主持人：尊敬的各位嘉賓，大家下午好，非常歡迎來到時代光華今天下午的專場，我們今天下午將有幾位老師來給大家共同分享他們的一些精彩課程，今天下午，第一個跟大家分享的是曹子祥老師，在正式曹子祥分享之前，我先簡單向大家介紹一下曹老師。曹子祥，時代光化特聘高級培訓師，北大縱橫管理咨詢集團股東，高級合伙人。清華大學常年客座教授，兼EMBA教材撰寫人。中山大學、四川大學、華中科大等多家高?？妥淌?，多家指明企業(yè)的管理顧問懂事。曹老師今天下午跟我們分享的主題是：“戰(zhàn)略性績效管理的難點與應對”，現在，就有請我們曹老師閃亮登場，大家以熱烈掌聲有請曹老師。

　　曹子祥：尊敬的主辦方，尊敬的各位來賓，女士們先生們，大家下午好。今天的人比我預期的少了很多，但是質量不變，我還是會非常努力，來把今天下午的課講得精彩。說明一下，這個課題比較有難度，花30分鐘的時間，把績效管理中的難點能夠說起來就已經不容易了，而且我今天下午演講的黎曼，有很多比較深奧的理論上的一些的探討，還有實操的一些具體方法，所以講起來，還是比較有難度。

　　【1】企業(yè)管理之“板凳理論”

　　有一點，希望大家非常仔細的聽，最好是認真記，拿筆記一下，你會發(fā)現收獲是不一樣的。首先，我先給一句話奉獻給大家，在管理學里面，有一句話加“管理的理論是科學，管理的實踐是藝術”，管理的理論是科學指什么？就是你所有管理的理論，都有規(guī)律的，這個規(guī)律，我們之所以稱其為理論，是因為它放之四海而皆準，在全世界各個地方都有指導意義，否則不能稱之為理論。管理的理論，誰對理論有興趣？大型教授，管理的理論家，這些人對管理的理論有興趣。“管理的實踐是藝術”指不同的組織、企業(yè)、軍隊，不同的組織，同樣是企業(yè)，不同的企業(yè)在管理具體的做法都是不一樣的，是個性化的，所以我們叫藝術。

　　我們作為培訓機構也罷，咨詢公司也罷，我們的使命是什么？就是在理論和實踐之間搭一個橋。比如說，企業(yè)最關心的，你不要多么、多么深的理論，你告訴我怎么做，我的薪酬方案是什么，我的績效考核方案是什么，我的授權底線，我的流程，他關心這些東西?？墒?，如果這些實踐沒有理論的指導，一定會出問題，企業(yè)要付出代價。所以我們的使命就是說，在管理的理論知道之下，制定出具體針對企業(yè)的一些方案，來符合企業(yè)的要求，但是必須是在理論的指導之下。這就是我們講我們的使命。

　　在管理理論里面，最基礎，最核心有三個技術核心，一個就是說企業(yè)的授權。任何一個組織，不僅是企業(yè)，授權如果不清晰的話，不稱其為組織，沒法運作，第一個授權。比如說，總經理有什么權力，財務總監(jiān)有什么權力，行政專家有什么權力，所有的授權來自于股東，授權的大小取決于股東的讓渡。也就是說，股東愿意給你多大的權力，你就會有多大的權力，這是授權。第二個基礎核心，是績效考核。作為一個組織來說，我對所有的員工和部門，你的表現如何，我要考核的。這是整個組織運行的第二個核心點。第二個核心點，是薪酬激勵。

　　這三個核心點，在我們咨詢界，在我們北大光華內部，我們稱之為叫“企業(yè)管理的老三樣”。對于所有的組織來說，要想讓這個組織能夠正常有效運營起來，這三個缺一不可。在管理的理論體系里，這三個稱之為“板凳理論”，一個企業(yè)相當于一個凳子面，支撐這個企業(yè)的有三個支點，一個是授權體系，一個是績效考核，一個是薪酬激勵。這是非常非常好的理論與實踐的說明，用板凳很形象。

