核心觀點：本質(zhì)上，兼并收購也是企業(yè)轉(zhuǎn)型變革、提升競爭力的一種發(fā)展方式。因此，從組織競爭能力的角度來看，企業(yè)兼并收購之后的整合工作，實質(zhì)上就是要圍繞組織發(fā)展新戰(zhàn)略、新模式的要求，打造戰(zhàn)略導(dǎo)向的、新的組織能力，并確保在外部VUCA化的復(fù)雜競爭環(huán)境下，組織仍然具備動態(tài)進(jìn)化、持續(xù)創(chuàng)新、靈活協(xié)同、高效執(zhí)行、自我賦能的組織發(fā)展能力。

在戰(zhàn)略層面，一是要確保新組織有了一個明確、清晰、共識的目標(biāo)、愿景、核心價值觀，這個常常被忽略、跳過的工作往往成為整合失敗的起點；二是要確保新組織的經(jīng)營理念、管控理念、行為準(zhǔn)則是明確、清晰、共識的，是與愿景、使命、核心價值一脈相承的、系統(tǒng)協(xié)同的，不是各自為陣的；三是要確保新組織的經(jīng)營戰(zhàn)略體系、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、職能戰(zhàn)略體系，自身是完整的、彼此是相互支撐的，是與新組織的理念體系有效承接的。

在組織層面，無論新組織的業(yè)務(wù)多么復(fù)雜，無論涉及多少條價值鏈、價值網(wǎng)，各個價值鏈、價值網(wǎng)的價值主張、環(huán)節(jié)價值定位、價值方針與原則等，必須是明確、清晰、有效、共識的，是與經(jīng)營理念、方針原則的設(shè)想一脈相承的。無論是上下維度的管控價值鏈，還是橫向維度的業(yè)務(wù)價值鏈，都必須是“價值通暢的、功能強(qiáng)大的、有市場競爭力的”。因此，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的責(zé)任、目標(biāo)要求、激勵機(jī)制、資源配置都必須是明確的、相互協(xié)同的、員工共識的，的確是“跳出了”各個舊組織體系的文化習(xí)慣、運(yùn)營慣性、利益小圈子的。

在員工層面，要確保員工深度參與了戰(zhàn)略層面、組織層面的整合工作之后，每一個關(guān)鍵員工必須對新組織的新的價值觀念、新的目標(biāo)要求、新的工作方式、新的行為準(zhǔn)則、新的激勵機(jī)制等，有了充分、準(zhǔn)確的了解、理解，愿意接受新的挑戰(zhàn)、提升新的技能、實踐新的行為方式，并逐步獲得了新的觀念態(tài)度、建立了新的行為與文化習(xí)慣。在這個層面，核心的問題并不是對員工個人進(jìn)行什么“心理安撫、感情收買、戶外團(tuán)建。。。。”等看似好看、專業(yè)、高大上的“雞湯融合”，核心問題是讓員工知道、理解戰(zhàn)略、組織調(diào)整的WHY、WHAT、HOW，是讓員工在深度的參與過程中，逐步的融入情境、調(diào)整心態(tài)、改變行為、提升技能、獲得收益，逐步形成新的組織文化與組織習(xí)慣勢力。

不幸的是，即使是在今天政策環(huán)境、資本環(huán)境、資源環(huán)境如此寬松的背景下，在企業(yè)兼并者們交了幾十年昂貴學(xué)費之后、業(yè)界已有成熟專業(yè)方法的今天，大量的企業(yè)依然在重復(fù)著“整合方法不當(dāng)”帶來的收購兼并失敗，而企業(yè)老板卻“坦然地”認(rèn)為這種失敗“很平?！薄@個現(xiàn)象就很不應(yīng)該了。

因此，作為企業(yè)的決策者、兼并整合的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)樹立對兼并整合工作本質(zhì)的正確認(rèn)知，借助進(jìn)行組織動態(tài)能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》等專業(yè)工具、方法、思路的指引，在兼并整合工作的規(guī)劃階段，能夠事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎(chǔ)畫面，有效規(guī)避組織整合工作的盲點，系統(tǒng)、精準(zhǔn)、穩(wěn)步、高效推進(jìn)整合工作成功。

