主持人：尊敬的各位嘉賓，大家下午好，非常歡迎來到時(shí)代光華今天下午的專場，我們今天下午將有幾位老師來給大家共同分享他們的一些精彩課程，今天下午，第一個(gè)跟大家分享的是曹子祥老師，在正式曹子祥分享之前，我先簡單向大家介紹一下曹老師。曹子祥，時(shí)代光化特聘高級培訓(xùn)師，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)股東，高級合伙人。清華大學(xué)常年客座教授，兼EMBA教材撰寫人。中山大學(xué)、四川大學(xué)、華中科大等多家高校客座教授，多家指明企業(yè)的管理顧問懂事。曹老師今天下午跟我們分享的主題是：“戰(zhàn)略性績效管理的難點(diǎn)與應(yīng)對”，現(xiàn)在，就有請我們曹老師閃亮登場，大家以熱烈掌聲有請曹老師。

　　曹子祥：尊敬的主辦方，尊敬的各位來賓，女士們先生們，大家下午好。今天的人比我預(yù)期的少了很多，但是質(zhì)量不變，我還是會非常努力，來把今天下午的課講得精彩。說明一下，這個(gè)課題比較有難度，花30分鐘的時(shí)間，把績效管理中的難點(diǎn)能夠說起來就已經(jīng)不容易了，而且我今天下午演講的黎曼，有很多比較深?yuàn)W的理論上的一些的探討，還有實(shí)操的一些具體方法，所以講起來，還是比較有難度。

　　【1】企業(yè)管理之“板凳理論”

　　有一點(diǎn)，希望大家非常仔細(xì)的聽，最好是認(rèn)真記，拿筆記一下，你會發(fā)現(xiàn)收獲是不一樣的。首先，我先給一句話奉獻(xiàn)給大家，在管理學(xué)里面，有一句話加“管理的理論是科學(xué)，管理的實(shí)踐是藝術(shù)”，管理的理論是科學(xué)指什么？就是你所有管理的理論，都有規(guī)律的，這個(gè)規(guī)律，我們之所以稱其為理論，是因?yàn)樗胖暮６詼?zhǔn)，在全世界各個(gè)地方都有指導(dǎo)意義，否則不能稱之為理論。管理的理論，誰對理論有興趣？大型教授，管理的理論家，這些人對管理的理論有興趣?！肮芾淼膶?shí)踐是藝術(shù)”指不同的組織、企業(yè)、軍隊(duì)，不同的組織，同樣是企業(yè)，不同的企業(yè)在管理具體的做法都是不一樣的，是個(gè)性化的，所以我們叫藝術(shù)。

　　我們作為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也罷，咨詢公司也罷，我們的使命是什么？就是在理論和實(shí)踐之間搭一個(gè)橋。比如說，企業(yè)最關(guān)心的，你不要多么、多么深的理論，你告訴我怎么做，我的薪酬方案是什么，我的績效考核方案是什么，我的授權(quán)底線，我的流程，他關(guān)心這些東西。可是，如果這些實(shí)踐沒有理論的指導(dǎo)，一定會出問題，企業(yè)要付出代價(jià)。所以我們的使命就是說，在管理的理論知道之下，制定出具體針對企業(yè)的一些方案，來符合企業(yè)的要求，但是必須是在理論的指導(dǎo)之下。這就是我們講我們的使命。

　　在管理理論里面，最基礎(chǔ)，最核心有三個(gè)技術(shù)核心，一個(gè)就是說企業(yè)的授權(quán)。任何一個(gè)組織，不僅是企業(yè)，授權(quán)如果不清晰的話，不稱其為組織，沒法運(yùn)作，第一個(gè)授權(quán)。比如說，總經(jīng)理有什么權(quán)力，財(cái)務(wù)總監(jiān)有什么權(quán)力，行政專家有什么權(quán)力，所有的授權(quán)來自于股東，授權(quán)的大小取決于股東的讓渡。也就是說，股東愿意給你多大的權(quán)力，你就會有多大的權(quán)力，這是授權(quán)。第二個(gè)基礎(chǔ)核心，是績效考核。作為一個(gè)組織來說，我對所有的員工和部門，你的表現(xiàn)如何，我要考核的。這是整個(gè)組織運(yùn)行的第二個(gè)核心點(diǎn)。第二個(gè)核心點(diǎn)，是薪酬激勵(lì)。

