問(wèn)題研討:怎么能夠在員工工資有效控制的同時(shí)，還能提高員工的積極性？

白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

問(wèn)題背景：在周末的轉(zhuǎn)型變革研討課堂上，照例，開場(chǎng)前的期望調(diào)查環(huán)節(jié)，來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家們依然是踴躍提出問(wèn)題、要求，期望能夠通過(guò)一天的交流、探討學(xué)習(xí)，幫助他們解決困擾企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)際問(wèn)題。不過(guò)，其中一位學(xué)員在提問(wèn)題時(shí)，表情卻是既不好意思、又迫于無(wú)奈——“有什么辦法，能夠讓企業(yè)控制工資成本的同時(shí)，還能有效提高員工的積極性？”

咋一聽到這個(gè)問(wèn)題，好像是覺得老板太扣門了吧，這種想法都有？我們不是神仙啊?？墒?，這個(gè)問(wèn)題卻是引起了大家的共鳴，這的確是傳統(tǒng)行業(yè)目前面臨的一個(gè)普遍問(wèn)題：一方面是銷售價(jià)格難以提升、業(yè)績(jī)不理想，另一方面是人工工資不斷提升、成本壓力增大。要生存，怎么辦？好在，經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真、開放的研討，大家還是找到了一些解決思路、辦法。因此，在感謝這位學(xué)員大哥的好問(wèn)題的同時(shí)，也值得將這個(gè)問(wèn)題的分析、研討成果與各位同人分享一下。

問(wèn)題解析：這個(gè)問(wèn)題的答案尋找，需要從兩個(gè)方面來(lái)解析：一個(gè)是關(guān)于員工的積極性問(wèn)題，一個(gè)是關(guān)于企業(yè)成本壓力問(wèn)題，先說(shuō)員工積極性問(wèn)題。

  毋庸置疑，員工的工作積極性基本上是與其收入緊密相關(guān)的。長(zhǎng)期來(lái)講，員工來(lái)企業(yè)工作，要么是為了錢，要么是為了錢途（即今天的錢和明天的錢），員工不會(huì)為了企業(yè)給出的低薪酬、低回報(bào)努力工作。無(wú)論你是采取什么樣的支付結(jié)構(gòu)、支付形式，無(wú)論是怎樣與業(yè)績(jī)掛鉤、與能力掛鉤、與行為掛鉤，或者什么技巧，員工積極工作、全力投入看的是實(shí)際收入和收益。

只不過(guò)，一個(gè)企業(yè)的員工構(gòu)成大體上會(huì)有一個(gè)“三三制”，1/3人的是以事業(yè)為重，為了事業(yè)可以容忍短期很低收入，更看中長(zhǎng)期收益；1/3的人看的是事業(yè)和收入的平衡，可以容忍短期較低收入；1/3的人不太看什么事業(yè)，只看眼前的收入有無(wú)激勵(lì)性和吸引力。因此，員工積極性要提高、要保持，收入就要有競(jìng)爭(zhēng)力而非相反，這條路上的空間基本上就是這樣了，老板還是要在成本控制這個(gè)層面找出路比較實(shí)際。

事實(shí)上，關(guān)于有效控制人工成本的問(wèn)題，在過(guò)去的近十年里面，東部沿海地區(qū)的傳統(tǒng)行業(yè)早己面臨過(guò)這個(gè)問(wèn)題的挑戰(zhàn)，在我們的咨詢輔導(dǎo)過(guò)程中，也的確遇到過(guò)很多有效、無(wú)效的解決途徑。其中，影響問(wèn)題解決的關(guān)鍵原因，主要還是由股東們對(duì)“人工成本”這個(gè)問(wèn)題的理解來(lái)決定的。歸納起來(lái)，不同企業(yè)的成功與失敗經(jīng)驗(yàn)，區(qū)別主要還是在于股東對(duì)“人工工資成本控制”的看法上，理念決定了出路。大體上分一下，主要有這么三類解決思路：