話頭緣起：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)總量增長放緩、更關(guān)注發(fā)展質(zhì)量的大背景下，隨著新一輪所有制混改的加速推進(jìn)，企業(yè)之間的收購兼并可能會更加常見，由于兼并整合能力、整合水平帶來的“整合價值差異”對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力的影響，也因此將會變得更加凸顯。

盡管多數(shù)情況下的收購兼并是善意的、用心良苦的，業(yè)界也有精彩的成功案例，但是比例很低，著眼在技術(shù)、資本、架構(gòu)等淺層的工作多一些，真正花在組織層面的功夫往往不夠到位。

盡管多數(shù)決策者也知道，企業(yè)兼并收購之后的整合工作，并不能僅僅以股權(quán)調(diào)整手續(xù)、組織架構(gòu)圖改變、新的管理者任免、新的獎勵機(jī)制公布等常規(guī)動作的完成而宣告成功，這個客觀現(xiàn)實已得到各位親歷者的共識。而且，企業(yè)兼并收購之后的有效整合，是涉及組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型變革、組織再造重塑的系統(tǒng)問題，它不僅需要經(jīng)營管理者的堅強(qiáng)意志和決心、美好愿望和經(jīng)驗，更需要在認(rèn)知、方法、工具等各個層面借助專業(yè)的支持，有計劃、有預(yù)謀、一步步地系統(tǒng)推進(jìn)。

而現(xiàn)實中，好多情況下，企業(yè)的收購兼并還是被操作成類似“換一件漂亮的新外衣”、“用一件新外套罩在兩/幾個人身上”的神操作。真正意識到、又能夠?qū)σ路锩娴慕M織機(jī)體進(jìn)行“精氣神、筋骨肉”層面的有效整合、有效調(diào)理、有效強(qiáng)化的成功案例并不是很多，往往是購并之后還沒走幾步“衣服就被撕開了”，兼并以失敗告終，甚至成為老板們對于收購兼并的決策陰影。這其中，由于決策層、管理層的理念認(rèn)知、專業(yè)方法等限制，對兼并后的新組織缺乏有效整合，成為多數(shù)失敗案例的主要原因。

感謝老天的安排，在過去20多年的管理實踐、咨詢生涯中，有幸主動、被動地參與了多次的收購整合，既有親自操作失敗的、也有指導(dǎo)整合成功的。盡管經(jīng)歷失敗的次數(shù)比較多，股東和我本人也都為此付出了代價、買了單，可在當(dāng)時我們都是拼盡全力的，也是引入了一些所謂組織融合工作的，什么戰(zhàn)略宣講啊、制度調(diào)整啊、文化宣傳啊、戶外團(tuán)建啊。。。。，并不知道做錯了什么、缺失了什么。

當(dāng)然，真正深刻意識到整合工作缺失、問題所在的時候，是在多年之后，在掌握了系統(tǒng)模式、專業(yè)方法，在為企業(yè)咨詢輔導(dǎo)多年的時候了，追悔莫及？~??！。不幸的是，多年之后，在企業(yè)的兼并整合過程中，痛苦掙扎的還是大有人在，還是有大量的同行們在努力地試著錯，重復(fù)地交著別人早已教過的、同樣的“昂貴學(xué)費”。

因此，很希望通過文中選擇的這兩個成敗案例的分享，通過借助專業(yè)的框架、系統(tǒng)、方法、工具，對案例中成敗原因的全面、系統(tǒng)的解析：一方面，幫助大家進(jìn)一步理解整合工作的基本思路、進(jìn)一步掌握組織能力整合的系統(tǒng)方法，讓大家對于收購兼并之后整合的內(nèi)容、路線圖有個比較完整的輪廓，減少由于個人經(jīng)驗限制帶來的失誤，為企業(yè)家和同行們提個醒、建個議，少交學(xué)費、多增價值、少點后悔。

另一方面，通過詮釋如何借助組織能力提升的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》等專業(yè)工具、方法、思路的指引，提升組織整合工作的效率、質(zhì)量、價值、風(fēng)控等內(nèi)容，幫助大家在進(jìn)行兼并整合的同時，真正實現(xiàn)動態(tài)組織能力的打造，實現(xiàn)戰(zhàn)略的整合、組織的整合、領(lǐng)導(dǎo)力的整合、文化的整合。。。。，真正實現(xiàn)收購兼并的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合價值，提升企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的的市場競爭力。

