美國全食超市公司（Whole Foods Market）和星巴克（Whole Foods Market）是不同領(lǐng)域的兩家公司——前者屬于有機(jī)食品領(lǐng)域，而后者則是咖啡領(lǐng)域。不過，他們卻有兩個(gè)共同點(diǎn)：首先，他們都是深受顧客和投資者喜歡的品牌。


其次，他們的發(fā)展十分迅猛。


不過，高增長公司面對的問題是，成功催生自滿，而自滿可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。


星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茲（Howard Schultz）在《一路向前：星巴克如何秉承靈魂為生存而戰(zhàn)》（ONWARD: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）中寫道：
“如果不加以制衡，成功往往會(huì)掩蓋種種小的失誤?！?br />

21世紀(jì)初，星巴克因其品牌知名度而沾沾自喜，以為全球的消費(fèi)者無論時(shí)勢艱難與否都買得起它的高利潤特選咖啡——門店開了一家又一家?！盀榱诉_(dá)到每個(gè)季度的銷售額增長預(yù)期，我們一心撲在迅速設(shè)立更多門店上，結(jié)果，很多時(shí)候都選址不佳，或者沒有對新聘咖啡師進(jìn)行充分的培訓(xùn)?！笔鏍柶澙^續(xù)說道。


結(jié)果這變成了一個(gè)戰(zhàn)略失誤：到2006年，該公司的銷售業(yè)績放緩，在2008年至2009年金融危機(jī)時(shí)期，情況更是進(jìn)一步惡化。


星巴克歷盡艱難才領(lǐng)悟到，并不是所有的消費(fèi)者在收入方面都是均等的，哪怕他們有著同樣的偏好；而在艱難時(shí)期，價(jià)格確實(shí)重要，即使對于那些最忠實(shí)的顧客而言。
這就是為什么星巴克迅速關(guān)掉了沒有盈利的門店，繼而專注于通過創(chuàng)新而不是開設(shè)新的門店來重新刺激增長。


其他的都眾所周知了——星巴克的業(yè)務(wù)逐漸好轉(zhuǎn)。


現(xiàn)在該輪到全食超市面對現(xiàn)實(shí)了。多年來，該公司憑借不斷開設(shè)新店來實(shí)現(xiàn)增長——僅2013年，就在10個(gè)新的市場開出32家門店。2013財(cái)年是在很多方面都打破紀(jì)錄的一年。以下是引自2013年財(cái)報(bào)的一段話：“我們的銷售額逼近130億美元，相當(dāng)于每平方英尺的銷售額值是972美元。我們開設(shè)32家新門店，進(jìn)駐10個(gè)新的市場，門店總面積擴(kuò)大8%，至1,400萬平方英尺。我們連續(xù)第五年實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤率增長，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）突破10億美元，52周攤薄每股收益增長19%。我們強(qiáng)勁的業(yè)績和資本支出方面的嚴(yán)格控制使資本投資收益率達(dá)到穩(wěn)健的15%，并創(chuàng)造了4.72億美元的自由現(xiàn)金流。


不過，從該公司近期財(cái)報(bào)來判斷，其盈利和營收或許正在縮減。


最為顯著的是，隨著新門店開到不太富裕的地區(qū)（比如底特律市中心），其高價(jià)位給競爭對手的涌入敞開了大門，因而同店銷售額增長率在4%-5%之間不斷下滑，低于前幾年7%-8%的水平。
這就是為什么全食超市有必要從星巴克身上汲取一兩個(gè)教訓(xùn)：關(guān)閉沒有盈利的門店，把更多的注意力放在創(chuàng)新而非定價(jià)上。