　　這三個(gè)核心點(diǎn)，在我們咨詢界，在我們北大光華內(nèi)部，我們稱之為叫“企業(yè)管理的老三樣”。對于所有的組織來說，要想讓這個(gè)組織能夠正常有效運(yùn)營起來，這三個(gè)缺一不可。在管理的理論體系里，這三個(gè)稱之為“板凳理論”，一個(gè)企業(yè)相當(dāng)于一個(gè)凳子面，支撐這個(gè)企業(yè)的有三個(gè)支點(diǎn)，一個(gè)是授權(quán)體系，一個(gè)是績效考核，一個(gè)是薪酬激勵(lì)。這是非常非常好的理論與實(shí)踐的說明，用板凳很形象。

　其中績效管理是其中一個(gè)支點(diǎn)，績效管理本身很難，它的難點(diǎn)有很多，我等一下會講。我本人剛才做了介紹，到現(xiàn)在為止12年的管理咨詢和培訓(xùn)的生涯，這是作為這個(gè)職業(yè)，吃這碗飯吃了12年，之前做過大學(xué)老師，做過總經(jīng)理、董事長，有很多年的經(jīng)驗(yàn)，我把它分享給大家，我分成五個(gè)方面，時(shí)間比較短，不一定展開來講，分五個(gè)話題跟大家講。

　　【2】透視績效管理

　　說實(shí)在的，績效管理在中國搞了這么多年，但是真正把它看清楚，透視，還是有難度。我后面講的，做多很多年經(jīng)驗(yàn)的人可能更有體會一些。在績效管理中有很多困難，比如說，為什么我們說，績效考核，績效管理的理論應(yīng)該是績效改善，而不是別的，一定要緊緊抓住績效改善，這才能達(dá)到我們的目的。

　　考核結(jié)果的運(yùn)用模型

　　其實(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用，既包含了制度上的設(shè)計(jì)，比如說考核制度里面會牽涉到考核結(jié)果的運(yùn)用，其實(shí)大量的考核結(jié)果的運(yùn)用不是制度安排，而是作為考核對象的上級的行為，這個(gè)模型也許很多人并不知道。也就是說，考核結(jié)果的運(yùn)用，既包含了制度，制度上的設(shè)置，比如獎(jiǎng)金、晉升，但是大量考核結(jié)果的運(yùn)用，大家注意到，一定是考核者的上級，你的行為怎么激勵(lì)你的下屬，怎么樣改善你的下屬，怎么樣幫助你的下屬。還有其他好多問題，比如什么是正態(tài)分布，什么是強(qiáng)制分布，我們很多人一直在說，甚至有多做了十來年管理的人還是糊涂，什么叫正態(tài)分布，什么叫強(qiáng)制分布？在績效考核結(jié)果的正態(tài)分布和強(qiáng)制分布有什么差別？其實(shí)，正態(tài)分布是我們想要的，也就是說，我們在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，我們的目標(biāo)值設(shè)定得很合理，讓我們的被拷問對象，努力了之后，拼命的跳開里面的道。形成的結(jié)果很自然就變成正態(tài)分布，優(yōu)的人不多，十到十五，或者二十，差的人也不多，5%到10%，大部分人落在良和中，這叫正態(tài)分布。什么叫強(qiáng)制分布？也就是說，你的目標(biāo)設(shè)置根本不對，有問題，或者是考核指標(biāo)不能客觀衡量。這種情況之下，考核的結(jié)果都是優(yōu)。到一個(gè)企業(yè)說，曹老師，我們都是滿分，這個(gè)指標(biāo)怎么回事？指標(biāo)有問題，目標(biāo)值有問題，這有這個(gè)可能，沒有第三種可能。

　　當(dāng)我們的指標(biāo)設(shè)置不好，我們幕后目標(biāo)值設(shè)得很低，所有人很容易都完成以后，只好采用強(qiáng)制分布。就是說，通過行政命令的方式，告訴你們必須10%到15%的優(yōu)，10%到5%的差，其他的都是良和中，這是強(qiáng)制分布。強(qiáng)制分布帶來非常糟糕的結(jié)果，達(dá)不到激勵(lì)的目的，而且上有政策，下有對策。這就是很多企業(yè)，從根本基礎(chǔ)概念上，沒考慮清楚，其實(shí)我們要的是正態(tài)分布，而不是強(qiáng)制分布。但是很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡使用行政命令，使用行政命令是最簡單的，往那兒一坐，傻子都能干的事，但是真正把你的目標(biāo)值定好，這個(gè)不容易。這都是我們的困惑，很多很多。這個(gè)困惑我手里面有兩百多條，其實(shí)展開講的話，兩天的時(shí)間，但是我們論壇就不允許展開講。