　其中績效管理是其中一個支點，績效管理本身很難，它的難點有很多，我等一下會講。我本人剛才做了介紹，到現在為止12年的管理咨詢和培訓的生涯，這是作為這個職業(yè)，吃這碗飯吃了12年，之前做過大學老師，做過總經理、董事長，有很多年的經驗，我把它分享給大家，我分成五個方面，時間比較短，不一定展開來講，分五個話題跟大家講。

　　【2】透視績效管理

　　說實在的，績效管理在中國搞了這么多年，但是真正把它看清楚，透視，還是有難度。我后面講的，做多很多年經驗的人可能更有體會一些。在績效管理中有很多困難，比如說，為什么我們說，績效考核，績效管理的理論應該是績效改善，而不是別的，一定要緊緊抓住績效改善，這才能達到我們的目的。

　　考核結果的運用模型

　　其實考核結果的運用，既包含了制度上的設計，比如說考核制度里面會牽涉到考核結果的運用，其實大量的考核結果的運用不是制度安排，而是作為考核對象的上級的行為，這個模型也許很多人并不知道。也就是說，考核結果的運用，既包含了制度，制度上的設置，比如獎金、晉升，但是大量考核結果的運用，大家注意到，一定是考核者的上級，你的行為怎么激勵你的下屬，怎么樣改善你的下屬，怎么樣幫助你的下屬。還有其他好多問題，比如什么是正態(tài)分布，什么是強制分布，我們很多人一直在說，甚至有多做了十來年管理的人還是糊涂，什么叫正態(tài)分布，什么叫強制分布？在績效考核結果的正態(tài)分布和強制分布有什么差別？其實，正態(tài)分布是我們想要的，也就是說，我們在設定目標的時候，我們的目標值設定得很合理，讓我們的被拷問對象，努力了之后，拼命的跳開里面的道。形成的結果很自然就變成正態(tài)分布，優(yōu)的人不多，十到十五，或者二十，差的人也不多，5%到10%，大部分人落在良和中，這叫正態(tài)分布。什么叫強制分布？也就是說，你的目標設置根本不對，有問題，或者是考核指標不能客觀衡量。這種情況之下，考核的結果都是優(yōu)。到一個企業(yè)說，曹老師，我們都是滿分，這個指標怎么回事？指標有問題，目標值有問題，這有這個可能，沒有第三種可能。

　　當我們的指標設置不好，我們幕后目標值設得很低，所有人很容易都完成以后，只好采用強制分布。就是說，通過行政命令的方式，告訴你們必須10%到15%的優(yōu)，10%到5%的差，其他的都是良和中，這是強制分布。強制分布帶來非常糟糕的結果，達不到激勵的目的，而且上有政策，下有對策。這就是很多企業(yè)，從根本基礎概念上，沒考慮清楚，其實我們要的是正態(tài)分布，而不是強制分布。但是很多企業(yè)的領導者，喜歡使用行政命令，使用行政命令是最簡單的，往那兒一坐，傻子都能干的事，但是真正把你的目標值定好，這個不容易。這都是我們的困惑，很多很多。這個困惑我手里面有兩百多條，其實展開講的話，兩天的時間，但是我們論壇就不允許展開講。

　　績效管理的概念解讀

　　我們現在說績效的概念，績效的概念有問題，到現在為止，通常人們認為，績效管理屬于人類資源的范疇，沒錯。但是我想說一句話，不管怎么，不全面。為什么？我們看一下，在管理學經典教科書上，大家如果讀過EMBA，或者碩士，或者博士后，讀管理學的本科，都明白教科書是大家公認的概念，只可以做一個經典的，那么管理學的教科書，比如羅賓斯管理學，它是把績效管理放在哪里？放在控制這部分，沒有放在人力資源部分。我們講管理的五大職能大家知道吧？計劃、組織、人事、領導，然后是控制。按照一般概念的理解，績效應該放在人事這塊，但是沒有這么放，是放在第五部分控制。有人就奇怪了，為什么？這是一個誤解，實際上，組織的績效是放在控制部分的，它對應的是計劃，計劃、組織、人事、領導、控制。

　　還有一個，在人力資源的教科書上，德斯勒的，最經典的，他是把績效放在人工開發(fā)這一塊，大家下去研究一下，為什么呢？又不太一樣。其實就是我剛才講的第一個問題，績效管理的靈魂一定是什么？一定是改善、激發(fā)、提高?？冃?，德斯勒的《人力資源》這也是權威，說是開發(fā)這一塊，所以我們一定要明白，績效管理的靈魂一定是開發(fā)、改善。

