核心觀點(diǎn)：本質(zhì)上，兼并收購(gòu)也是企業(yè)轉(zhuǎn)型變革、提升競(jìng)爭(zhēng)力的一種發(fā)展方式。因此，從組織競(jìng)爭(zhēng)能力的角度來(lái)看，企業(yè)兼并收購(gòu)之后的整合工作，實(shí)質(zhì)上就是要圍繞組織發(fā)展新戰(zhàn)略、新模式的要求，打造戰(zhàn)略導(dǎo)向的、新的組織能力，并確保在外部VUCA化的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，組織仍然具備動(dòng)態(tài)進(jìn)化、持續(xù)創(chuàng)新、靈活協(xié)同、高效執(zhí)行、自我賦能的組織發(fā)展能力。

在戰(zhàn)略層面，一是要確保新組織有了一個(gè)明確、清晰、共識(shí)的目標(biāo)、愿景、核心價(jià)值觀，這個(gè)常常被忽略、跳過(guò)的工作往往成為整合失敗的起點(diǎn)；二是要確保新組織的經(jīng)營(yíng)理念、管控理念、行為準(zhǔn)則是明確、清晰、共識(shí)的，是與愿景、使命、核心價(jià)值一脈相承的、系統(tǒng)協(xié)同的，不是各自為陣的；三是要確保新組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、職能戰(zhàn)略體系，自身是完整的、彼此是相互支撐的，是與新組織的理念體系有效承接的。

在組織層面，無(wú)論新組織的業(yè)務(wù)多么復(fù)雜，無(wú)論涉及多少條價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)，各個(gè)價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值主張、環(huán)節(jié)價(jià)值定位、價(jià)值方針與原則等，必須是明確、清晰、有效、共識(shí)的，是與經(jīng)營(yíng)理念、方針原則的設(shè)想一脈相承的。無(wú)論是上下維度的管控價(jià)值鏈，還是橫向維度的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，都必須是“價(jià)值通暢的、功能強(qiáng)大的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的”。因此，價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任、目標(biāo)要求、激勵(lì)機(jī)制、資源配置都必須是明確的、相互協(xié)同的、員工共識(shí)的，的確是“跳出了”各個(gè)舊組織體系的文化習(xí)慣、運(yùn)營(yíng)慣性、利益小圈子的。

在員工層面，要確保員工深度參與了戰(zhàn)略層面、組織層面的整合工作之后，每一個(gè)關(guān)鍵員工必須對(duì)新組織的新的價(jià)值觀念、新的目標(biāo)要求、新的工作方式、新的行為準(zhǔn)則、新的激勵(lì)機(jī)制等，有了充分、準(zhǔn)確的了解、理解，愿意接受新的挑戰(zhàn)、提升新的技能、實(shí)踐新的行為方式，并逐步獲得了新的觀念態(tài)度、建立了新的行為與文化習(xí)慣。在這個(gè)層面，核心的問(wèn)題并不是對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行什么“心理安撫、感情收買(mǎi)、戶(hù)外團(tuán)建。。。。”等看似好看、專(zhuān)業(yè)、高大上的“雞湯融合”，核心問(wèn)題是讓員工知道、理解戰(zhàn)略、組織調(diào)整的WHY、WHAT、HOW，是讓員工在深度的參與過(guò)程中，逐步的融入情境、調(diào)整心態(tài)、改變行為、提升技能、獲得收益，逐步形成新的組織文化與組織習(xí)慣勢(shì)力。

不幸的是，即使是在今天政策環(huán)境、資本環(huán)境、資源環(huán)境如此寬松的背景下，在企業(yè)兼并者們交了幾十年昂貴學(xué)費(fèi)之后、業(yè)界已有成熟專(zhuān)業(yè)方法的今天，大量的企業(yè)依然在重復(fù)著“整合方法不當(dāng)”帶來(lái)的收購(gòu)兼并失敗，而企業(yè)老板卻“坦然地”認(rèn)為這種失敗“很平常”——這個(gè)現(xiàn)象就很不應(yīng)該了。