案例背景：兩個案例中，一個是本人作為企業(yè)管理者親自參與、但是操作失敗的收購整合案例；另一個是為企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革咨詢輔導(dǎo)過程中，順帶幫助客戶企業(yè)成功兼并整合的案例。

關(guān)于失敗的整合案例。這是一個民營企業(yè)全資收購地方國有企業(yè)的整合失敗案例。收購之初，為了能夠快速進(jìn)入某超一線城市大市場，憑借著收購方企業(yè)在國內(nèi)的市場領(lǐng)先地位、資金資源、產(chǎn)品技術(shù)、發(fā)展勢頭等實力，憑借著當(dāng)?shù)貒匈Y產(chǎn)整合轉(zhuǎn)制的政策需求、員工對于市場化民營機(jī)制的真心渴望，決策雙方對于全資收購該地方國企的法律層面、資本層面的工作順利完成，新企業(yè)順利進(jìn)入兼并整合階段（風(fēng)險提示：整合與洽談的順序是串行的）。

在之后兩年多的整合工作中，收購方集團(tuán)股東和管理團(tuán)隊是認(rèn)認(rèn)真真地花了大力氣的。從新的子公司發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化、市場營銷推廣、GMP技術(shù)改造、供應(yīng)鏈資源優(yōu)化、薪酬機(jī)制改變、員工技能提升、管理流程優(yōu)化、文化氛圍營造等等多個方面，集團(tuán)都投入了大量的資金、人力、物力，這些工作也得到被兼并企業(yè)中的大部分員工的積極配合。

而且，為了表示集團(tuán)對子公司原經(jīng)營團(tuán)隊的尊重、認(rèn)同，不但是原企業(yè)總經(jīng)理、管理團(tuán)隊和員工全部留用，集團(tuán)只按照慣例重新委派了財務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)老板還無償贈送了20%的子公司股份給總經(jīng)理個人，希望總經(jīng)理能夠與集團(tuán)股東同心同德、齊心協(xié)力、共謀發(fā)展。

問題是，經(jīng)過兩年多的整合之后，整合工作成效不佳，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量提升、財務(wù)管理審計等工作始終無法順利推進(jìn)。不但是預(yù)期的子公司經(jīng)營潛力沒能有效釋放、整合競爭優(yōu)勢未能有效展現(xiàn)、業(yè)績虧損日益惡化，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理與供應(yīng)商之間暗箱操作、財務(wù)總監(jiān)無法履職等嚴(yán)重問題。。。。，結(jié)局是，經(jīng)過兩年多的艱苦努力、不斷輸血之后，收購方又虧本將該企業(yè)“還給”了當(dāng)?shù)貒Y機(jī)構(gòu)。而我本人，作為整合案例中組織與運(yùn)營的整合責(zé)任者，痛苦與懊惱無以言表。

那么，導(dǎo)致本案例失敗的核心問題在哪里？具體的問題，在后面我們會結(jié)合工具展開剖析，簡單概括來講，有幾個方面的問題：

1、收購雙方對于兼并整合工作的難度、重要性、阻力等認(rèn)知不足；

2、收購方缺乏對兼并整合工作涉及問題、涉及要素的全面、系統(tǒng)認(rèn)知；

3、談判前期，缺乏對后續(xù)整合工作相關(guān)問題的深度考量、事先預(yù)判與溝通；

4、整合之前，集團(tuán)缺乏對收購與整合全流程的、有針對性、有效的協(xié)同工作規(guī)劃；

5、最重要的，具體來講，對企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則和激勵機(jī)制的整合問題，缺乏足夠的重視、事先規(guī)劃、應(yīng)對措施。這一條，其實是導(dǎo)致后續(xù)各項整合工作難以推進(jìn)、兼并整合達(dá)不到預(yù)期的關(guān)鍵問題，也是導(dǎo)致集團(tuán)徹底放棄的主要原因。

關(guān)于成功的兼并整合案例。這個案例實際上是“撿來的”，是我們在為客戶進(jìn)行近三年的轉(zhuǎn)型變革咨詢輔導(dǎo)過程中收獲的一個副產(chǎn)品，但的確是一個收購兼并整合成功的一個經(jīng)典案例，其成功背后的原因也很值得與大家解析、分享。

