這里要明確兩個問題，即：什么是母子差異化管控，什么是權(quán)限清單。

所謂母子差異化管控，就是說在下屬各分子公司的經(jīng)營發(fā)展中，每家公司所處的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、歷史因素、業(yè)務、地域、管理成熟度、團隊能力等都各不相同，既然他們都各有自己的特點，那么總部在對各分子公司實施管理時就應該采取不同的方式方法，不能搞一刀切，否則的話，就會有一些分子公司對總部的管控方式不適應。所以要實施母子差異化管控。

那，權(quán)限清單又是什么呢？

在公司總部對下屬各分子公司實施管理的時候，下屬公司一般都會給予相應的配合，但是，涉及到總部要管哪些具體內(nèi)容，到底管到什么程度比較合適時，往往會在總部與分子公司之間產(chǎn)生分歧，特別是對于管理的灰度地帶甚至還會出現(xiàn)相互“扯皮”現(xiàn)象。作為公司總部如果能夠把自己要管的具體內(nèi)容和管理的程度描述清楚，對于每家分子公司都能夠明確一個類似清單的東西，而清單之外的都屬于分子公司自我管理的范圍，無疑會明確總部與分子公司之間的責權(quán)邊界。也就是說，總部與各分子公司雙方，劃清一方的權(quán)限，另一方的權(quán)限就自然清楚了。所謂“法無禁止即合法”。所以，只要總部能夠把自己要管的內(nèi)容及權(quán)限以清單的方式列出來，把握管控邊界的準確“切割”，那么每個分子公司就會很清楚總部干啥，自己干啥。做到管理無縫對接，從而達到激活各分子公司的自主性、創(chuàng)新性，提高母公司總部的專業(yè)管理和目標聚焦。

這種清單管理模式對母子管控有著非同尋常的意義，通過列清單的方式倒逼母公司總部實現(xiàn)自我再定位，找出總部存在的理由以及如何創(chuàng)造價值，使總部能夠集中精力做好更為重要的以及更為有價值的事情，而不是代替各分子公司做具體性的工作。所以，我們倡導母公司總部盡量少管，只管關(guān)鍵的，騰出精力站到更高的層面來給予各單位成員提供更好的幫助，而分子公司呢，他們的管理重心就會自然清晰，在總部管控的方面會更加的配合好，屬于自己管理的部分也能夠發(fā)揮更大的自主性、能動性和創(chuàng)造性，這樣就能夠做到各司其職，優(yōu)勢互補，以達到公司整體價值最大化。