　　績效管理的概念解讀

　　我們現(xiàn)在說績效的概念，績效的概念有問題，到現(xiàn)在為止，通常人們認(rèn)為，績效管理屬于人類資源的范疇，沒錯(cuò)。但是我想說一句話，不管怎么，不全面。為什么？我們看一下，在管理學(xué)經(jīng)典教科書上，大家如果讀過EMBA，或者碩士，或者博士后，讀管理學(xué)的本科，都明白教科書是大家公認(rèn)的概念，只可以做一個(gè)經(jīng)典的，那么管理學(xué)的教科書，比如羅賓斯管理學(xué)，它是把績效管理放在哪里？放在控制這部分，沒有放在人力資源部分。我們講管理的五大職能大家知道吧？計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)，然后是控制。按照一般概念的理解，績效應(yīng)該放在人事這塊，但是沒有這么放，是放在第五部分控制。有人就奇怪了，為什么？這是一個(gè)誤解，實(shí)際上，組織的績效是放在控制部分的，它對應(yīng)的是計(jì)劃，計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

　　還有一個(gè)，在人力資源的教科書上，德斯勒的，最經(jīng)典的，他是把績效放在人工開發(fā)這一塊，大家下去研究一下，為什么呢？又不太一樣。其實(shí)就是我剛才講的第一個(gè)問題，績效管理的靈魂一定是什么？一定是改善、激發(fā)、提高?？冃?，德斯勒的《人力資源》這也是權(quán)威，說是開發(fā)這一塊，所以我們一定要明白，績效管理的靈魂一定是開發(fā)、改善。

　　還有，績效薪酬也沒有單獨(dú)拿一塊出來，它是薪酬里面一部分，實(shí)際上，從這個(gè)方面我們明白，整個(gè)績效最根本屬于什么？屬于控制。它的考核結(jié)果，薪酬只是其中的一部分。實(shí)際上，我剛才說這么多東西，為什么會是這樣？其實(shí)我發(fā)現(xiàn)，我搞這么多年我發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上對于績效、績效考核、績效管理到底是什么？很多人理解并不準(zhǔn)確，甚至是錯(cuò)誤的。所以我們這樣解讀一下，前面我們講績效是對應(yīng)計(jì)劃。按照管理的五大職能來說，計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這里的計(jì)劃大家注意到，有一點(diǎn)有別于我們通常講的計(jì)劃，它包含了使命和愿景，制定目標(biāo)、戰(zhàn)略、方案、規(guī)劃、預(yù)算等等等等，都屬于計(jì)劃。大家可以看孔智的教科書，或者我們羅賓斯的教科書，都是這樣的。當(dāng)然也包括具體的計(jì)劃，或者是防御性的計(jì)劃等等。實(shí)際上，這里面的績效對應(yīng)我們這里的計(jì)劃，是對應(yīng)計(jì)劃完成考核的績效考核。績效管理目的是為了什么？為了促成計(jì)劃的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)，或者目標(biāo)的達(dá)成。所以這一點(diǎn)我們明白，其實(shí)很多東西就出來了。不單純的屬于人力資源，所以這一段，如果讓我們企業(yè)的老板、董事長、總經(jīng)理來認(rèn)真的學(xué)習(xí)一下，非常非常重要。就意味著什么？績效管理，最重要的管理者，不是HR，這個(gè)講不清楚就麻煩，你講清楚他就不接受。所以，我們講，績效首先是戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)，而不單純的屬于人力資源。

　　當(dāng)然，在這個(gè)里面，傳統(tǒng)的管理學(xué)理論，現(xiàn)在正在受到挑戰(zhàn)，比如說計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這里面的“計(jì)劃”的內(nèi)涵開始發(fā)生變化。如果按照計(jì)劃，就是上個(gè)世紀(jì)五六十年代之前，這理論完全可以解釋得通，現(xiàn)在受到挑戰(zhàn)。在這里面，我們可以把計(jì)劃的內(nèi)涵做一個(gè)調(diào)整，這個(gè)仍然成立，仍然存在。當(dāng)然，績效的優(yōu)點(diǎn)，就是通過指標(biāo)來考核。而指標(biāo)的意義就是我們的計(jì)劃。也就是說，前面計(jì)劃做得如何，很精細(xì)，還是很粗放，后面的績效考核才能做得很精細(xì)，或者是很粗放。如果前面沒有計(jì)劃，后面是不可能考核的。如果前面的計(jì)劃沒有量化，后面也不可能考核。如果前面的計(jì)劃是很精準(zhǔn)的預(yù)算管理，很精準(zhǔn)的量化做的計(jì)劃，后面的計(jì)劃考核就可以做得很精準(zhǔn)，可以量化。所以這個(gè)基礎(chǔ)的概念非常重要，它是為計(jì)劃服務(wù)的，所以一定要明白。