開始進(jìn)入這個企業(yè)時，恰逢企業(yè)由出口加工型向自有品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型獲得初步成效，年度業(yè)績增長超過60%。老板深謀遠(yuǎn)慮，覺得企業(yè)的組織基礎(chǔ)、組織能力恐難以支撐這樣的飛速擴(kuò)張，希望引入教練式咨詢輔導(dǎo)，用三年的時間，帶領(lǐng)經(jīng)營管理團(tuán)隊打造一個符合新的業(yè)務(wù)發(fā)展要求、能夠適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、能夠適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化挑戰(zhàn)的企業(yè)組織，同時也可以提升整合經(jīng)營管理團(tuán)隊的知識水平、管理能力。

事實上，我們也確實是緊緊圍繞《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》的指引，用了三十多個月的時間，與大家一起從企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀的澄清梳理開始，從戰(zhàn)略、組織、員工三個層面，一步一步地帶領(lǐng)著大家研討問題、查找原因、學(xué)習(xí)知識、提出辦法，完成了企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織能力體系、管理層能力體系、經(jīng)營管理文化以及相關(guān)的機(jī)制、制度的建設(shè)任務(wù)，確保了企業(yè)在三年時間里，順利地完成了每年超過100%的市場業(yè)績增長，完成由幾億規(guī)模向近百億規(guī)模的跨越發(fā)展，而且確保了利潤、現(xiàn)金流的持續(xù)健康。

同時，讓我們覺得很驚奇的是，在不知不覺中、在幾乎沒有什么大的不和諧的情況下，客戶也同時完成了對幾家制造企業(yè)、幾十家經(jīng)銷商公司的成功兼并與整合，確保了在企業(yè)的產(chǎn)能、銷量成十倍數(shù)增長的同時，質(zhì)量、成本、資金流、品牌口碑等等的健康發(fā)展。

而且，在這幾十個月的輔導(dǎo)程中，除了有一些財務(wù)公司的顧問參與課堂學(xué)習(xí)、讓我們感覺不尋常之外（實際上是不樂意，合同之外的安排、客戶沒多付錢），我們并沒有參與客戶的什么收購兼并工作。

我們能夠明顯感受到的，僅僅是輔導(dǎo)班上的經(jīng)營管理學(xué)員人數(shù)、新面孔在不斷增加（由20多人變?yōu)?span>60多人），來自新收購公司的學(xué)員們不斷地提出一些早期已經(jīng)提出或討論過的“老問題”，新舊學(xué)員們之間不斷相互質(zhì)疑、相互挑戰(zhàn)對方觀點、相互補(bǔ)充對方意見的爭吵現(xiàn)象持續(xù)不斷。為此，我們顧問團(tuán)隊所做的額外工作，主要是不斷地對大家之前所做的成果進(jìn)行回顧呈現(xiàn)、補(bǔ)充調(diào)整、改進(jìn)優(yōu)化、版本升級，一直到學(xué)員們覺得自己的水平高過顧問時，我們逐漸的退出。

那么，本案例兼并整合成功的原因又在哪里？按常規(guī)的視角來看，這并不是個收購兼并的整合案例，貌似我們并沒有專門為企業(yè)的收購兼并做什么整合項目（從商業(yè)的角度，沒另收費，感覺吃虧了），客戶的整合工作怎么就順利完成了？回頭來看，這幾個主要原因還是很值得關(guān)注的：

1、三年時間的交流，新舊股東、經(jīng)營管理團(tuán)隊，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、組織能力打造的理念、方法掌握了，認(rèn)知、共識建立了；

2、由于對價值鏈競爭的透徹理解，股東在進(jìn)行兼并對象、要素的選擇時，目標(biāo)更加清晰、意志更加堅定，工作更加務(wù)實有效；

3、由于咨詢輔導(dǎo)研討平臺的存在，兼并雙方被動地完成了戰(zhàn)略整合、理念整合、信心整合、組織整合、文化整合、領(lǐng)導(dǎo)力整合等重要內(nèi)容。

