作為母公司總部，你要想對下屬公司進行恰當(dāng)?shù)墓芾恚紫饶阕约阂o自己定個位，不然，你怎么會說清自己要管哪些內(nèi)容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，這就要看我們公司的戰(zhàn)略性思考重點在哪里。但是有個核心是不變的，那就是總部存在的理由是什么，能否創(chuàng)造新價值，如果不能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，那么，就失去了總部存在的本質(zhì)意義。就會出現(xiàn)總部“虛化”和“行政化”，逐漸會演變成了一種擺設(shè)，無法或根本沒能力去實現(xiàn)對下屬企業(yè)的正常管理。

總部要實現(xiàn)價值創(chuàng)造，必須從兩大方面著手，一是挖掘總部能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造的功能點，二是找準(zhǔn)“適合度”。

總部的價值創(chuàng)造功能點在哪里，如何挖掘？最基本的出發(fā)點是如果分子公司能夠干好的事情你不能再干了，要干分子公司干不好或干不了的事情，而且這些事情都必須建立在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，這樣就比較有意義。比如：做好能夠帶來競爭力的平臺及能力建設(shè)；超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)；能帶給較多子公司的價值服務(wù)；母公司牽頭的制度體系的輸出等等。

總部要想有更大的價值創(chuàng)造力，更準(zhǔn)確的適合度，必須根據(jù)公司所處行業(yè)特征，下屬各分子公司的目前和未來的需求為出發(fā)點，來提升母公司總部的能力建設(shè)。因為每個分子公司都會存在由于市場環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展而引起的對企業(yè)變革管理、技能和資源的需求，如果總部能夠恰當(dāng)?shù)奶峁└鞣肿庸舅枰倪@種技能和資源，那么總部的價值就能夠更加的得到體現(xiàn)。反之，總部所提供的技能和資源不是各分子公司需要的，那就發(fā)生價值錯位，更多的會引起價值毀損。

目前馳宏公司總部的定位是：一是抓戰(zhàn)略，馳宏公司要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，各分子公司的戰(zhàn)略必須是馳宏公司總部的一個極其重要的關(guān)注點，通過戰(zhàn)略的統(tǒng)一管理，使整個母子公司成員思往一處想，勁往一處使。通過平衡計分卡、全面預(yù)算、戰(zhàn)略績效等戰(zhàn)略的執(zhí)行管理體系來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和整體績效的評價與監(jiān)控；二是提高共享服務(wù)，也就是說總部要通過一些機制來實現(xiàn)各分子公司的協(xié)同運作，建立一些共享平臺來彌補各分子公司的能力和資源不足的問題，比如：技術(shù)創(chuàng)新，我們就可以通過集聚總部及各分子公司的頂尖技術(shù)人才一起攻關(guān)某方面的技術(shù)難關(guān)，然后再給各成員單位共享；通過制度的輸出和機制的設(shè)計來給各分子公司提供超價值的服務(wù)；通過人才管理平臺的搭建，增強總部對人才的識別、培養(yǎng)、外派高級人才的管理等來發(fā)揮總部人才的輸出功能，就非常有現(xiàn)實意義；三是強調(diào)資源配置，也就是說總部可以根據(jù)各分子公司發(fā)展的具體情況，適當(dāng)給予政策、資金等資源傾斜以促進戰(zhàn)略推進，或者是相關(guān)資源的相互利用和開發(fā)，增加現(xiàn)有資源配置的有效性。例如：總部可以集聚公司整體力量來實施投資并購，或集中資源做大做強某塊業(yè)務(wù)等；四是風(fēng)險控制，如何規(guī)避各種經(jīng)營管理風(fēng)險，保證各單位成員生存發(fā)展的質(zhì)量是投資人必做的一件事情。例如：我們的安全環(huán)保、財務(wù)控制、公司治理等。

總之，通過總部準(zhǔn)確定位，我們就會更清楚哪些可為，哪些不可為，哪些先可以為，哪些后可為，以及如何安排各下屬成員單位的定位與發(fā)展軌跡，進而形成總部持續(xù)的價值創(chuàng)造。