　　那么基于這樣的考慮，大家會發(fā)現(xiàn)，像我們咨詢公司典型的做法，在做管理咨詢的時(shí)候，一定是首先做一個(gè)診斷，然后再來梳理，然后才是做績效?；蛘哒f，咨詢公司為什么這樣做，一定是有它的道理的。在座的各位企業(yè)，你們不做咨詢，自己來做也能做到。就是說，在你做績效之前，先把診斷做一做。當(dāng)然，診斷自己做不了，自己看出來毛病早就改了，自己沒改的，一定是看不出來，你那是對的。就像我們看到《非誠勿擾》，很多人我們看是有毛病，他自己不這么認(rèn)為。總覺得自己是天上最好的男人，最好的女人，為什么他不愛我？其實(shí)企業(yè)也是這樣，自己的毛病自己看不出來，所以診斷請別人來做最好。在這基礎(chǔ)之上，再做績效管理。因?yàn)榭冃菫閼?zhàn)略服務(wù)的，績效跟診斷也有密切的關(guān)系，診斷出來的問題，要通過績效的指標(biāo)來改善，這就是我們講績效的另外一個(gè)概念，績效管理歸到員工開發(fā)，就是把改善和能力的提升，作為績效管理的靈魂。所以大家一定要明白，績效不是味了發(fā)錢，也不是為了扣錢，是為了什么？為了績效的改善，能力的提升，最根本的是為了戰(zhàn)略落地。什么叫“落地”？就是通過績效，把公司的戰(zhàn)略變成全員的行動，這就落地了，如果沒變成全員的行動，那就沒有落地，如果全員都落地了，都行動了，落地很好；一部分人形動，落地就一般。好，具體的方法，溝通、輔導(dǎo)、培訓(xùn)開發(fā)等等。

　　能力考核和績效考核

　　這個(gè)概念說起來好笑，說起來很簡單。能力考核和績效考核，根本是兩個(gè)概念。但是我想跟大家說，我們不少管理顧問，做過若干個(gè)項(xiàng)目的顧問，仍然把績效指標(biāo)制定中，把能力考核作為績效考核指標(biāo)，這是概念上的笑話，是硬傷。在座各位，你們的績效指標(biāo)里，不要把能力指標(biāo)擔(dān)去，這是概念硬傷。作為專業(yè)人士，你可以不了解行業(yè)，你可以沒有數(shù)據(jù)，但是不能夠犯邏輯錯(cuò)誤和概念錯(cuò)誤。

　　我經(jīng)常跟我們的顧問講，我們項(xiàng)目總裁講，我看的，第一個(gè)不能犯邏輯錯(cuò)誤，第二個(gè)不能犯概念錯(cuò)誤。別的錯(cuò)誤可以犯，這兩個(gè)是你吃飯的家伙。在這個(gè)里面，能力考核和績效考核是不一樣的東西，但是我發(fā)現(xiàn)，我看到好多報(bào)告里面，績效考核指標(biāo)分成能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)，三個(gè)指標(biāo)，錯(cuò)，百分之一百錯(cuò)。

　　它們的差別在哪里？有四點(diǎn)差別。能力的考核和績效考核用途是不一樣的。能力考核解決的是人員匹配的問題，用于人力資源的配制。一句話，根據(jù)能力使用人，人崗匹配。但是績效考核衡量的是什么？衡量的是你對公司計(jì)劃的貢獻(xiàn)，對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，是你的貢獻(xiàn)度。一個(gè)是人崗匹配，一個(gè)是貢獻(xiàn)度。我再給大家一句話，根據(jù)貢獻(xiàn)定價(jià)值分配，也就是說，你激勵(lì)性的薪酬應(yīng)該是根據(jù)績效來定的，激勵(lì)薪酬包含一系列內(nèi)涵，根據(jù)績效定的，實(shí)際上用途是不一樣的，這個(gè)概念大家一定要清楚。

　　第二，考核指標(biāo)不同，這大家知道，能力考核指標(biāo)，系統(tǒng)來講是素質(zhì)模型，我不展開講了，包括核心素質(zhì)、基礎(chǔ)素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。而績效考核的指標(biāo)來源于什么？第一，你的職責(zé)，第二流程還有戰(zhàn)略，甚至我們進(jìn)一步說企業(yè)文化、核心價(jià)值觀，這是我們考核指標(biāo)的來源。