案例說法：接下來，我們結(jié)合著這兩個案例的成敗原因的相關(guān)問題、做法，為大家詮釋，作為企業(yè)的決策者、兼并整合的責(zé)任者，如何借助組織動態(tài)能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》等專業(yè)工具、方法、思路的指引，建立對兼并整合工作本質(zhì)的系統(tǒng)認(rèn)知，在收購兼并的前期評判、中期收購、后期整合階段，能夠全流程地事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎(chǔ)畫面，系統(tǒng)規(guī)避組織整合工作的盲點、解決案例中導(dǎo)致失敗的問題，系統(tǒng)、精準(zhǔn)、穩(wěn)步、高效地推進(jìn)整合工作成功。

1、兼并整合的基本理念：《SVB三原則》（如圖）。

首先，經(jīng)營者要充分意識到，無論是混改、全資收購等哪種形式，提升組織資源整合效益、提升組織市場競爭力，是企業(yè)收購兼并的兩個核心目標(biāo)。但是，兼并之后的企業(yè)，離開了組織能力的有效支撐、離開了組織在動態(tài)環(huán)境中持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，資源效益、競爭能力提升的目的，都是無法實現(xiàn)的；

其次，既然成功的關(guān)鍵是動態(tài)組織能力的打造，那么，在收購兼并的整體戰(zhàn)略、全流程中，就應(yīng)該遵循、堅持“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”的基本理念（SVB三原則），始終圍繞戰(zhàn)略的要求，構(gòu)建、優(yōu)化業(yè)務(wù)價值鏈的價值創(chuàng)造能力，持續(xù)提升員工創(chuàng)造價值的有效行為。

在本文的成功案例中，尤其值得關(guān)注的是客戶在“以管控價值鏈、業(yè)務(wù)價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”方面的成功實踐。

在近三年的時間里，企業(yè)的對外兼并整合，始終圍繞著“企業(yè)價值鏈通暢、價值鏈功能強(qiáng)化、價值鏈有競爭力”的邏輯來展開；在內(nèi)部的整合過程中，也始終基于資源狀況的動態(tài)變化、新進(jìn)人員的認(rèn)知狀況，不斷地調(diào)整著內(nèi)部管控價值鏈、業(yè)務(wù)價值鏈的設(shè)置方案，以期在確保管理團(tuán)隊能力與經(jīng)營目標(biāo)之間建立平衡，并獲得責(zé)任者的認(rèn)知、共識和行為承諾。這些反復(fù)、耗時的過程，為討論會后的立即執(zhí)行、執(zhí)行有效奠定了扎實的基礎(chǔ)。

盡管可能有人認(rèn)為，現(xiàn)在是數(shù)字化經(jīng)營管理的時代，價值鏈變成了價值網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)。但是，需要澄清的是，價值網(wǎng)也是多條價值清晰的價值鏈的組合，數(shù)據(jù)網(wǎng)也必須是價值化的價值網(wǎng)路，不能脫離“價值數(shù)字化、數(shù)字價值化”的原則。離開了價值通路這個核心要素，任何數(shù)據(jù)網(wǎng)、數(shù)據(jù)鏈都只還是一堆浪費資源的數(shù)字，對這個問題要有清醒的認(rèn)識。

2、兼并整合的基本路徑：《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》。

在《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》中可以看到，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力，需要完成由“愿景、使命、價值觀——經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略——組織架構(gòu)、核心流程、管理機(jī)制——企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源”，三大層級、九大板塊、多個要素系統(tǒng)的構(gòu)建與協(xié)同運(yùn)作，無論這些模塊的表述形式如何，系統(tǒng)要素不能缺少。

在這個系統(tǒng)構(gòu)建過程中，起點是企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，落腳點是各級員工的有效行為，是各級員工對各個系統(tǒng)要求的有效承接、彼此之間行為的有效協(xié)同。

因此，路徑圖中各個系統(tǒng)模塊、要素、體系的建立與優(yōu)化，都必須是對組織宗旨、戰(zhàn)略的有效承接，都必須是為了各價值鏈的功能強(qiáng)大，都必須是為了讓員工在理解、接受、認(rèn)同的基礎(chǔ)上，能夠創(chuàng)新地、積極主動、行為協(xié)同地實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