　　還有，績效薪酬也沒有單獨拿一塊出來，它是薪酬里面一部分，實際上，從這個方面我們明白，整個績效最根本屬于什么？屬于控制。它的考核結果，薪酬只是其中的一部分。實際上，我剛才說這么多東西，為什么會是這樣？其實我發(fā)現，我搞這么多年我發(fā)現，實際上對于績效、績效考核、績效管理到底是什么？很多人理解并不準確，甚至是錯誤的。所以我們這樣解讀一下，前面我們講績效是對應計劃。按照管理的五大職能來說，計劃、組織、人事、領導、控制，這里的計劃大家注意到，有一點有別于我們通常講的計劃，它包含了使命和愿景，制定目標、戰(zhàn)略、方案、規(guī)劃、預算等等等等，都屬于計劃。大家可以看孔智的教科書，或者我們羅賓斯的教科書，都是這樣的。當然也包括具體的計劃，或者是防御性的計劃等等。實際上，這里面的績效對應我們這里的計劃，是對應計劃完成考核的績效考核。績效管理目的是為了什么？為了促成計劃的實施，實現，或者目標的達成。所以這一點我們明白，其實很多東西就出來了。不單純的屬于人力資源，所以這一段，如果讓我們企業(yè)的老板、董事長、總經理來認真的學習一下，非常非常重要。就意味著什么？績效管理，最重要的管理者，不是HR，這個講不清楚就麻煩，你講清楚他就不接受。所以，我們講，績效首先是戰(zhàn)略，是業(yè)務，而不單純的屬于人力資源。

　　當然，在這個里面，傳統(tǒng)的管理學理論，現在正在受到挑戰(zhàn)，比如說計劃、組織、人事、領導、控制，這里面的“計劃”的內涵開始發(fā)生變化。如果按照計劃，就是上個世紀五六十年代之前，這理論完全可以解釋得通，現在受到挑戰(zhàn)。在這里面，我們可以把計劃的內涵做一個調整，這個仍然成立，仍然存在。當然，績效的優(yōu)點，就是通過指標來考核。而指標的意義就是我們的計劃。也就是說，前面計劃做得如何，很精細，還是很粗放，后面的績效考核才能做得很精細，或者是很粗放。如果前面沒有計劃，后面是不可能考核的。如果前面的計劃沒有量化，后面也不可能考核。如果前面的計劃是很精準的預算管理，很精準的量化做的計劃，后面的計劃考核就可以做得很精準，可以量化。所以這個基礎的概念非常重要，它是為計劃服務的，所以一定要明白。

　　那么基于這樣的考慮，大家會發(fā)現，像我們咨詢公司典型的做法，在做管理咨詢的時候，一定是首先做一個診斷，然后再來梳理，然后才是做績效。或者說，咨詢公司為什么這樣做，一定是有它的道理的。在座的各位企業(yè)，你們不做咨詢，自己來做也能做到。就是說，在你做績效之前，先把診斷做一做。當然，診斷自己做不了，自己看出來毛病早就改了，自己沒改的，一定是看不出來，你那是對的。就像我們看到《非誠勿擾》，很多人我們看是有毛病，他自己不這么認為?？傆X得自己是天上最好的男人，最好的女人，為什么他不愛我？其實企業(yè)也是這樣，自己的毛病自己看不出來，所以診斷請別人來做最好。在這基礎之上，再做績效管理。因為績效是為戰(zhàn)略服務的，績效跟診斷也有密切的關系，診斷出來的問題，要通過績效的指標來改善，這就是我們講績效的另外一個概念，績效管理歸到員工開發(fā)，就是把改善和能力的提升，作為績效管理的靈魂。所以大家一定要明白，績效不是味了發(fā)錢，也不是為了扣錢，是為了什么？為了績效的改善，能力的提升，最根本的是為了戰(zhàn)略落地。什么叫“落地”？就是通過績效，把公司的戰(zhàn)略變成全員的行動，這就落地了，如果沒變成全員的行動，那就沒有落地，如果全員都落地了，都行動了，落地很好；一部分人形動，落地就一般。好，具體的方法，溝通、輔導、培訓開發(fā)等等。