因此，作為企業(yè)的決策者、兼并整合的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立對(duì)兼并整合工作本質(zhì)的正確認(rèn)知，借助進(jìn)行組織動(dòng)態(tài)能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》等專(zhuān)業(yè)工具、方法、思路的指引，在兼并整合工作的規(guī)劃階段，能夠事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎(chǔ)畫(huà)面，有效規(guī)避組織整合工作的盲點(diǎn)，系統(tǒng)、精準(zhǔn)、穩(wěn)步、高效推進(jìn)整合工作成功。

話頭緣起：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)總量增長(zhǎng)放緩、更關(guān)注發(fā)展質(zhì)量的大背景下，隨著新一輪所有制混改的加速推進(jìn)，企業(yè)之間的收購(gòu)兼并可能會(huì)更加常見(jiàn)，由于兼并整合能力、整合水平帶來(lái)的“整合價(jià)值差異”對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響，也因此將會(huì)變得更加凸顯。

盡管多數(shù)情況下的收購(gòu)兼并是善意的、用心良苦的，業(yè)界也有精彩的成功案例，但是比例很低，著眼在技術(shù)、資本、架構(gòu)等淺層的工作多一些，真正花在組織層面的功夫往往不夠到位。

盡管多數(shù)決策者也知道，企業(yè)兼并收購(gòu)之后的整合工作，并不能僅僅以股權(quán)調(diào)整手續(xù)、組織架構(gòu)圖改變、新的管理者任免、新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制公布等常規(guī)動(dòng)作的完成而宣告成功，這個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)已得到各位親歷者的共識(shí)。而且，企業(yè)兼并收購(gòu)之后的有效整合，是涉及組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型變革、組織再造重塑的系統(tǒng)問(wèn)題，它不僅需要經(jīng)營(yíng)管理者的堅(jiān)強(qiáng)意志和決心、美好愿望和經(jīng)驗(yàn)，更需要在認(rèn)知、方法、工具等各個(gè)層面借助專(zhuān)業(yè)的支持，有計(jì)劃、有預(yù)謀、一步步地系統(tǒng)推進(jìn)。

而現(xiàn)實(shí)中，好多情況下，企業(yè)的收購(gòu)兼并還是被操作成類(lèi)似“換一件漂亮的新外衣”、“用一件新外套罩在兩/幾個(gè)人身上”的神操作。真正意識(shí)到、又能夠?qū)σ路锩娴慕M織機(jī)體進(jìn)行“精氣神、筋骨肉”層面的有效整合、有效調(diào)理、有效強(qiáng)化的成功案例并不是很多，往往是購(gòu)并之后還沒(méi)走幾步“衣服就被撕開(kāi)了”，兼并以失敗告終，甚至成為老板們對(duì)于收購(gòu)兼并的決策陰影。這其中，由于決策層、管理層的理念認(rèn)知、專(zhuān)業(yè)方法等限制，對(duì)兼并后的新組織缺乏有效整合，成為多數(shù)失敗案例的主要原因。

感謝老天的安排，在過(guò)去20多年的管理實(shí)踐、咨詢(xún)生涯中，有幸主動(dòng)、被動(dòng)地參與了多次的收購(gòu)整合，既有親自操作失敗的、也有指導(dǎo)整合成功的。盡管經(jīng)歷失敗的次數(shù)比較多，股東和我本人也都為此付出了代價(jià)、買(mǎi)了單，可在當(dāng)時(shí)我們都是拼盡全力的，也是引入了一些所謂組織融合工作的，什么戰(zhàn)略宣講啊、制度調(diào)整啊、文化宣傳啊、戶(hù)外團(tuán)建啊。。。。，并不知道做錯(cuò)了什么、缺失了什么。

當(dāng)然，真正深刻意識(shí)到整合工作缺失、問(wèn)題所在的時(shí)候，是在多年之后，在掌握了系統(tǒng)模式、專(zhuān)業(yè)方法，在為企業(yè)咨詢(xún)輔導(dǎo)多年的時(shí)候了，追悔莫及？~??！。不幸的是，多年之后，在企業(yè)的兼并整合過(guò)程中，痛苦掙扎的還是大有人在，還是有大量的同行們?cè)谂Φ卦囍e(cuò)，重復(fù)地交著別人早已教過(guò)的、同樣的“昂貴學(xué)費(fèi)”。

