拋磚：《三國(guó)》的幾位主公（老板） 引言：世界上沒有一個(gè)家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會(huì)發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 在中國(guó)家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價(jià)值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家族企業(yè)的發(fā)展不過是將這一切延續(xù)罷了。 國(guó)與國(guó)、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。故家族企業(yè)治理的核心是從學(xué)員人性、文化、思維角度去思考學(xué)員與企業(yè)的問題，而求傳道、解惑及授業(yè)整合治理。 一、家族企業(yè)之困 1.家族企業(yè)治理的十大結(jié)癥的思考 （詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第一章節(jié)“民企十大病癥）” 2.家族企業(yè)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn) 民營(yíng)企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。自1980年以來，中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。中小家族企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。 3.短壽的中國(guó)家族企業(yè) 權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會(huì)破產(chǎn)，30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代。家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當(dāng)老板即將離開人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為3年 中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：“壽命短、長(zhǎng)不大”！ 4.中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展之困 1）家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的模式（詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第二章節(jié)“先天不足” 2）家族企業(yè)的定義以及特色：1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制；2.企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中；3.以實(shí)現(xiàn)家族利益為基本目標(biāo)；4.家長(zhǎng)式管理決策；5.經(jīng)營(yíng)文化的同質(zhì)性和繼承；6.對(duì)關(guān)系網(wǎng)依賴很強(qiáng) 。 3）家族企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)及瓶頸：1.企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;2.市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的;3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;4. 企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板;5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;7.產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。8.缺乏創(chuàng)新發(fā)展;8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流。 4）家族企業(yè)五大優(yōu)勢(shì)：1.凝聚力強(qiáng)：2.反應(yīng)迅速；3.管理成本低，監(jiān)督成本不高；4.準(zhǔn)入的行業(yè)門檻與行規(guī)低；5.責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低 5）中國(guó)家族企業(yè)七大弊?。?.治理結(jié)構(gòu)虛化，人治陋習(xí)；2.家企不分，產(chǎn)權(quán)不清3.企業(yè)家先天素質(zhì)缺陷；4.內(nèi)外有別的組織倫理“斷層”弊??；5.家業(yè)傳承難；6.企業(yè)市場(chǎng)化治理失衡；7.企業(yè)社會(huì)責(zé)任缺失。 6）弊病導(dǎo)致治理存在的十大難題：1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；2.老板的權(quán)力獨(dú)裁；3小股東的權(quán)益遭遇漠視4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進(jìn)與員工積極性的發(fā)揮；5.家族成員臨駕律法之“特權(quán)”；6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化；7.模糊的企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系，破壞了企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則；8.科學(xué)管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運(yùn)作都充滿隨意化和變化；9.職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威和職能；10.家企不分，交班難。 7）案例：漢高祖、唐太宗的思考 二、家族企業(yè)治理的意義 我國(guó)經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控勢(shì)在必行!全球性金融危機(jī)!市場(chǎng)通漲緊縮并行， 激烈震蕩，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難……。金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。家族企業(yè)面臨著30年來最嚴(yán)峻的考驗(yàn)，怎么辦？清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,轉(zhuǎn)型升級(jí)國(guó)家與企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展的唯一的路?！