　　能力考核和績效考核

　　這個概念說起來好笑，說起來很簡單。能力考核和績效考核，根本是兩個概念。但是我想跟大家說，我們不少管理顧問，做過若干個項目的顧問，仍然把績效指標制定中，把能力考核作為績效考核指標，這是概念上的笑話，是硬傷。在座各位，你們的績效指標里，不要把能力指標擔去，這是概念硬傷。作為專業(yè)人士，你可以不了解行業(yè)，你可以沒有數據，但是不能夠犯邏輯錯誤和概念錯誤。

　　我經常跟我們的顧問講，我們項目總裁講，我看的，第一個不能犯邏輯錯誤，第二個不能犯概念錯誤。別的錯誤可以犯，這兩個是你吃飯的家伙。在這個里面，能力考核和績效考核是不一樣的東西，但是我發(fā)現，我看到好多報告里面，績效考核指標分成能力指標、態(tài)度指標，三個指標，錯，百分之一百錯。

　　它們的差別在哪里？有四點差別。能力的考核和績效考核用途是不一樣的。能力考核解決的是人員匹配的問題，用于人力資源的配制。一句話，根據能力使用人，人崗匹配。但是績效考核衡量的是什么？衡量的是你對公司計劃的貢獻，對公司戰(zhàn)略的貢獻，是你的貢獻度。一個是人崗匹配，一個是貢獻度。我再給大家一句話，根據貢獻定價值分配，也就是說，你激勵性的薪酬應該是根據績效來定的，激勵薪酬包含一系列內涵，根據績效定的，實際上用途是不一樣的，這個概念大家一定要清楚。

　　第二，考核指標不同，這大家知道，能力考核指標，系統(tǒng)來講是素質模型，我不展開講了，包括核心素質、基礎素質和專業(yè)素質。而績效考核的指標來源于什么？第一，你的職責，第二流程還有戰(zhàn)略，甚至我們進一步說企業(yè)文化、核心價值觀，這是我們考核指標的來源。

　　考核周期也不一樣?？冃Э己说闹芷诶碚撋蟻碚f，大家說一下最短可以多長時間？一個月？還可以再短，一天，甚至一小時。因為我給大家說一個答案，績效考核的周期取決于你的成果周期，這句話大家記住，這是原理，到哪里都適用的。有的勞動隨時都可以成果出來，大家理解吧。但是理論上來說，能力考核的周期可不可以這么短？如果哪個領導或者哪個專業(yè)人士說，能力考核每天都做，你可以送他一句話，你肯定有病，神經病或者精神病。能力考核的周期多數情況之下是一年一個周期，也可以兩年。再密一點，在一些變化很快的行業(yè)，半年也不為過，但是通常一年會好一點。

　　考評者也不一樣，績效考評者通常有哪些人？只有兩個人，第一個被考核對象的直接上司，第二個，被考核對象的服務對象。能力考評則不一樣，能力考評的考核者通常是哪些人？通常是360度。好，它們之間的差別不展開講，沒有時間。好，第一部分我們說到這，就是說績效考核的基礎概念，我相信前面這一段，之前做過若干年，有很多基礎的，有思考的人收獲會非常大。

　【3】績效管理實施三部曲

　　我們看第二部分，績效管理實施，比較務實的，三部曲，第一部系統(tǒng)設計。就是我們做績效管理之前，我們是沒有系統(tǒng)的。我們現在準備實施績效管理要怎么辦？要設計一條系統(tǒng)。第二步，試運行，第三部，正式實施。

　　系統(tǒng)設計通常有三大成果，第一大成果，績效管理辦法，有的是把它分成兩塊，叫制度加實施細則，有的就是一套績效管理辦法，有的就是說，績效管理的制度。沒有關系，它的內涵包含了整個績效管理如何實施全部規(guī)定在里面，靠操作的。比如考核周期多少，考核結果運用怎么借用，誰是考核者，考核指標有哪些等等，考核的原則，怎么劃分，各部門，總經理的，人力資源部的，財務部的職責、作用等等，都在這里面寫得很清楚。

