有效的經(jīng)營(yíng)模式是借債經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)過程中緊盯住現(xiàn)金，加快現(xiàn)金流，維持高度速動(dòng)比率，賺到的都是現(xiàn)金，并且要將現(xiàn)金發(fā)還給股東，才能確保借得到錢，繼續(xù)保持借債經(jīng)營(yíng)，不輕易投資固定資產(chǎn)。


努力擴(kuò)大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及財(cái)務(wù)杠桿作用的倍數(shù)是屬于相對(duì)性的成本控制，其效果比絕對(duì)性的成本下降更重要。作絕對(duì)性的成本下降時(shí)以尋找非附加價(jià)值的成本為重點(diǎn)。


轉(zhuǎn)化固定成本為變動(dòng)成本比單純下降成本更重要。固定成本在很多時(shí)候是人為因素和管理方法所造成的。


最有效的成本控制是在組織內(nèi)建立一種機(jī)制，使得組織內(nèi)的每一個(gè)人在花用組織內(nèi)的資源的時(shí)候就好像在使用自己口袋里的錢一樣的感覺。


成本中心是低階的責(zé)任中心形態(tài)，想辦法將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為投資中心。轉(zhuǎn)化成本中心為利潤(rùn)中心的方法一為給成本中心一個(gè)收入，二為將成本中心的成本分解出去給有收入的單位來承受。


公司中如果有更多的小組織（事業(yè)部）能夠用投資回報(bào)率衡量，將更有助于保護(hù)股東權(quán)益回報(bào)率。職能別組織結(jié)構(gòu)對(duì)于加強(qiáng)各職能的效率可能有所助益，但不宜于作為報(bào)表表達(dá)的單位，報(bào)表表達(dá)單位更適合以有收入，有成本、費(fèi)用并可以明確使用資金的單位來衡量。


企業(yè)除了可以實(shí)施絕對(duì)性降低成本之外，尚可以規(guī)劃相對(duì)性之成本降低；亦即使用較便宜的借債資金以及講求已投入使用資金之充分使用，如果這兩項(xiàng)都沒法再擴(kuò)充了，再使用絕對(duì)性成本降低較佳。


成本是必要之惡，降低成本的方式是使必要變成不必要，要在組織內(nèi)造成成本的對(duì)話。成本對(duì)話是透過成本分?jǐn)傊劣胸?zé)任創(chuàng)造收入的人身上。


成本控制上人的三不：
不激勵(lì)的不做，
不考核的不做，
不懂的不做；




企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)管理核心是成本管理；成本管理的核心是劃小核算單位，劃小核算單位的核心是落實(shí)到個(gè)人。


預(yù)算應(yīng)該當(dāng)作一種執(zhí)行策略的細(xì)部行動(dòng)計(jì)劃及所應(yīng)耗用成本的規(guī)劃動(dòng)作。而底線是達(dá)到預(yù)計(jì)的股東權(quán)益回報(bào)率。


預(yù)算不可能是絕對(duì)準(zhǔn)確的，而應(yīng)當(dāng)作是一種在已知條件下的最佳方案，隨著已知條件的改變，預(yù)算即應(yīng)變更。如果硬要維持預(yù)算不變，則變動(dòng)的可能就是股東權(quán)益報(bào)酬率了。


增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀：
一把刀：砍掉沒有價(jià)值的客戶；
二把刀：砍掉不賺錢的項(xiàng)目；
三把刀：砍掉不必要的部門；