面對臺風的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略定力是“商人與農(nóng)夫”成敗的關(guān)鍵

白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

事件背景：聯(lián)想與華為，兩個中國IT界的世界500強企業(yè)，在2011年幾乎同時進入智能手機市場，并將智能終端列為自己的戰(zhàn)略業(yè)務，都投入了最精銳的人才隊伍。但是，三年之后兩家企業(yè)的市場表現(xiàn)卻是天壤之別：華為手機作為市場中的高端品牌，2015年出貨量超過1億部，穩(wěn)居中國市場第一、全球市場第三的位置；聯(lián)想手機MBG業(yè)務2015年虧損30億人民幣，出貨量約為華為7成，且品牌形象混亂，業(yè)績持續(xù)下滑，前途未卜。

對于詳盡的數(shù)據(jù)，市場上的信息鋪天蓋地，各位可以自己查。我們感興趣的，是聯(lián)想與華為手機業(yè)務不同命運背后的經(jīng)營邏輯——中期結(jié)果為什么會這樣？

——同是IT巨頭，同樣投入重資、悍將，面對同樣的市場機遇，員工同樣的努力拼搏，為什么結(jié)果會出現(xiàn)如此巨大的反差？

——差距的問題究竟出在哪里、是什么原因?qū)е铝诉@個差距？有沒有什么規(guī)律性的邏輯、做法值得其他企業(yè)的高層們借鑒？

——撇開兩個巨頭的具體條件、具體業(yè)務，對于處于業(yè)務轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，如何從此真實案例中獲得經(jīng)驗和教訓？

從企業(yè)轉(zhuǎn)型競爭力本質(zhì)的角度，借助《SVB》基本原則梳理、解讀本案的成敗得失，幫助各位獲得本案例的一個清晰的邏輯框架，就是本文的基本意圖。

不同命運背后的《SVB》邏輯。眾所周知，企業(yè)競爭力的本質(zhì)是全體骨干員工的行為實踐與企業(yè)戰(zhàn)略的要求協(xié)同一致，具體來講，就是整個企業(yè)要做到“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”。當然，在《SVB》三個原則里面，戰(zhàn)略決策的正確性是大前提，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略與市場機遇、競爭狀況的有效匹配是首要因素；其次，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的價值定位與價值鏈的“通、強、有競爭力”，決定了戰(zhàn)略價值能否體現(xiàn)，決定了戰(zhàn)略必須調(diào)整時企業(yè)的動態(tài)能力；當然，最終的市場競爭結(jié)果還是要體現(xiàn)在各級骨干員工的行為實踐中，取決于大家是否在按照價值定位、價值鏈的要求產(chǎn)生出應有的效果。

（具體詳細內(nèi)容可參見文章：“企業(yè)執(zhí)行力三原則”是怎么助力企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的？高績效組織要求企業(yè)的三個層面協(xié)同實現(xiàn)《四正確》）

對于不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)，其SVB的具體內(nèi)涵、表現(xiàn)形式可以不同。比如，以“貿(mào)工技”模式起家的聯(lián)想，其經(jīng)營理念基因中可以多一些“商人”的精明，而以“技工貿(mào)”模式起家的華為，其經(jīng)營理念中可能會多一些“農(nóng)夫”的實在。當然，“商人”和“農(nóng)夫”的經(jīng)營模式都可以很優(yōu)秀，但是《SVB》原則必須做到位，既不能夠迷失在大風里成為“追風的商人”，也不能夠成為罔顧市場中商機要求“蠻耕的農(nóng)夫”。

在接下來的內(nèi)容里，我們將分別從戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線三個層面，解讀一下這兩家企業(yè)手機新業(yè)務表現(xiàn)背后的種種原因。