因此，很希望通過(guò)文中選擇的這兩個(gè)成敗案例的分享，通過(guò)借助專(zhuān)業(yè)的框架、系統(tǒng)、方法、工具，對(duì)案例中成敗原因的全面、系統(tǒng)的解析：一方面，幫助大家進(jìn)一步理解整合工作的基本思路、進(jìn)一步掌握組織能力整合的系統(tǒng)方法，讓大家對(duì)于收購(gòu)兼并之后整合的內(nèi)容、路線圖有個(gè)比較完整的輪廓，減少由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)限制帶來(lái)的失誤，為企業(yè)家和同行們提個(gè)醒、建個(gè)議，少交學(xué)費(fèi)、多增價(jià)值、少點(diǎn)后悔。

另一方面，通過(guò)詮釋如何借助組織能力提升的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》等專(zhuān)業(yè)工具、方法、思路的指引，提升組織整合工作的效率、質(zhì)量、價(jià)值、風(fēng)控等內(nèi)容，幫助大家在進(jìn)行兼并整合的同時(shí)，真正實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)組織能力的打造，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的整合、組織的整合、領(lǐng)導(dǎo)力的整合、文化的整合。。。。，真正實(shí)現(xiàn)收購(gòu)兼并的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合價(jià)值，提升企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

案例背景：兩個(gè)案例中，一個(gè)是本人作為企業(yè)管理者親自參與、但是操作失敗的收購(gòu)整合案例；另一個(gè)是為企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)程中，順帶幫助客戶(hù)企業(yè)成功兼并整合的案例。

關(guān)于失敗的整合案例。這是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)全資收購(gòu)地方國(guó)有企業(yè)的整合失敗案例。收購(gòu)之初，為了能夠快速進(jìn)入某超一線城市大市場(chǎng)，憑借著收購(gòu)方企業(yè)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位、資金資源、產(chǎn)品技術(shù)、發(fā)展勢(shì)頭等實(shí)力，憑借著當(dāng)?shù)貒?guó)有資產(chǎn)整合轉(zhuǎn)制的政策需求、員工對(duì)于市場(chǎng)化民營(yíng)機(jī)制的真心渴望，決策雙方對(duì)于全資收購(gòu)該地方國(guó)企的法律層面、資本層面的工作順利完成，新企業(yè)順利進(jìn)入兼并整合階段（風(fēng)險(xiǎn)提示：整合與洽談的順序是串行的）。

在之后兩年多的整合工作中，收購(gòu)方集團(tuán)股東和管理團(tuán)隊(duì)是認(rèn)認(rèn)真真地花了大力氣的。從新的子公司發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?yōu)化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣、GMP技術(shù)改造、供應(yīng)鏈資源優(yōu)化、薪酬機(jī)制改變、員工技能提升、管理流程優(yōu)化、文化氛圍營(yíng)造等等多個(gè)方面，集團(tuán)都投入了大量的資金、人力、物力，這些工作也得到被兼并企業(yè)中的大部分員工的積極配合。

而且，為了表示集團(tuán)對(duì)子公司原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的尊重、認(rèn)同，不但是原企業(yè)總經(jīng)理、管理團(tuán)隊(duì)和員工全部留用，集團(tuán)只按照慣例重新委派了財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)老板還無(wú)償贈(zèng)送了20%的子公司股份給總經(jīng)理個(gè)人，希望總經(jīng)理能夠與集團(tuán)股東同心同德、齊心協(xié)力、共謀發(fā)展。

問(wèn)題是，經(jīng)過(guò)兩年多的整合之后，整合工作成效不佳，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量提升、財(cái)務(wù)管理審計(jì)等工作始終無(wú)法順利推進(jìn)。不但是預(yù)期的子公司經(jīng)營(yíng)潛力沒(méi)能有效釋放、整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未能有效展現(xiàn)、業(yè)績(jī)虧損日益惡化，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理與供應(yīng)商之間暗箱操作、財(cái)務(wù)總監(jiān)無(wú)法履職等嚴(yán)重問(wèn)題。。。。，結(jié)局是，經(jīng)過(guò)兩年多的艱苦努力、不斷輸血之后，收購(gòu)方又虧本將該企業(yè)“還給”了當(dāng)?shù)貒?guó)資機(jī)構(gòu)。而我本人，作為整合案例中組織與運(yùn)營(yíng)的整合責(zé)任者，痛苦與懊惱無(wú)以言表。