　　考核周期也不一樣。績效考核的周期理論上來說，大家說一下最短可以多長時(shí)間？一個(gè)月？還可以再短，一天，甚至一小時(shí)。因?yàn)槲医o大家說一個(gè)答案，績效考核的周期取決于你的成果周期，這句話大家記住，這是原理，到哪里都適用的。有的勞動隨時(shí)都可以成果出來，大家理解吧。但是理論上來說，能力考核的周期可不可以這么短？如果哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者哪個(gè)專業(yè)人士說，能力考核每天都做，你可以送他一句話，你肯定有病，神經(jīng)病或者精神病。能力考核的周期多數(shù)情況之下是一年一個(gè)周期，也可以兩年。再密一點(diǎn)，在一些變化很快的行業(yè)，半年也不為過，但是通常一年會好一點(diǎn)。

　　考評者也不一樣，績效考評者通常有哪些人？只有兩個(gè)人，第一個(gè)被考核對象的直接上司，第二個(gè)，被考核對象的服務(wù)對象。能力考評則不一樣，能力考評的考核者通常是哪些人？通常是360度。好，它們之間的差別不展開講，沒有時(shí)間。好，第一部分我們說到這，就是說績效考核的基礎(chǔ)概念，我相信前面這一段，之前做過若干年，有很多基礎(chǔ)的，有思考的人收獲會非常大。

　【3】績效管理實(shí)施三部曲

　　我們看第二部分，績效管理實(shí)施，比較務(wù)實(shí)的，三部曲，第一部系統(tǒng)設(shè)計(jì)。就是我們做績效管理之前，我們是沒有系統(tǒng)的。我們現(xiàn)在準(zhǔn)備實(shí)施績效管理要怎么辦？要設(shè)計(jì)一條系統(tǒng)。第二步，試運(yùn)行，第三部，正式實(shí)施。

　　系統(tǒng)設(shè)計(jì)通常有三大成果，第一大成果，績效管理辦法，有的是把它分成兩塊，叫制度加實(shí)施細(xì)則，有的就是一套績效管理辦法，有的就是說，績效管理的制度。沒有關(guān)系，它的內(nèi)涵包含了整個(gè)績效管理如何實(shí)施全部規(guī)定在里面，靠操作的。比如考核周期多少，考核結(jié)果運(yùn)用怎么借用，誰是考核者，考核指標(biāo)有哪些等等，考核的原則，怎么劃分，各部門，總經(jīng)理的，人力資源部的，財(cái)務(wù)部的職責(zé)、作用等等，都在這里面寫得很清楚。

　　第二個(gè)成果，不管你是請我們做，還是自己來做，除了績效管理辦法之外，主要就是指標(biāo)庫和績效合同，或者叫考核表，有的叫考核合同，有的叫契約，或者績效和約。這兩個(gè)東西是整個(gè)績效管理里面最花時(shí)間，最有難度的，也是最重要的。當(dāng)然，績效管理辦法是由誰來制定出來？如果請我們咨詢公司來做，績效管理辦法有誰來做？以我們?yōu)橹?，我們牽頭，和企業(yè)一起來討論。如果企業(yè)自己來做的話，是人力資源部來牽頭。人力資源部來征詢各個(gè)方面的意見，把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理邏輯、行業(yè)特點(diǎn)制定出來，人力資源部來草擬，通過績效考評委員會來里準(zhǔn)，現(xiàn)在我說了兩個(gè)組織。

　　最麻煩的，最有難度的就是績效指標(biāo)庫和績效合同。什么叫指標(biāo)庫？就是任何一個(gè)考核對象，他所有可能好的指標(biāo)，指標(biāo)庫一定不要以“庫”名單位來制定，我們不少人，打一個(gè)指標(biāo)庫，你們行政部，雇傭鏈、營銷，整個(gè)營銷體系一個(gè)指標(biāo)庫，這是垃圾，是不能用的。怎么用？指標(biāo)庫一定是什么？針對具體崗位。有過實(shí)操的人，可能對我這句話認(rèn)識會比較深刻一點(diǎn)。指標(biāo)庫最主要的確定，第一個(gè)，你指標(biāo)的選擇，第二，你計(jì)算的方法，這是兩個(gè)核心內(nèi)容。