第一類，降低“人工成本”主要是著眼于將員工工資總額壓低的思路。在早期勞動(dòng)力還不是那么緊張的時(shí)候，企業(yè)就是簡(jiǎn)單的將員工工資標(biāo)準(zhǔn)定得比較低，通過(guò)長(zhǎng)期持續(xù)的招工、招工、再招工，來(lái)彌補(bǔ)低薪導(dǎo)致員工不斷流失帶來(lái)的缺口，來(lái)給“不努力”工作的員工帶來(lái)一些外部壓力。當(dāng)然，隨著后期勞動(dòng)力市場(chǎng)的極度短缺、勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化，他們也在調(diào)整策略，改為減員增效、減人提薪，在員工承受度和工資總額之間尋找平衡，艱難前行。

這個(gè)思路，基本上是國(guó)內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的通行做法，也不必舉例子了。問(wèn)題是，隨著社會(huì)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的改變，隨著工資基本水平的上揚(yáng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泛濫，單單著眼于工作總額的思路基本上是走不通了。現(xiàn)實(shí)來(lái)看，這類企業(yè)的日子基本上也是處于茍延殘喘的狀態(tài)了。

第二類，減低“人工成本”主要是著眼于提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來(lái)看待員工報(bào)酬的，不過(guò)思路開闊到了運(yùn)營(yíng)總成本與總收益的范疇，這也是目前大部分經(jīng)營(yíng)管理還算比較好的內(nèi)資企業(yè)的共同做法，也算是傳統(tǒng)行業(yè)有效的“傳統(tǒng)”做法。

這類企業(yè)里，圍繞市場(chǎng)上企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)、經(jīng)營(yíng)成本的挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)營(yíng)收改進(jìn)空間有限的條件下，將經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)聚焦在“精準(zhǔn)、價(jià)值”上。企業(yè)老板通過(guò)倒逼運(yùn)營(yíng)效率、運(yùn)營(yíng)成本的方式，圍繞“人工總投入：營(yíng)收/利潤(rùn)總額”的改進(jìn)目標(biāo)，通過(guò)提升組織效率、提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，通過(guò)促進(jìn)單位產(chǎn)出的效益，間接降低人工成本的壓力，并提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這個(gè)思路，好處是通過(guò)消除經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、過(guò)程中的管理浪費(fèi)，在提升經(jīng)營(yíng)管理水平、競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，還提升了運(yùn)營(yíng)過(guò)程中價(jià)值創(chuàng)造的水平。通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造能力、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運(yùn)營(yíng)管理的成本下降的環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩(wěn)步提升。當(dāng)然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績(jī)效收益也會(huì)同步提升、成就感也會(huì)大大加強(qiáng)，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時(shí)保障。

圍繞這個(gè)思路，在過(guò)去的近十年里，我們幫助大量的傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)、制造行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了這方面的咨詢實(shí)踐、改進(jìn)提升?；旧?，在目前企業(yè)的科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的理念、文化基礎(chǔ)比較薄弱的條件下，這個(gè)思路對(duì)于現(xiàn)階段的各類傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)還是有效的。

而且，從近期針對(duì)供應(yīng)側(cè)改革的大環(huán)境來(lái)看，這個(gè)思路對(duì)于打算依靠卓越運(yùn)營(yíng)勝出的企業(yè)來(lái)講，通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的澄清梳理，通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞各個(gè)環(huán)節(jié)有效性的理念和方法的強(qiáng)化，通過(guò)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值浪費(fèi)的減少、工作質(zhì)量和工作效率的提升，可以大大提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理能力水平，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)上，盡管工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+這些新的理念、方法將會(huì)逐漸融入企業(yè)運(yùn)營(yíng)，成為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可缺少的成功驅(qū)動(dòng)要素，但是，如果能夠通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的高效運(yùn)營(yíng)、價(jià)值提升確保企業(yè)在行業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)短期可以實(shí)現(xiàn)的有效途徑，值得大力推廣。

第三類，“人工成本”被看作是企業(yè)的資本投入、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)要素的思路。在過(guò)去比較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，這種做法被看作是高科技、高風(fēng)險(xiǎn)、智力密集行業(yè)專有的做法。

從投入——過(guò)程——產(chǎn)出三段論來(lái)看，這類企業(yè)已經(jīng)將對(duì)待員工收入、“人工成本”的眼光，由過(guò)程環(huán)節(jié)，擴(kuò)展到投入環(huán)節(jié)、產(chǎn)出環(huán)節(jié)。這就出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：常見的一種是，通過(guò)高薪酬吸引到高能力的人才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出、高回報(bào)，進(jìn)而提升高投入的能力。多數(shù)有資金實(shí)力的、成長(zhǎng)型的高新技術(shù)、智力型企業(yè)，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業(yè)水平的2倍的做法。這種做法已經(jīng)不新鮮了，只是大部分傳統(tǒng)行業(yè)的老板們覺得，這種做法針對(duì)的是高素質(zhì)高能力人才，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)不適用，與自己的相關(guān)性不大。

