)行體系、塑造執(zhí)行文化、培養(yǎng)執(zhí)行人才，中國企業(yè)未來一定能獲得更輝煌的成功！