　　第二個成果，不管你是請我們做，還是自己來做，除了績效管理辦法之外，主要就是指標庫和績效合同，或者叫考核表，有的叫考核合同，有的叫契約，或者績效和約。這兩個東西是整個績效管理里面最花時間，最有難度的，也是最重要的。當然，績效管理辦法是由誰來制定出來？如果請我們咨詢公司來做，績效管理辦法有誰來做？以我們?yōu)橹?，我們牽頭，和企業(yè)一起來討論。如果企業(yè)自己來做的話，是人力資源部來牽頭。人力資源部來征詢各個方面的意見，把整個企業(yè)的戰(zhàn)略、管理邏輯、行業(yè)特點制定出來，人力資源部來草擬，通過績效考評委員會來里準，現在我說了兩個組織。

　　最麻煩的，最有難度的就是績效指標庫和績效合同。什么叫指標庫？就是任何一個考核對象，他所有可能好的指標，指標庫一定不要以“庫”名單位來制定，我們不少人，打一個指標庫，你們行政部，雇傭鏈、營銷，整個營銷體系一個指標庫，這是垃圾，是不能用的。怎么用？指標庫一定是什么？針對具體崗位。有過實操的人，可能對我這句話認識會比較深刻一點。指標庫最主要的確定，第一個，你指標的選擇，第二，你計算的方法，這是兩個核心內容。

　　還有績效合同就不一樣，什么叫績效合同，或者什么叫考核表，什么叫績效和約？就是說，這一個考評周期，比如我們今年是11月，我們12月考核，一個月考核一次，12月考核的指標，一定是在12月之前要擬定出來，上級給我的，下級要做一個考核表，或者績效合同。那么簽績效合同的時候，定績效合同，最核心的內容是定三個內容，第一定指標，第二定目標值，第三定群眾，也就是說，績效合同里面的難點有兩點，第一目標值，第二群眾。指標庫的難點不太一樣，指標庫的難點，第一選擇指標的選擇，到底是哪些指標，第二計算方法，但是定績效合同，或者是定考核表的，最重要的，一個是目標值，目標值定的時候，往往是博弈，上級希望把目標值定得高一點，下級希望定得低一點。

　　第二個，試運行。試運行解決七大問題，這七大問題里面，改善，學會簽署“合同”，數據準備，沒有數據準備是不可能做得好的。還有文化認同，為什么這么說？績效是激勵文化，激勵文化相比較而言，是一種競爭文化，但是都希望被激勵，但是不喜歡競爭，競爭是有壓力的。所以要適應績效考核，一定要有一個過程。還有，定性指標誰給打分等等，試運行，大家注意到，文化認同非常重要。如果這個企業(yè)還沒有做好準備，你做績效一定會出現問題。

　　正式實施五大步，這五大步大家都知道。

　【4】成功績效管理的“1-2-3法則”

　　我們現在看一下第三部分，成功績效管理的“1-2-3法則”。一，一個核心；二，兩個前提；三，三大觀念。

　　第一，一個核心，核心績效管理，指標是核心，所有的工作都是圍繞指標來做。指標分成三級指標，總經理的指標，部門經理的指標和崗位指標，是邏輯上的三級，其中總經理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，它是龍頭指標。

　　指標的作用，對于被考評對象來說，是被考評對象的行動方向。是考核者駕馭下屬的核心工具。這是對于個體來說。對于整個公司來說，其實，績效指標有三大作用，第一個戰(zhàn)略落地，第二文化鑄造，第三問題解決。戰(zhàn)略落地，大家通常都在用，但是文化鑄造用得很少，但是我想跟大家說，你下去仔細研究一下，這個用好的話，我輔導過一家企業(yè)，170億的銷售收入，去年，是他這個行業(yè)上市公司的老大，他就是鑄造文化做得非常好。第三，問題解決。這是指標的作用。