那么，導(dǎo)致本案例失敗的核心問(wèn)題在哪里？具體的問(wèn)題，在后面我們會(huì)結(jié)合工具展開(kāi)剖析，簡(jiǎn)單概括來(lái)講，有幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、收購(gòu)雙方對(duì)于兼并整合工作的難度、重要性、阻力等認(rèn)知不足；

2、收購(gòu)方缺乏對(duì)兼并整合工作涉及問(wèn)題、涉及要素的全面、系統(tǒng)認(rèn)知；

3、談判前期，缺乏對(duì)后續(xù)整合工作相關(guān)問(wèn)題的深度考量、事先預(yù)判與溝通；

4、整合之前，集團(tuán)缺乏對(duì)收購(gòu)與整合全流程的、有針對(duì)性、有效的協(xié)同工作規(guī)劃；

5、最重要的，具體來(lái)講，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則和激勵(lì)機(jī)制的整合問(wèn)題，缺乏足夠的重視、事先規(guī)劃、應(yīng)對(duì)措施。這一條，其實(shí)是導(dǎo)致后續(xù)各項(xiàng)整合工作難以推進(jìn)、兼并整合達(dá)不到預(yù)期的關(guān)鍵問(wèn)題，也是導(dǎo)致集團(tuán)徹底放棄的主要原因。

關(guān)于成功的兼并整合案例。這個(gè)案例實(shí)際上是“撿來(lái)的”，是我們?cè)跒榭蛻?hù)進(jìn)行近三年的轉(zhuǎn)型變革咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)程中收獲的一個(gè)副產(chǎn)品，但的確是一個(gè)收購(gòu)兼并整合成功的一個(gè)經(jīng)典案例，其成功背后的原因也很值得與大家解析、分享。

開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)企業(yè)時(shí)，恰逢企業(yè)由出口加工型向自有品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型獲得初步成效，年度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)60%。老板深謀遠(yuǎn)慮，覺(jué)得企業(yè)的組織基礎(chǔ)、組織能力恐難以支撐這樣的飛速擴(kuò)張，希望引入教練式咨詢(xún)輔導(dǎo)，用三年的時(shí)間，帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)符合新的業(yè)務(wù)發(fā)展要求、能夠適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、能夠適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化挑戰(zhàn)的企業(yè)組織，同時(shí)也可以提升整合經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)水平、管理能力。

事實(shí)上，我們也確實(shí)是緊緊圍繞《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》的指引，用了三十多個(gè)月的時(shí)間，與大家一起從企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀的澄清梳理開(kāi)始，從戰(zhàn)略、組織、員工三個(gè)層面，一步一步地帶領(lǐng)著大家研討問(wèn)題、查找原因、學(xué)習(xí)知識(shí)、提出辦法，完成了企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織能力體系、管理層能力體系、經(jīng)營(yíng)管理文化以及相關(guān)的機(jī)制、制度的建設(shè)任務(wù)，確保了企業(yè)在三年時(shí)間里，順利地完成了每年超過(guò)100%的市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，完成由幾億規(guī)模向近百億規(guī)模的跨越發(fā)展，而且確保了利潤(rùn)、現(xiàn)金流的持續(xù)健康。

同時(shí)，讓我們覺(jué)得很驚奇的是，在不知不覺(jué)中、在幾乎沒(méi)有什么大的不和諧的情況下，客戶(hù)也同時(shí)完成了對(duì)幾家制造企業(yè)、幾十家經(jīng)銷(xiāo)商公司的成功兼并與整合，確保了在企業(yè)的產(chǎn)能、銷(xiāo)量成十倍數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)，質(zhì)量、成本、資金流、品牌口碑等等的健康發(fā)展。

而且，在這幾十個(gè)月的輔導(dǎo)程中，除了有一些財(cái)務(wù)公司的顧問(wèn)參與課堂學(xué)習(xí)、讓我們感覺(jué)不尋常之外（實(shí)際上是不樂(lè)意，合同之外的安排、客戶(hù)沒(méi)多付錢(qián)），我們并沒(méi)有參與客戶(hù)的什么收購(gòu)兼并工作。