因此，在對企業(yè)收購兼并、組織整合的工作中，必須確保由愿景、使命、價值觀起始的系統(tǒng)整合、系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)重塑的過程中，核心系統(tǒng)的整合工作整體協(xié)同；確保各級相關(guān)員工對各系統(tǒng)能夠充分溝通、充分理解、充分認(rèn)同、建立共識、承擔(dān)責(zé)任、建立承諾。在這個系統(tǒng)化的整合過程中，資金、技術(shù)、市場等有形資源的投入不可或缺，組織架構(gòu)、人員調(diào)整、機(jī)制調(diào)整不可或缺，但是，如果組織系統(tǒng)的整合不完整、不有效的話，重金打造美好前景的收購愿望估計是要打水漂。

在本文的失敗案例中，問題的起點應(yīng)該是出在了愿景、使命、核心價值觀這個源頭層面，出在了收購方股東與被購方總經(jīng)理在經(jīng)營追求、價值觀與經(jīng)營理念的南轅北轍上。同時，也由于收購方對組織系統(tǒng)整合內(nèi)容、整合工作難度、利益格局的變化缺乏足夠的理解與重視，導(dǎo)致在兼并整合之前，雙方缺乏對將會發(fā)生的重大改變進(jìn)行充分的溝通與預(yù)期，缺乏對整合規(guī)則、激勵機(jī)制的溝通、共識、承諾。

因此，后續(xù)問題接踵而至。由于雙方的追求不同、理念不同、習(xí)慣不同，雙方團(tuán)隊對組織運(yùn)作、管理方式、激勵機(jī)制的理解不同，這就導(dǎo)致了在后續(xù)的具體整合過程中，雙方對經(jīng)營目標(biāo)、管控方式、運(yùn)營管理、激勵機(jī)制、審計監(jiān)察等組織整合的矛盾與沖突，甚至演變?yōu)閷古c分裂。

而在文中的成功案例中，恰逢收購整合方正在按照《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》的路徑指引，進(jìn)行戰(zhàn)略與組織能力系統(tǒng)的打造，收購方股東、經(jīng)營管理團(tuán)隊已經(jīng)親身經(jīng)歷了系統(tǒng)建立、整合優(yōu)化的難度與內(nèi)在邏輯。因此，在后續(xù)展開的一系列收購整合中，不但是自己能夠有意識地規(guī)劃、系統(tǒng)地推進(jìn)整合工作，還通過將被收購方的高層團(tuán)隊主動納入到組織體系優(yōu)化的過程中，通過新集體共同的參與、學(xué)習(xí)、研討，實現(xiàn)從思想觀念、思維方式、工作方式、行為習(xí)慣等各個方面的潛移默化、相互融合。

那么，難道這個過程中就沒有分歧、爭論嗎？當(dāng)然有，而且還很激烈、持續(xù)了很長時間！事實上，在整個近三年的研討輔導(dǎo)過程中，股東、經(jīng)營管理團(tuán)隊之間的爭論是至始至終的、也是比較激烈的，而且，每當(dāng)有新學(xué)員參與進(jìn)來時，爭論、質(zhì)疑的氛圍就會更濃一些。

但是，由于有這個《路徑圖》的存在，大家的爭論是有平臺依托的，大家爭論的問題、目的、分歧也是擺在明面的。因此，大家非但不會由于爭論導(dǎo)致兼并整合的分裂，反而有助于大家在一個個系統(tǒng)化的、具體的問題的解決過程中，讓大家原本溝通不夠充分、不夠深入的一些問題，比如，觀念的、目標(biāo)的、做法的、機(jī)智的、習(xí)慣的、利益的等等，得到了充分的溝通交流。

3、兼并整合的內(nèi)功打造：《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》。

在兼并整合的成敗案例中，眾所周知，雙方在核心價值觀、經(jīng)營理念、管理理念、文化習(xí)慣層面的分歧，往往起著導(dǎo)致整合成敗的決定性作用。在本文提到的失敗案例中，就是因為雙方在價值觀念、經(jīng)營管理理念、文化習(xí)慣層面的重大分歧與沖突，導(dǎo)致了兼并整合的決裂。

在上一節(jié)的《路徑圖》的部分，我們向大家介紹了兼并整合的基本路徑、必須涉及的核心要素等內(nèi)容。事實上，如果僅僅是按照這個路徑、要素完整的走一遍，整合工作也未必能持續(xù)成功，充其量，也只能保證短時的整合效果。在面對VUCA化的競爭環(huán)境時，企業(yè)的動態(tài)調(diào)整、創(chuàng)新改善已成為常態(tài)，調(diào)整、改變既有的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方式、管理體系的挑戰(zhàn)成為常態(tài)。