　　兩個前提，當然是在戰(zhàn)略目標體系下采取的，第二，確定職責、分配任務，建立流程。當然，確定職責這塊，這一個前提是包括核心價值觀和文化，這都是前提。

　　三大觀念，三句話，第一，老總是第一責任人。這里面指一把手，可能是董事長，可能是總經理。第二，各級管理者是績效管理的主體，一定不是人力資源部是主體，這個如果不搞清楚的話，一定出問題。第三，人力資源部門一定是績效管理的專家、計劃和行家。專家，就是我知其然，知其所以然，我們舉一反三。行家，我知道怎么去做，但是為什么這樣做，搞不清楚，沒有關系，你起碼算行家。

　　它的角色，分五大角色，大家可以拍一下?？冃Ч芾淼奈宕笞饔?。人力資源管理的一二三，一，一個核心，指標是核心；二，兩個前提；三，三大觀念，老總是第一責任人，第二各級管理者是績效管理的主體，地三人力資源部門是績效管理的專家。這是我們講的“1-2-3-法則”，我們再往后看。

【5】企業(yè)績效管理中的難點分析及應對

　　現在看一下，在績效管理里邊，常見的難點我分成三大塊，第一個難點，管理者素質的滯后，素質不夠，老板、董事長、總經理，各級管理者素質不夠，有八個問題。第一，理念、觀念、認識上的問題，經驗主義。經驗是好東西，經驗主義害死人。所以，我們很多人不學習，沒有管理知識靠經驗，肯定會把他搞得死去活來，中國的企業(yè)發(fā)展的太快，在全世界都是矚目的焦點，但是眾多的管理非常滯后，這是發(fā)展中的問題。企業(yè)發(fā)展太快了，已經到了一萬人的規(guī)模，但是管理能力還停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意變化。這是管理心理學的理論，人們在思維、行為上的觀念形，是因為對變革結果不確定性的擔心，這是一部分好心人，還有一部分短期利益上的考慮。你做績效的時候，一定會動一部分人的奶酪。任何一個變革沒有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被變革。說改革大家都愿意，但是革命革到誰的頭上都會拼命。你會發(fā)現，真正動真格的時候，那些贊成的人慢慢變成動搖，變成反對了。人都有感性和理性兩面，所以這是一個。

　　還有，知識能力上的欠缺，績效考核目標不明確，有的時候，有的人不知道績效管理的目的就是為了戰(zhàn)略落地四個字。戰(zhàn)略落地對絕大多數人都是有利的，不把這個講清楚，你的績效一定會失敗。為什么這樣？有的企業(yè)甚至錯誤的說，績效管理就是為了扣錢，或者是老板給員工的一種錯覺。這樣的目的不清，或者宣傳不夠，一定會失敗。

　　第六，不懂得績效考核的作用，特別是指標怎么用，剛才講了，不知道它有什么好處，所以大家會抗拒。

　　第七，管理者具體操作上，我把它從這個邏輯看，操作層面不懂得怎么簽合同，不會用那些工具，也會有影響。

　　最后，第八，期望不切實際。要么把績效管理認為是無所不能，當你發(fā)現不是無所不能的時候，一下子一看，失望，到處說，績效也不能解決萬能的，這就是走到另外一個極端。這都是因為素質不夠。

　　具體的表現來說，老板或者是最高管理者，他最上說參與，實際不參與。其實他的管理人員不重視，人力資源部門不專業(yè)，這是我們講，素質滯后三個不同的側面。

　　第二，基礎管理薄弱。我用的詞是基礎管理薄弱，也就是說，該做的基礎沒做，你要做績效不可能做得好，這部分歸納了八個方面?；A管理，就是說你的戰(zhàn)略沒梳理，崗位說明書沒做，職責不清的情況之下沒法做，他還要做。還有其他的，比如考核中沒有目標、沒有預算，沒有成品分析，也沒有質量管理，沒有質量標準，怎么樣建立針對質量的績效考核？一點可能都沒有。沒有數據支撐，大家注意到，我用了六個字，真實的完整的數據，也就是說，我們的數據是虛假的或者是不完整的，你的考核一定有問題。這個時候不是說考核本身有問題，而是你的基礎管理沒做。所以，把賬算到這個頭上，也就是說，你在績效之前，必須把這些工作，還有特別重要的比較討厭的，管理人員的管理意識淡漠，經營意識很強，民企里面非常明顯，國企形式不一樣，國企更加是向上負責，而不對市場負責，也不對底下負責，所以相對來說，行政意識很強，這也有問題。