我們能夠明顯感受到的，僅僅是輔導(dǎo)班上的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)員人數(shù)、新面孔在不斷增加（由20多人變?yōu)?span>60多人），來(lái)自新收購(gòu)公司的學(xué)員們不斷地提出一些早期已經(jīng)提出或討論過(guò)的“老問(wèn)題”，新舊學(xué)員們之間不斷相互質(zhì)疑、相互挑戰(zhàn)對(duì)方觀點(diǎn)、相互補(bǔ)充對(duì)方意見(jiàn)的爭(zhēng)吵現(xiàn)象持續(xù)不斷。為此，我們顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)所做的額外工作，主要是不斷地對(duì)大家之前所做的成果進(jìn)行回顧呈現(xiàn)、補(bǔ)充調(diào)整、改進(jìn)優(yōu)化、版本升級(jí)，一直到學(xué)員們覺(jué)得自己的水平高過(guò)顧問(wèn)時(shí)，我們逐漸的退出。

那么，本案例兼并整合成功的原因又在哪里？按常規(guī)的視角來(lái)看，這并不是個(gè)收購(gòu)兼并的整合案例，貌似我們并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)為企業(yè)的收購(gòu)兼并做什么整合項(xiàng)目（從商業(yè)的角度，沒(méi)另收費(fèi)，感覺(jué)吃虧了），客戶(hù)的整合工作怎么就順利完成了？回頭來(lái)看，這幾個(gè)主要原因還是很值得關(guān)注的：

1、三年時(shí)間的交流，新舊股東、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、組織能力打造的理念、方法掌握了，認(rèn)知、共識(shí)建立了；

2、由于對(duì)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的透徹理解，股東在進(jìn)行兼并對(duì)象、要素的選擇時(shí)，目標(biāo)更加清晰、意志更加堅(jiān)定，工作更加務(wù)實(shí)有效；

3、由于咨詢(xún)輔導(dǎo)研討平臺(tái)的存在，兼并雙方被動(dòng)地完成了戰(zhàn)略整合、理念整合、信心整合、組織整合、文化整合、領(lǐng)導(dǎo)力整合等重要內(nèi)容。

案例說(shuō)法：接下來(lái)，我們結(jié)合著這兩個(gè)案例的成敗原因的相關(guān)問(wèn)題、做法，為大家詮釋?zhuān)鳛槠髽I(yè)的決策者、兼并整合的責(zé)任者，如何借助組織動(dòng)態(tài)能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》、《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》等專(zhuān)業(yè)工具、方法、思路的指引，建立對(duì)兼并整合工作本質(zhì)的系統(tǒng)認(rèn)知，在收購(gòu)兼并的前期評(píng)判、中期收購(gòu)、后期整合階段，能夠全流程地事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎(chǔ)畫(huà)面，系統(tǒng)規(guī)避組織整合工作的盲點(diǎn)、解決案例中導(dǎo)致失敗的問(wèn)題，系統(tǒng)、精準(zhǔn)、穩(wěn)步、高效地推進(jìn)整合工作成功。

1、兼并整合的基本理念：《SVB三原則》（如圖）。

首先，經(jīng)營(yíng)者要充分意識(shí)到，無(wú)論是混改、全資收購(gòu)等哪種形式，提升組織資源整合效益、提升組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)收購(gòu)兼并的兩個(gè)核心目標(biāo)。但是，兼并之后的企業(yè)，離開(kāi)了組織能力的有效支撐、離開(kāi)了組織在動(dòng)態(tài)環(huán)境中持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力，資源效益、競(jìng)爭(zhēng)能力提升的目的，都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的；

其次，既然成功的關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)組織能力的打造，那么，在收購(gòu)兼并的整體戰(zhàn)略、全流程中，就應(yīng)該遵循、堅(jiān)持“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以?xún)r(jià)值鏈為核心、以員工行為有效為主線”的基本理念（SVB三原則），始終圍繞戰(zhàn)略的要求，構(gòu)建、優(yōu)化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力，持續(xù)提升員工創(chuàng)造價(jià)值的有效行為。