案淖兤髽I(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”。 因家族成員人員有限、能力有限，21世紀(jì)的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理，職業(yè)化管理的必要性、必然性尤為突顯！用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長(zhǎng)性家族企業(yè)不能回避的問題，每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡。然而，家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來對(duì)以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動(dòng)和排斥。 1）家族企業(yè)職業(yè)化道路不平坦究其敗因，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良總結(jié)為： 1.中國(guó)的信用體系； 2.法律體系不健全； 3.職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟； 4.職業(yè)經(jīng)理人的問題（詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第二章節(jié)“民企經(jīng)理人職業(yè)化五大缺失”）； 5.企業(yè)的問題（詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第九章節(jié)：民企企業(yè)文化治理之“六大劣根”） 2)職業(yè)化管理的首先是去家族化 （詳見《曾水良:家族企業(yè) “去家族化的九策略”》一文 家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板對(duì)自己的親戚們：“講不出再見”！去家族化方式與方法：兩種方式:“革命式”和“漸進(jìn)式”九個(gè)辦法： 一，外送讀書法； 二，監(jiān)事會(huì)治理法； 三，直接退出法； 四，創(chuàng)業(yè)法； 五，長(zhǎng)期外送策略法； 六，杯酒釋兵權(quán)法； 七，源頭卡住法； 八，邊緣化驅(qū)離法； 九，調(diào)虎離山法 3)案例:真功夫的反思 三、厘清企業(yè)三大關(guān)系網(wǎng) （詳見《曾水良：家族企業(yè)治理之“三大黑網(wǎng)”》一文） 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)治理等同于武林高手之修練，大凡絕世之武林高手均須打通“任”“督”二脈。家族企業(yè)的“任”“督”二脈當(dāng)為：“家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”，此二脈未通家族企業(yè)治理無(wú)從下手，企業(yè)也絕無(wú)成就基業(yè)長(zhǎng)青、百年老店之可能！ 1.家族企業(yè)三大“關(guān)系網(wǎng)” 2.家族成員之間的關(guān)系 3.家企不分的危害 4. 厘清四種特殊人物 5.厘清多個(gè)權(quán)力中心形式 6.案例一:七步成詩(shī)的思考VS案例二：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的思考 四、厘清企業(yè)四大矛盾 （詳見《曾水良：家族企業(yè)治理之“三大黑網(wǎng)”》一文） 1.家族企業(yè)四大矛盾關(guān)系演變圖 2.家族企業(yè)的四大矛盾家族成員之間的矛盾 家族成員與非家族成員之間的矛盾 家族企業(yè)家與非家族成員之間的矛盾 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的矛盾 案例：溫州“桂新園” 的思考 3.家族成員之間關(guān)系的梳理 案例：“桃園義氣”的思考 4.元老VS新生力量關(guān)系的梳理 案例：“杯酒釋兵權(quán)”的思考 5.家族成員VS非家族成員關(guān)系的梳理 處理好家族與非家族成員的關(guān)系 消除內(nèi)外有別的弊病 案例：劉備集團(tuán)的思考 6.家族企業(yè)家與經(jīng)理人之間的矛盾（詳見《曾水良：家族企業(yè)治理之“東家與掌柜”》一文） 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，消除家族企業(yè)家與經(jīng)理人之間的矛盾關(guān)建是經(jīng)理人的忠誠(chéng)！ 忠誠(chéng)是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對(duì)歸屬感的一種確認(rèn)。 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)能贏得股東的信任； 對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)能夠贏得朋友高度評(píng)價(jià)，甚至能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬； 對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)能夠換得團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)。 案例一：白帝城托孤的思考 案例二：你辦事,我放心!的思考 案例三：“三姓家奴”的思考 忠誠(chéng)勝于能力！ 五、建立家族企業(yè)治理模式 （詳見《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第十章節(jié)“民企規(guī)范化治理”）； 案例：經(jīng)理人司馬懿、陳曉的思考 無(wú)論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產(chǎn)，家族企業(yè)總在頑強(qiáng)地生存著、經(jīng)營(yíng)者、成長(zhǎng)著、發(fā)展著。在家族企業(yè)身上，有著一種頑強(qiáng)、一種執(zhí)著和一種奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息的拼命精神。無(wú)論經(jīng)歷多少次的摔倒，它們都會(huì)倔強(qiáng)地爬起來，拂去塵土后再繼續(xù)前進(jìn)。這是中國(guó)家族企業(yè)的一種精神，更是我們民族的一種精神。 然而，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做精、做強(qiáng)、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。（曾水良—清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心/首席民企治理專家 作者郵箱：zsl2008652@sina.com）