　　第三個難點，重考核輕過程，這個在前面已經講過，只是說，我覺得太重要的就拿出來。什么意思？事前的計劃與舉措，適中的記錄、溝通、改善，以及事后的考核與激勵，這三個缺一不可。所以我們講，這非常重要，這就是它的難點，通過這些方面，記錄、溝通、輔導、改善，達到它的效果。

【5】企業(yè)績效管理中的難點分析及應對

　　現在看一下，在績效管理里邊，常見的難點我分成三大塊，第一個難點，管理者素質的滯后，素質不夠，老板、董事長、總經理，各級管理者素質不夠，有八個問題。第一，理念、觀念、認識上的問題，經驗主義。經驗是好東西，經驗主義害死人。所以，我們很多人不學習，沒有管理知識靠經驗，肯定會把他搞得死去活來，中國的企業(yè)發(fā)展的太快，在全世界都是矚目的焦點，但是眾多的管理非常滯后，這是發(fā)展中的問題。企業(yè)發(fā)展太快了，已經到了一萬人的規(guī)模，但是管理能力還停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意變化。這是管理心理學的理論，人們在思維、行為上的觀念形，是因為對變革結果不確定性的擔心，這是一部分好心人，還有一部分短期利益上的考慮。你做績效的時候，一定會動一部分人的奶酪。任何一個變革沒有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被變革。說改革大家都愿意，但是革命革到誰的頭上都會拼命。你會發(fā)現，真正動真格的時候，那些贊成的人慢慢變成動搖，變成反對了。人都有感性和理性兩面，所以這是一個。

　　還有，知識能力上的欠缺，績效考核目標不明確，有的時候，有的人不知道績效管理的目的就是為了戰(zhàn)略落地四個字。戰(zhàn)略落地對絕大多數人都是有利的，不把這個講清楚，你的績效一定會失敗。為什么這樣？有的企業(yè)甚至錯誤的說，績效管理就是為了扣錢，或者是老板給員工的一種錯覺。這樣的目的不清，或者宣傳不夠，一定會失敗。

　　第六，不懂得績效考核的作用，特別是指標怎么用，剛才講了，不知道它有什么好處，所以大家會抗拒。

　　第七，管理者具體操作上，我把它從這個邏輯看，操作層面不懂得怎么簽合同，不會用那些工具，也會有影響。

　　最后，第八，期望不切實際。要么把績效管理認為是無所不能，當你發(fā)現不是無所不能的時候，一下子一看，失望，到處說，績效也不能解決萬能的，這就是走到另外一個極端。這都是因為素質不夠。

　　具體的表現來說，老板或者是最高管理者，他最上說參與，實際不參與。其實他的管理人員不重視，人力資源部門不專業(yè)，這是我們講，素質滯后三個不同的側面。

　　第二，基礎管理薄弱。我用的詞是基礎管理薄弱，也就是說，該做的基礎沒做，你要做績效不可能做得好，這部分歸納了八個方面?；A管理，就是說你的戰(zhàn)略沒梳理，崗位說明書沒做，職責不清的情況之下沒法做，他還要做。還有其他的，比如考核中沒有目標、沒有預算，沒有成品分析，也沒有質量管理，沒有質量標準，怎么樣建立針對質量的績效考核？一點可能都沒有。沒有數據支撐，大家注意到，我用了六個字，真實的完整的數據，也就是說，我們的數據是虛假的或者是不完整的，你的考核一定有問題。這個時候不是說考核本身有問題，而是你的基礎管理沒做。所以，把賬算到這個頭上，也就是說，你在績效之前，必須把這些工作，還有特別重要的比較討厭的，管理人員的管理意識淡漠，經營意識很強，民企里面非常明顯，國企形式不一樣，國企更加是向上負責，而不對市場負責，也不對底下負責，所以相對來說，行政意識很強，這也有問題。

　　第三個難點，重考核輕過程，這個在前面已經講過，只是說，我覺得太重要的就拿出來。什么意思？事前的計劃與舉措，適中的記錄、溝通、改善，以及事后的考核與激勵，這三個缺一不可。所以我們講，這非常重要，這就是它的難點，通過這些方面，記錄、溝通、輔導、改善，達到它的效果。