記者∶企業(yè)內容的控制規(guī)范的實施，給企業(yè)帶來很多的要求，您認為，企業(yè)在進行法規(guī)遵從和風險管理的時候，如何運用信息化的手段，更好地開展這個工作呢?您對企業(yè)有什么建議?

　　魯百年∶任何一個企業(yè)的風險管理都在關心風險管理，到底怎么去做它呢，當時我們說了從ERP做起，那么信息用信息系統(tǒng)，怎么幫助企業(yè)去做，剛才我們講了，風險最頭痛的是跨部門的風險，跨部門的溝通，那么在整個信息化建設的過程中，實際上我們看一下，企業(yè)我們假定拋開風險。

　　信息化建設一般分三個層次，第一個是核心業(yè)務系統(tǒng)，最基本的是核心業(yè)務系統(tǒng)，上面是管理信息系統(tǒng)，再到頂層的叫做決策支持系統(tǒng)，這幾個系統(tǒng)里面，首先核心業(yè)務系統(tǒng)，比如說在制造業(yè)里面，有很多的生產系統(tǒng)就是核心業(yè)務系統(tǒng)，在銀行里面，叫corebanking核心銀行系統(tǒng)，電信里的計費系統(tǒng)，網管系統(tǒng)，都是核心業(yè)務系統(tǒng)，這些系統(tǒng)要時時的把數(shù)據(jù)記錄起來，第二個層次是管理信息系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)包括企業(yè)的上游、中游，下游。對上游來講我們知道的，最基本的來說，是供應鏈的關系，中游是ERP，下游是CRM，關系管理分了不同的層次，這幾個不同的層次，管理著不同的東西，在頂上叫決策支持系統(tǒng)，決策支持系統(tǒng)，分兩大塊，一個叫績效管理叫EPM，是現(xiàn)在非?；鸬囊粋€概念，非?；?。還有一個GRC，就是公司的治理風險管理和合規(guī)，這是最主要的兩大塊內容。這兩大塊里面，整個的信息管理到底怎么去做呢，現(xiàn)在很多說由ERP里面，企業(yè)的績效管理里面，肯定要關心風險，首先的企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，怎么制訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標，拍腦袋嗎?不是，企業(yè)的戰(zhàn)略目標一定要有規(guī)范，首先要做企業(yè)的五力分析法呢，要關心公司行業(yè)的競爭，要關心競爭對手之間，有哪些的競爭，要關心我的客戶，要關心還有我們的供應商，還要關心哪些企業(yè)是可能會隨即進入?還有我們的有沒有替代產品，會不會替代掉，這些都是我們的企業(yè)要關心的問題，還有企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，企業(yè)的平衡計分法，都要企業(yè)去做的，從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)范里面，肯定依靠的是績效的戰(zhàn)略規(guī)劃，一個是風險的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以一個很關鍵的KPI，這個大家都知道，關鍵績效指標。

　　實際上在建立關鍵績效指標的同時，還要建立另外一套指標，KRI就是關鍵風險指標。有了關鍵的風險指標以后，然后說風險指標的公式怎么定義，這個定義的門檻是多少，這個都是企業(yè)要去做的，如果企業(yè)沒有一套很好的信息系統(tǒng)，很難把這做成，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)做風險管理的最基本的戰(zhàn)略層，因為風險歸戰(zhàn)略層，歸運營組合，歸操作層。有三個層次的風險戰(zhàn)略層次的風險是企業(yè)的占目標企業(yè)的整合方面，怎么去做它，企業(yè)的戰(zhàn)略目標以后，企業(yè)的投資該怎么投資也就是它的商務模型，企業(yè)怎么投資，使企業(yè)的賺錢組多效益最大，這一定要做一個分析。一般來說，怎么來說怎么去做模擬，去做根本很難模擬調，我現(xiàn)在增加一部分投資，有多少人力，多少物力，多長的時間，采用給我發(fā)生什么樣的效益最優(yōu)化的值是多少，一定要工作去做它，沒有的話很難做到。有了商務的模型以后，要做預算和規(guī)劃，整體的預算和規(guī)劃到底怎么做。沒有預算沒有目標，沒有目標怎么去實現(xiàn)它的，這個目標又做預算，做預算的時候，我們分三大大塊，第一個是事先做預算的編制，預算的監(jiān)控，最后做預算的評估，首先是預算的編制，如果是現(xiàn)在的很多企業(yè)，沒有一個IT工具，用各excel來做，我記得七八年前，我也在一個公司里面做預算非常頭疼，費了很大的勁做了一套預算，老板給了一個任務根本完不成，不能跟老板說完不成，說一定能完成，想要完成個目標，我去年有多少資源，今年的資源太少了，怎么辦呢，人太少的時候，增加人吧，增加人就頭疼了，增加人，成本增加成本高，怎么辦給你業(yè)務再降低一點。