在本文的成功案例中，尤其值得關(guān)注的是客戶(hù)在“以管控價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為核心、以員工行為有效為主線”方面的成功實(shí)踐。

在近三年的時(shí)間里，企業(yè)的對(duì)外兼并整合，始終圍繞著“企業(yè)價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)化、價(jià)值鏈有競(jìng)爭(zhēng)力”的邏輯來(lái)展開(kāi)；在內(nèi)部的整合過(guò)程中，也始終基于資源狀況的動(dòng)態(tài)變化、新進(jìn)人員的認(rèn)知狀況，不斷地調(diào)整著內(nèi)部管控價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的設(shè)置方案，以期在確保管理團(tuán)隊(duì)能力與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間建立平衡，并獲得責(zé)任者的認(rèn)知、共識(shí)和行為承諾。這些反復(fù)、耗時(shí)的過(guò)程，為討論會(huì)后的立即執(zhí)行、執(zhí)行有效奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

盡管可能有人認(rèn)為，現(xiàn)在是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)代，價(jià)值鏈變成了價(jià)值網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)。但是，需要澄清的是，價(jià)值網(wǎng)也是多條價(jià)值清晰的價(jià)值鏈的組合，數(shù)據(jù)網(wǎng)也必須是價(jià)值化的價(jià)值網(wǎng)路，不能脫離“價(jià)值數(shù)字化、數(shù)字價(jià)值化”的原則。離開(kāi)了價(jià)值通路這個(gè)核心要素，任何數(shù)據(jù)網(wǎng)、數(shù)據(jù)鏈都只還是一堆浪費(fèi)資源的數(shù)字，對(duì)這個(gè)問(wèn)題要有清醒的認(rèn)識(shí)。

2、兼并整合的基本路徑：《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》。

在《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》中可以看到，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力，需要完成由“愿景、使命、價(jià)值觀——經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略——組織架構(gòu)、核心流程、管理機(jī)制——企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源”，三大層級(jí)、九大板塊、多個(gè)要素系統(tǒng)的構(gòu)建與協(xié)同運(yùn)作，無(wú)論這些模塊的表述形式如何，系統(tǒng)要素不能缺少。

在這個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程中，起點(diǎn)是企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀，落腳點(diǎn)是各級(jí)員工的有效行為，是各級(jí)員工對(duì)各個(gè)系統(tǒng)要求的有效承接、彼此之間行為的有效協(xié)同。

因此，路徑圖中各個(gè)系統(tǒng)模塊、要素、體系的建立與優(yōu)化，都必須是對(duì)組織宗旨、戰(zhàn)略的有效承接，都必須是為了各價(jià)值鏈的功能強(qiáng)大，都必須是為了讓員工在理解、接受、認(rèn)同的基礎(chǔ)上，能夠創(chuàng)新地、積極主動(dòng)、行為協(xié)同地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

因此，在對(duì)企業(yè)收購(gòu)兼并、組織整合的工作中，必須確保由愿景、使命、價(jià)值觀起始的系統(tǒng)整合、系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)重塑的過(guò)程中，核心系統(tǒng)的整合工作整體協(xié)同；確保各級(jí)相關(guān)員工對(duì)各系統(tǒng)能夠充分溝通、充分理解、充分認(rèn)同、建立共識(shí)、承擔(dān)責(zé)任、建立承諾。在這個(gè)系統(tǒng)化的整合過(guò)程中，資金、技術(shù)、市場(chǎng)等有形資源的投入不可或缺，組織架構(gòu)、人員調(diào)整、機(jī)制調(diào)整不可或缺，但是，如果組織系統(tǒng)的整合不完整、不有效的話，重金打造美好前景的收購(gòu)愿望估計(jì)是要打水漂。

在本文的失敗案例中，問(wèn)題的起點(diǎn)應(yīng)該是出在了愿景、使命、核心價(jià)值觀這個(gè)源頭層面，出在了收購(gòu)方股東與被購(gòu)方總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)追求、價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念的南轅北轍上。同時(shí)，也由于收購(gòu)方對(duì)組織系統(tǒng)整合內(nèi)容、整合工作難度、利益格局的變化缺乏足夠的理解與重視，導(dǎo)致在兼并整合之前，雙方缺乏對(duì)將會(huì)發(fā)生的重大改變進(jìn)行充分的溝通與預(yù)期，缺乏對(duì)整合規(guī)則、激勵(lì)機(jī)制的溝通、共識(shí)、承諾。