　　還有績效合同就不一樣，什么叫績效合同，或者什么叫考核表，什么叫績效和約？就是說，這一個(gè)考評周期，比如我們今年是11月，我們12月考核，一個(gè)月考核一次，12月考核的指標(biāo)，一定是在12月之前要擬定出來，上級給我的，下級要做一個(gè)考核表，或者績效合同。那么簽績效合同的時(shí)候，定績效合同，最核心的內(nèi)容是定三個(gè)內(nèi)容，第一定指標(biāo)，第二定目標(biāo)值，第三定群眾，也就是說，績效合同里面的難點(diǎn)有兩點(diǎn)，第一目標(biāo)值，第二群眾。指標(biāo)庫的難點(diǎn)不太一樣，指標(biāo)庫的難點(diǎn)，第一選擇指標(biāo)的選擇，到底是哪些指標(biāo)，第二計(jì)算方法，但是定績效合同，或者是定考核表的，最重要的，一個(gè)是目標(biāo)值，目標(biāo)值定的時(shí)候，往往是博弈，上級希望把目標(biāo)值定得高一點(diǎn)，下級希望定得低一點(diǎn)。

　　第二個(gè)，試運(yùn)行。試運(yùn)行解決七大問題，這七大問題里面，改善，學(xué)會簽署“合同”，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，沒有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是不可能做得好的。還有文化認(rèn)同，為什么這么說？績效是激勵(lì)文化，激勵(lì)文化相比較而言，是一種競爭文化，但是都希望被激勵(lì)，但是不喜歡競爭，競爭是有壓力的。所以要適應(yīng)績效考核，一定要有一個(gè)過程。還有，定性指標(biāo)誰給打分等等，試運(yùn)行，大家注意到，文化認(rèn)同非常重要。如果這個(gè)企業(yè)還沒有做好準(zhǔn)備，你做績效一定會出現(xiàn)問題。

　　正式實(shí)施五大步，這五大步大家都知道。

　【4】成功績效管理的“1-2-3法則”

　　我們現(xiàn)在看一下第三部分，成功績效管理的“1-2-3法則”。一，一個(gè)核心；二，兩個(gè)前提；三，三大觀念。

　　第一，一個(gè)核心，核心績效管理，指標(biāo)是核心，所有的工作都是圍繞指標(biāo)來做。指標(biāo)分成三級指標(biāo)，總經(jīng)理的指標(biāo)，部門經(jīng)理的指標(biāo)和崗位指標(biāo)，是邏輯上的三級，其中總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是龍頭指標(biāo)。

　　指標(biāo)的作用，對于被考評對象來說，是被考評對象的行動方向。是考核者駕馭下屬的核心工具。這是對于個(gè)體來說。對于整個(gè)公司來說，其實(shí)，績效指標(biāo)有三大作用，第一個(gè)戰(zhàn)略落地，第二文化鑄造，第三問題解決。戰(zhàn)略落地，大家通常都在用，但是文化鑄造用得很少，但是我想跟大家說，你下去仔細(xì)研究一下，這個(gè)用好的話，我輔導(dǎo)過一家企業(yè)，170億的銷售收入，去年，是他這個(gè)行業(yè)上市公司的老大，他就是鑄造文化做得非常好。第三，問題解決。這是指標(biāo)的作用。

　　兩個(gè)前提，當(dāng)然是在戰(zhàn)略目標(biāo)體系下采取的，第二，確定職責(zé)、分配任務(wù)，建立流程。當(dāng)然，確定職責(zé)這塊，這一個(gè)前提是包括核心價(jià)值觀和文化，這都是前提。

　　三大觀念，三句話，第一，老總是第一責(zé)任人。這里面指一把手，可能是董事長，可能是總經(jīng)理。第二，各級管理者是績效管理的主體，一定不是人力資源部是主體，這個(gè)如果不搞清楚的話，一定出問題。第三，人力資源部門一定是績效管理的專家、計(jì)劃和行家。專家，就是我知其然，知其所以然，我們舉一反三。行家，我知道怎么去做，但是為什么這樣做，搞不清楚，沒有關(guān)系，你起碼算行家。

　　它的角色，分五大角色，大家可以拍一下。績效管理的五大作用。人力資源管理的一二三，一，一個(gè)核心，指標(biāo)是核心；二，兩個(gè)前提；三，三大觀念，老總是第一責(zé)任人，第二各級管理者是績效管理的主體，地三人力資源部門是績效管理的專家。這是我們講的“1-2-3-法則”，我們再往后看。