另一種是類似合伙人的做法。這種做法與企業(yè)是否高新技術(shù)沒有關(guān)系，早年是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)比較普遍，目前已經(jīng)開始成功擴(kuò)展到了各行各業(yè)，也是大部分企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。

在這類企業(yè)做法里，由于從市場(chǎng)機(jī)會(huì)的創(chuàng)造與尋找、價(jià)值主張與價(jià)值鏈的構(gòu)建與創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式與管理模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式方法的創(chuàng)新、技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新創(chuàng)造等等各個(gè)環(huán)節(jié)，都希望全體員工能夠?qū)崿F(xiàn)全天候、全過(guò)程、全自動(dòng)的投入，“價(jià)值共創(chuàng)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制設(shè)計(jì)，就成為其將“人工成本”視作資源投入、可以謀求更高回報(bào)收益的設(shè)計(jì)理念。

因此，各類合伙人機(jī)制，共創(chuàng)共享機(jī)制就成為企業(yè)降低成本、提升產(chǎn)出的有效途徑。隨著“工作合伙人、項(xiàng)目合伙人、職業(yè)合伙人、企業(yè)合伙人”等等形式的引入，這些企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了老板們期望的“減少人工、增加產(chǎn)出”的目標(biāo)，甚至在海爾電器這樣的激進(jìn)型企業(yè)里，“人工成本”的概念已經(jīng)沒有了，人工成本為“零”了——因?yàn)閱T工所有的收入都是他們自己掙來(lái)的！

而且，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)轉(zhuǎn)型的深入，由于大數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)工具的普及，由于互聯(lián)網(wǎng)思維、共享經(jīng)濟(jì)逐漸成為社會(huì)主導(dǎo)價(jià)值，企業(yè)里的開放性、合作性、社會(huì)激勵(lì)將成為主流，員工的積極性、努力程度、穩(wěn)定性也真不僅僅是多給金錢能夠解決的（當(dāng)然，錢少了一定不可能），企業(yè)需要用事業(yè)、機(jī)會(huì)、平臺(tái)吸引各路人馬合伙創(chuàng)造價(jià)值，這也剛好與國(guó)家“十三五”規(guī)劃強(qiáng)調(diào)的“共享”理念相吻合。

最重要的是，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，也不可能夠僅僅依靠運(yùn)營(yíng)效率的提升來(lái)支撐，“全員創(chuàng)新、全過(guò)程創(chuàng)新”和“經(jīng)營(yíng)管理模式體系”將成為企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力，員工的自主性、創(chuàng)造性、合作性將成為企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)源。事實(shí)上，除了像華為、阿里這樣的IT企業(yè)，包括海爾電器、萬(wàn)科地產(chǎn)、碧桂園、永輝超市這些傳統(tǒng)企業(yè)的成功已經(jīng)證明了“合伙”的有效性。

當(dāng)然，在具體的咨詢實(shí)踐中，我們更多地是將第二、三類理念整合運(yùn)用。在過(guò)去的5年多時(shí)間里，我們運(yùn)用“價(jià)值天平”模式，幫助各類傳統(tǒng)、科技企業(yè)建立的創(chuàng)新的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式，以及建立的基于價(jià)值鏈體系、針對(duì)模式體系關(guān)鍵要素、基于全員合伙理念的激勵(lì)體系，已經(jīng)成功地將這些企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力建立在了模式創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的轉(zhuǎn)變。

在這些成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的案例里，既有傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，也有所謂的高科技行業(yè)企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)老板來(lái)講，“企業(yè)控制工資成本的同時(shí)，還能有效提該員工的積極性”這樣的問(wèn)題已經(jīng)不再是問(wèn)題。正是如此，我們真是要感謝現(xiàn)場(chǎng)這位學(xué)員大哥的好問(wèn)題，感謝他為大伙提供了一個(gè)澄清觀念、分享成功經(jīng)驗(yàn)的好機(jī)會(huì)，幫助大伙掀開了壓在心口的一塊石頭。