因此，后續(xù)問(wèn)題接踵而至。由于雙方的追求不同、理念不同、習(xí)慣不同，雙方團(tuán)隊(duì)對(duì)組織運(yùn)作、管理方式、激勵(lì)機(jī)制的理解不同，這就導(dǎo)致了在后續(xù)的具體整合過(guò)程中，雙方對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管控方式、運(yùn)營(yíng)管理、激勵(lì)機(jī)制、審計(jì)監(jiān)察等組織整合的矛盾與沖突，甚至演變?yōu)閷?duì)抗與分裂。

而在文中的成功案例中，恰逢收購(gòu)整合方正在按照《戰(zhàn)略導(dǎo)向組織能力全景圖》的路徑指引，進(jìn)行戰(zhàn)略與組織能力系統(tǒng)的打造，收購(gòu)方股東、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)親身經(jīng)歷了系統(tǒng)建立、整合優(yōu)化的難度與內(nèi)在邏輯。因此，在后續(xù)展開(kāi)的一系列收購(gòu)整合中，不但是自己能夠有意識(shí)地規(guī)劃、系統(tǒng)地推進(jìn)整合工作，還通過(guò)將被收購(gòu)方的高層團(tuán)隊(duì)主動(dòng)納入到組織體系優(yōu)化的過(guò)程中，通過(guò)新集體共同的參與、學(xué)習(xí)、研討，實(shí)現(xiàn)從思想觀念、思維方式、工作方式、行為習(xí)慣等各個(gè)方面的潛移默化、相互融合。

那么，難道這個(gè)過(guò)程中就沒(méi)有分歧、爭(zhēng)論嗎？當(dāng)然有，而且還很激烈、持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間！事實(shí)上，在整個(gè)近三年的研討輔導(dǎo)過(guò)程中，股東、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)之間的爭(zhēng)論是至始至終的、也是比較激烈的，而且，每當(dāng)有新學(xué)員參與進(jìn)來(lái)時(shí)，爭(zhēng)論、質(zhì)疑的氛圍就會(huì)更濃一些。

但是，由于有這個(gè)《路徑圖》的存在，大家的爭(zhēng)論是有平臺(tái)依托的，大家爭(zhēng)論的問(wèn)題、目的、分歧也是擺在明面的。因此，大家非但不會(huì)由于爭(zhēng)論導(dǎo)致兼并整合的分裂，反而有助于大家在一個(gè)個(gè)系統(tǒng)化的、具體的問(wèn)題的解決過(guò)程中，讓大家原本溝通不夠充分、不夠深入的一些問(wèn)題，比如，觀念的、目標(biāo)的、做法的、機(jī)智的、習(xí)慣的、利益的等等，得到了充分的溝通交流。

3、兼并整合的內(nèi)功打造：《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》。

在兼并整合的成敗案例中，眾所周知，雙方在核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、文化習(xí)慣層面的分歧，往往起著導(dǎo)致整合成敗的決定性作用。在本文提到的失敗案例中，就是因?yàn)殡p方在價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)管理理念、文化習(xí)慣層面的重大分歧與沖突，導(dǎo)致了兼并整合的決裂。

在上一節(jié)的《路徑圖》的部分，我們向大家介紹了兼并整合的基本路徑、必須涉及的核心要素等內(nèi)容。事實(shí)上，如果僅僅是按照這個(gè)路徑、要素完整的走一遍，整合工作也未必能持續(xù)成功，充其量，也只能保證短時(shí)的整合效果。在面對(duì)VUCA化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，企業(yè)的動(dòng)態(tài)調(diào)整、創(chuàng)新改善已成為常態(tài)，調(diào)整、改變既有的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式、管理體系的挑戰(zhàn)成為常態(tài)。

那么，怎么能夠保證剛剛完成兼并整合、或者正在整合過(guò)程中的企業(yè)，在不斷改變組織體系、運(yùn)營(yíng)體系、激勵(lì)體系的過(guò)程中，能夠適應(yīng)快速調(diào)整、穩(wěn)步協(xié)同的要求呢？