【5】企業(yè)績效管理中的難點(diǎn)分析及應(yīng)對

　　現(xiàn)在看一下，在績效管理里邊，常見的難點(diǎn)我分成三大塊，第一個(gè)難點(diǎn)，管理者素質(zhì)的滯后，素質(zhì)不夠，老板、董事長、總經(jīng)理，各級管理者素質(zhì)不夠，有八個(gè)問題。第一，理念、觀念、認(rèn)識上的問題，經(jīng)驗(yàn)主義。經(jīng)驗(yàn)是好東西，經(jīng)驗(yàn)主義害死人。所以，我們很多人不學(xué)習(xí)，沒有管理知識靠經(jīng)驗(yàn)，肯定會把他搞得死去活來，中國的企業(yè)發(fā)展的太快，在全世界都是矚目的焦點(diǎn)，但是眾多的管理非常滯后，這是發(fā)展中的問題。企業(yè)發(fā)展太快了，已經(jīng)到了一萬人的規(guī)模，但是管理能力還停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意變化。這是管理心理學(xué)的理論，人們在思維、行為上的觀念形，是因?yàn)閷ψ兏锝Y(jié)果不確定性的擔(dān)心，這是一部分好心人，還有一部分短期利益上的考慮。你做績效的時(shí)候，一定會動一部分人的奶酪。任何一個(gè)變革沒有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被變革。說改革大家都愿意，但是革命革到誰的頭上都會拼命。你會發(fā)現(xiàn)，真正動真格的時(shí)候，那些贊成的人慢慢變成動搖，變成反對了。人都有感性和理性兩面，所以這是一個(gè)。

　　還有，知識能力上的欠缺，績效考核目標(biāo)不明確，有的時(shí)候，有的人不知道績效管理的目的就是為了戰(zhàn)略落地四個(gè)字。戰(zhàn)略落地對絕大多數(shù)人都是有利的，不把這個(gè)講清楚，你的績效一定會失敗。為什么這樣？有的企業(yè)甚至錯(cuò)誤的說，績效管理就是為了扣錢，或者是老板給員工的一種錯(cuò)覺。這樣的目的不清，或者宣傳不夠，一定會失敗。

　　第六，不懂得績效考核的作用，特別是指標(biāo)怎么用，剛才講了，不知道它有什么好處，所以大家會抗拒。

　　第七，管理者具體操作上，我把它從這個(gè)邏輯看，操作層面不懂得怎么簽合同，不會用那些工具，也會有影響。

　　最后，第八，期望不切實(shí)際。要么把績效管理認(rèn)為是無所不能，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不是無所不能的時(shí)候，一下子一看，失望，到處說，績效也不能解決萬能的，這就是走到另外一個(gè)極端。這都是因?yàn)樗刭|(zhì)不夠。

　　具體的表現(xiàn)來說，老板或者是最高管理者，他最上說參與，實(shí)際不參與。其實(shí)他的管理人員不重視，人力資源部門不專業(yè)，這是我們講，素質(zhì)滯后三個(gè)不同的側(cè)面。

　　第二，基礎(chǔ)管理薄弱。我用的詞是基礎(chǔ)管理薄弱，也就是說，該做的基礎(chǔ)沒做，你要做績效不可能做得好，這部分歸納了八個(gè)方面。基礎(chǔ)管理，就是說你的戰(zhàn)略沒梳理，崗位說明書沒做，職責(zé)不清的情況之下沒法做，他還要做。還有其他的，比如考核中沒有目標(biāo)、沒有預(yù)算，沒有成品分析，也沒有質(zhì)量管理，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，怎么樣建立針對質(zhì)量的績效考核？一點(diǎn)可能都沒有。沒有數(shù)據(jù)支撐，大家注意到，我用了六個(gè)字，真實(shí)的完整的數(shù)據(jù)，也就是說，我們的數(shù)據(jù)是虛假的或者是不完整的，你的考核一定有問題。這個(gè)時(shí)候不是說考核本身有問題，而是你的基礎(chǔ)管理沒做。所以，把賬算到這個(gè)頭上，也就是說，你在績效之前，必須把這些工作，還有特別重要的比較討厭的，管理人員的管理意識淡漠，經(jīng)營意識很強(qiáng)，民企里面非常明顯，國企形式不一樣，國企更加是向上負(fù)責(zé)，而不對市場負(fù)責(zé)，也不對底下負(fù)責(zé)，所以相對來說，行政意識很強(qiáng)，這也有問題。

　　第三個(gè)難點(diǎn)，重考核輕過程，這個(gè)在前面已經(jīng)講過，只是說，我覺得太重要的就拿出來。什么意思？事前的計(jì)劃與舉措，適中的記錄、溝通、改善，以及事后的考核與激勵(lì)，這三個(gè)缺一不可。所以我們講，這非常重要，這就是它的難點(diǎn)，通過這些方面，記錄、溝通、輔導(dǎo)、改善，達(dá)到它的效果。