一、在“以戰(zhàn)略為導向”層面的差別。兩家命運的差異首先就出現(xiàn)在戰(zhàn)略問題上。從理論上來講，這兩家世界500強企業(yè)對于戰(zhàn)略問題的重要性、方法的熟悉程度應當是不容置疑的，那么，怎么會在戰(zhàn)略層面出問題呢？除了戰(zhàn)略方法的問題，差異主要還是企業(yè)決策層對戰(zhàn)略的意義的理解、戰(zhàn)略的定力、和戰(zhàn)略的耐心上。

對于幾乎同時在2011年進入智能手機行業(yè)的這兩家企業(yè)來講，在2012年時都制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，都對發(fā)展自己的中高端智能手機的運營商市場、開放市場、國內(nèi)外市場的出貨數(shù)量、市場份額等目標做出了明確的規(guī)劃。只是，除此之外，華為的戰(zhàn)略更加深入了一些、清晰一些、邏輯更加嚴謹一點，大家對于戰(zhàn)略的重要性的意義理解的更深一點而已。

對于華為來講，很重要的一點是，對于要不要進入職能手機行業(yè)、進入哪些市場是有著自己清晰的戰(zhàn)略考慮的，不僅僅是說由于智能手機市場很大、“臺風來了“這么簡單，因此，在戰(zhàn)略的制定過程中大家考慮的就會比較細一點、深入一點。

第一，戰(zhàn)略必要性問題。因為華為總部確定了“管道戰(zhàn)略”，管道的終端就是智能手機，所以，智能手機是必須進入的，并不僅僅是個短線賺錢的問題；

第二，能力可行性問題。由于是多年B2B的背景，由于研發(fā)強項、成本弱項等都十分明顯，要想成功就必須做中高價價位的精品，否則，就不可能實現(xiàn)任正非老板要求的“中高端、要賺錢”的基本要求。

第三，外部可行性問題。由于完全沒有B2C的成功基礎(chǔ)，甚至還有著過去多年B2C的失敗教訓（97年開始的高端電話機就失敗過了），所以必須制定出明確的差異化戰(zhàn)略，必須要對市場的機會、風險作出細致的思考，困難和問題的準備要更加充分，核心團隊的組建工作、與相關(guān)人員的溝通工作就更加要充分一些。

在確認清楚了戰(zhàn)略問題之后，本著“向不確定性要結(jié)果、向確定性要效益”的經(jīng)營理念，接下來就是堅定、快速、高效地執(zhí)行。因此，盡管過程中幾代機型的嘗試均是以“屢戰(zhàn)屢敗”收場，在出現(xiàn)了2012、2013年運營商給出大量采購低價機的大單子（幾千萬部）的時候，“老農(nóng)夫”盡然能夠有足夠定力拒絕，堅持在自己選定的土地上、戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)埋頭苦干，不為所惑；在小米開拓出新的電商模式的時候，能夠及時抓住商機，推出自己的榮耀系列、“花粉”群體，進一步強化開放市場的江湖地位。

而觀察聯(lián)想的戰(zhàn)略，則感受不同。盡管在2012年度也提出了明確的“1-2-3-4”戰(zhàn)略模型，盡管也按照“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”的經(jīng)營理念要求組建了由聯(lián)想元老、骨干組成的核心團隊，而且還具備多年P(guān)C機B2C的市場基礎(chǔ)和成功經(jīng)驗。但是，在戰(zhàn)略的必要性、可行性、堅定性方面，明顯是準備的不夠充分、理解的不夠透徹、溝通的不夠一致的。

因此，在開放市場比較艱難的時候，在出現(xiàn)了2012、2013年運營商給出大量采購低價機的大單子時候，戰(zhàn)略的牽引、影響力就不知飛到哪里去了，大家一窩蜂撲在運營商的低端機上，更談不上利用電子商務帶來的新機遇，基本上是毫無戰(zhàn)略定力可言，更談不上“以戰(zhàn)略為導向”的問題，“精明商人”輕易就變成了一個“追風商人”。整個團隊沒人顧及風過之后將會怎樣，因為本身戰(zhàn)略中就沒有明確、共識過這些個問題。