關(guān)鍵是，如圖《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型》所示，整合之后的新企業(yè)、新組織，還要有效建立對(duì)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管控理念的落實(shí)保障規(guī)矩與體系。這個(gè)理念體系的建立與實(shí)施，不僅對(duì)于兼并整合工作至關(guān)重要，對(duì)于希望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、打造動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，也是必不可少的。盡管現(xiàn)實(shí)是，除了類(lèi)似阿里、華為、平安等這些頂級(jí)企業(yè)，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)在這方面的狀況還有很大的提升空間。

在本案例中，失敗的案例就不必詳細(xì)解釋了，因?yàn)椋瑥暮诵膬r(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)管控的基本理念上雙方就是不可調(diào)和的，重點(diǎn)還是談?wù)勥@個(gè)成功的案例。

在這個(gè)成功案例中，由于在整個(gè)戰(zhàn)略體系、組織體系的構(gòu)建過(guò)程中，在經(jīng)過(guò)不斷的溝通、爭(zhēng)論之后，圍繞愿景、使命、價(jià)值觀的要求，圖中左邊談到的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值定位、方針原則，被落實(shí)到了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、管控體系、核心流程、激勵(lì)機(jī)制等各個(gè)體系中，并落實(shí)成為關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵活動(dòng)、審計(jì)檢查、考核辦法等的規(guī)則與制度，落實(shí)為各級(jí)員工“選育用留”的具體要求。

而圖中右邊談到的企業(yè)精神、對(duì)各級(jí)員工的行為準(zhǔn)則、考量標(biāo)準(zhǔn)，則以觀念態(tài)度、行為素質(zhì)、知識(shí)技能、行為要求等的形式，也被納入各級(jí)員工“選育用留”的具體制度里，成為日常的管理抓手。

正是由于在不斷的溝通研討、歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立的這條價(jià)值觀念、理念態(tài)度、規(guī)范體系的指引主線，有效地保證了大家在有關(guān)制度、體系、規(guī)則的調(diào)整優(yōu)化過(guò)程中，能夠比較容易地達(dá)成共識(shí)，比較不容易偏離戰(zhàn)略的導(dǎo)向。同時(shí)，提煉、建立這個(gè)理念體系過(guò)程中形成的流程、方法，也為日后企業(yè)的有效轉(zhuǎn)型、組織變革、持續(xù)優(yōu)化，提供了很好的管理流程保障。

一葉菩提。通過(guò)案例說(shuō)法，我們從收購(gòu)兼并整合的角度，再一次地為大家詮釋了關(guān)注組織本質(zhì)、掌握基本方法、提升組織內(nèi)功對(duì)企業(yè)組織能力、競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新提升的重要性，進(jìn)一步詮釋了有效運(yùn)用“基本理念：《SVB三原則》”、“基本路徑：《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》”、“基本內(nèi)功：《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型圖》”提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的高性?xún)r(jià)比方法。

再次強(qiáng)調(diào)，無(wú)論是哪種原因帶來(lái)的組織整合、組織重塑——企業(yè)快速成長(zhǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理架構(gòu)改變、企業(yè)兼并收購(gòu)等，其目的都是要提升新形勢(shì)、新環(huán)境下組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得可持續(xù)的組織能力；都是要確保企業(yè)的戰(zhàn)略得到更加協(xié)同一致的有效執(zhí)行；確保創(chuàng)造價(jià)值的各條價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)，能夠更加通暢、功能更強(qiáng)大、更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；都是要確保組織內(nèi)部各級(jí)、各職能員工為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的行為更加協(xié)同有效、產(chǎn)出更有價(jià)值。

因此，這些轉(zhuǎn)型調(diào)整之后的整合重塑工作，都可以借助動(dòng)態(tài)組織能力打造的《SVB三原則》、《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》、《經(jīng)營(yíng)與文化雙戰(zhàn)略模型圖》的專(zhuān)業(yè)指引，高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)在VUCA背景下快速、穩(wěn)步、創(chuàng)新、協(xié)同、可持續(xù)的能力提升。

白洪山   專(zhuān)注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升     微信公號(hào)：日出山水一老憨