　　因為預算是討價還價的過程，這樣的做，excel怎么該?增加一個人，工資增加了，福利待遇增加了，然后他買了電腦，值就發(fā)生了變化，excel改不了，如果沒有很好的工序的話，怎么做預算編制都很難，就算預算編制做完了，到了季度末，老板說，你沒有完成任務吧，我說命名完成了，老板說沒有，最后看完的結果怎么樣，老板男出的預算是老版本，不是最后的版本，老板說，弄錯了，找完了老板問，誰給我定了這個，為什么要改?不知道，現(xiàn)在能不能有一個很好的預算工具，就會企業(yè)，把企業(yè)的最基本的預算編制好，誰改了什么東西，什么時候改的，如果有一套工具，可以解決太多了問題了，高預算做完了還不夠，很多的企業(yè)，就做了預算，一年用了只有四次，每一個季度用一次，后面都沒有用，為什么?他把預算的結構，導不到ERP里面，沒有辦法操作，如果預算我做一個ABB就基于活動的預算，機遇擇業(yè)的運算，我就找到這個部門，你這個部門要增加一個人，增加一臺電腦，原來預算是18000。想提交，提交不了，你做到過程控制，做不到過程控制我怎么做成本?所以我也看到很多的人講，砍掉成本，我看講的好預算100萬高不高，高了砍掉50萬，這個成本不是看出來的，是有效控制出來的，他們要有效控制，企業(yè)的風險要去做監(jiān)控，怎么去控制成本，因為我賺錢賺不上，是我可以，控制的，外部的效益是外部的，怎么把成本控制做，一定要做過程監(jiān)控，過程監(jiān)控，哪個過程成本可能會節(jié)約，能節(jié)約的機會多大，怎么節(jié)約，會不影響員工的積極性，就會做到ABC，作業(yè)成本法，怎么樣能解決這個問題呢，有沒有工具解決呢，假定沒有呢，預算很難做，要按照產品，做預算，按照地域做預算，按行業(yè)，做預算，成本要分攤，怎么分攤，沒有一個，工具做不到這些東西，企業(yè)要風險經營的話，預算一定要監(jiān)控，監(jiān)控在哪監(jiān)控，ERP，ERP監(jiān)控最基本的問題是，預算的結果，能不能導到ERP是最基本的一個問題，現(xiàn)在的很多企業(yè)，做預算，作完預算結果，導不到ERP系統(tǒng)，導ERP才可做到監(jiān)控，預算也不是100%的準確，預算做不對了，就一定要做，發(fā)現(xiàn)有差異有分析，什么原因出了問題，哪個地方做的好，哪個地方做不好，怎么調整，這些是什么，最后調整完，我要一個，合并報表，我們要合并在一起，整個按照行業(yè)，地域，然后我們整個的成本，是不是會有一個，循環(huán)控制的抵消等等，這些都要控制的，都是從這些的成本，我們可以調整企業(yè)。這是一個閉環(huán)，每一個企業(yè)都會有信息化，如果沒有信息化的建設，很多的企業(yè)，就會現(xiàn)在把帳記平，都很控制，很多的企業(yè)，尤其是大的企業(yè)，信息化真的可以幫助企業(yè)解決很多風險監(jiān)控的問題，流程的問題，過程的問題，還有優(yōu)化的問題都可以做到。