那么，怎么能夠保證剛剛完成兼并整合、或者正在整合過程中的企業(yè)，在不斷改變組織體系、運(yùn)營體系、激勵體系的過程中，能夠適應(yīng)快速調(diào)整、穩(wěn)步協(xié)同的要求呢？

關(guān)鍵是，如圖《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型》所示，整合之后的新企業(yè)、新組織，還要有效建立對核心價值觀、經(jīng)營理念、管控理念的落實保障規(guī)矩與體系。這個理念體系的建立與實施，不僅對于兼并整合工作至關(guān)重要，對于希望實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動、打造動態(tài)競爭力的企業(yè)，也是必不可少的。盡管現(xiàn)實是，除了類似阿里、華為、平安等這些頂級企業(yè)，國內(nèi)大部分企業(yè)在這方面的狀況還有很大的提升空間。

在本案例中，失敗的案例就不必詳細(xì)解釋了，因為，從核心價值觀、經(jīng)營管控的基本理念上雙方就是不可調(diào)和的，重點還是談?wù)勥@個成功的案例。

在這個成功案例中，由于在整個戰(zhàn)略體系、組織體系的構(gòu)建過程中，在經(jīng)過不斷的溝通、爭論之后，圍繞愿景、使命、價值觀的要求，圖中左邊談到的經(jīng)營理念、價值定位、方針原則，被落實到了經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、管控體系、核心流程、激勵機(jī)制等各個體系中，并落實成為關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵活動、審計檢查、考核辦法等的規(guī)則與制度，落實為各級員工“選育用留”的具體要求。

而圖中右邊談到的企業(yè)精神、對各級員工的行為準(zhǔn)則、考量標(biāo)準(zhǔn)，則以觀念態(tài)度、行為素質(zhì)、知識技能、行為要求等的形式，也被納入各級員工“選育用留”的具體制度里，成為日常的管理抓手。

正是由于在不斷的溝通研討、歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立的這條價值觀念、理念態(tài)度、規(guī)范體系的指引主線，有效地保證了大家在有關(guān)制度、體系、規(guī)則的調(diào)整優(yōu)化過程中，能夠比較容易地達(dá)成共識，比較不容易偏離戰(zhàn)略的導(dǎo)向。同時，提煉、建立這個理念體系過程中形成的流程、方法，也為日后企業(yè)的有效轉(zhuǎn)型、組織變革、持續(xù)優(yōu)化，提供了很好的管理流程保障。

一葉菩提。通過案例說法，我們從收購兼并整合的角度，再一次地為大家詮釋了關(guān)注組織本質(zhì)、掌握基本方法、提升組織內(nèi)功對企業(yè)組織能力、競爭力創(chuàng)新提升的重要性，進(jìn)一步詮釋了有效運(yùn)用“基本理念：《SVB三原則》”、“基本路徑：《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》”、“基本內(nèi)功：《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型圖》”提升組織競爭力的高性價比方法。

再次強(qiáng)調(diào)，無論是哪種原因帶來的組織整合、組織重塑——企業(yè)快速成長、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理架構(gòu)改變、企業(yè)兼并收購等，其目的都是要提升新形勢、新環(huán)境下組織的市場競爭力，獲得可持續(xù)的組織能力；都是要確保企業(yè)的戰(zhàn)略得到更加協(xié)同一致的有效執(zhí)行；確保創(chuàng)造價值的各條價值鏈、價值網(wǎng)，能夠更加通暢、功能更強(qiáng)大、更有市場競爭力；都是要確保組織內(nèi)部各級、各職能員工為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的行為更加協(xié)同有效、產(chǎn)出更有價值。

因此，這些轉(zhuǎn)型調(diào)整之后的整合重塑工作，都可以借助動態(tài)組織能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》、《經(jīng)營與文化雙戰(zhàn)略模型圖》的專業(yè)指引，高效地實現(xiàn)企業(yè)在VUCA背景下快速、穩(wěn)步、創(chuàng)新、協(xié)同、可持續(xù)的能力提升。

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升     微信公號：日出山水一老憨