【5】企業(yè)績效管理中的難點(diǎn)分析及應(yīng)對

　　現(xiàn)在看一下，在績效管理里邊，常見的難點(diǎn)我分成三大塊，第一個(gè)難點(diǎn)，管理者素質(zhì)的滯后，素質(zhì)不夠，老板、董事長、總經(jīng)理，各級管理者素質(zhì)不夠，有八個(gè)問題。第一，理念、觀念、認(rèn)識上的問題，經(jīng)驗(yàn)主義。經(jīng)驗(yàn)是好東西，經(jīng)驗(yàn)主義害死人。所以，我們很多人不學(xué)習(xí)，沒有管理知識靠經(jīng)驗(yàn)，肯定會把他搞得死去活來，中國的企業(yè)發(fā)展的太快，在全世界都是矚目的焦點(diǎn)，但是眾多的管理非常滯后，這是發(fā)展中的問題。企業(yè)發(fā)展太快了，已經(jīng)到了一萬人的規(guī)模，但是管理能力還停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意變化。這是管理心理學(xué)的理論，人們在思維、行為上的觀念形，是因?yàn)閷ψ兏锝Y(jié)果不確定性的擔(dān)心，這是一部分好心人，還有一部分短期利益上的考慮。你做績效的時(shí)候，一定會動一部分人的奶酪。任何一個(gè)變革沒有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被變革。說改革大家都愿意，但是革命革到誰的頭上都會拼命。你會發(fā)現(xiàn)，真正動真格的時(shí)候，那些贊成的人慢慢變成動搖，變成反對了。人都有感性和理性兩面，所以這是一個(gè)。

　　還有，知識能力上的欠缺，績效考核目標(biāo)不明確，有的時(shí)候，有的人不知道績效管理的目的就是為了戰(zhàn)略落地四個(gè)字。戰(zhàn)略落地對絕大多數(shù)人都是有利的，不把這個(gè)講清楚，你的績效一定會失敗。為什么這樣？有的企業(yè)甚至錯(cuò)誤的說，績效管理就是為了扣錢，或者是老板給員工的一種錯(cuò)覺。這樣的目的不清，或者宣傳不夠，一定會失敗。

　　第六，不懂得績效考核的作用，特別是指標(biāo)怎么用，剛才講了，不知道它有什么好處，所以大家會抗拒。

　　第七，管理者具體操作上，我把它從這個(gè)邏輯看，操作層面不懂得怎么簽合同，不會用那些工具，也會有影響。

　　最后，第八，期望不切實(shí)際。要么把績效管理認(rèn)為是無所不能，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不是無所不能的時(shí)候，一下子一看，失望，到處說，績效也不能解決萬能的，這就是走到另外一個(gè)極端。這都是因?yàn)樗刭|(zhì)不夠。

　　具體的表現(xiàn)來說，老板或者是最高管理者，他最上說參與，實(shí)際不參與。其實(shí)他的管理人員不重視，人力資源部門不專業(yè)，這是我們講，素質(zhì)滯后三個(gè)不同的側(cè)面。

　　第二，基礎(chǔ)管理薄弱。我用的詞是基礎(chǔ)管理薄弱，也就是說，該做的基礎(chǔ)沒做，你要做績效不可能做得好，這部分歸納了八個(gè)方面?；A(chǔ)管理，就是說你的戰(zhàn)略沒梳理，崗位說明書沒做，職責(zé)不清的情況之下沒法做，他還要做。還有其他的，比如考核中沒有目標(biāo)、沒有預(yù)算，沒有成品分析，也沒有質(zhì)量管理，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，怎么樣建立針對質(zhì)量的績效考核？一點(diǎn)可能都沒有。沒有數(shù)據(jù)支撐，大家注意到，我用了六個(gè)字，真實(shí)的完整的數(shù)據(jù)，也就是說，我們的數(shù)據(jù)是虛假的或者是不完整的，你的考核一定有問題。這個(gè)時(shí)候不是說考核本身有問題，而是你的基礎(chǔ)管理沒做。所以，把賬算到這個(gè)頭上，也就是說，你在績效之前，必須把這些工作，還有特別重要的比較討厭的，管理人員的管理意識淡漠，經(jīng)營意識很強(qiáng)，民企里面非常明顯，國企形式不一樣，國企更加是向上負(fù)責(zé)，而不對市場負(fù)責(zé)，也不對底下負(fù)責(zé)，所以相對來說，行政意識很強(qiáng)，這也有問題。

　　第三個(gè)難點(diǎn)，重考核輕過程，這個(gè)在前面已經(jīng)講過，只是說，我覺得太重要的就拿出來。什么意思？事前的計(jì)劃與舉措，適中的記錄、溝通、改善，以及事后的考核與激勵(lì)，這三個(gè)缺一不可。所以我們講，這非常重要，這就是它的難點(diǎn)，通過這些方面，記錄、溝通、輔導(dǎo)、改善，達(dá)到它的效果。