中式連鎖餐飲如何“破冰迎春”

   目前中國餐飲企業(yè)開始重視品牌優(yōu)勢的塑造，注重企業(yè)規(guī)模的擴大，注重利用連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營的方式進行擴張。

  餐飲連鎖行業(yè)熱點事件不斷，折射出餐飲連鎖企業(yè)面臨更加嚴峻的考驗和選擇，連鎖經(jīng)營的支撐能力有待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出，餐飲策劃不少企業(yè)連鎖店越開越多，店面管理控制卻減弱，效益反而下降，員工流失率高，企業(yè)的管理和訓練不能得到有效執(zhí)行，這些都是當下餐飲連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對并切實加以解決的問題。

問題一：規(guī)模迅速擴大和集中管理之間的矛盾

連鎖經(jīng)營最大的優(yōu)勢是規(guī)模經(jīng)濟效益，但是如果沒有完善的管理做后盾，盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，就會出現(xiàn)“前面開后面關(guān)”的現(xiàn)象，引起規(guī)模的不景氣，甚至造成對品牌的不良影響。

對策：完善企業(yè)內(nèi)部管理體系，建立成功樣板店運作模式

 首先，在企業(yè)發(fā)展的初級階段，即注重練就企業(yè)的抗風險能力。起步時應(yīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，集中資源，縮短戰(zhàn)線，待成熟后再拓展新的連鎖區(qū)域。在危機出現(xiàn)之前，企業(yè)就應(yīng)該建立監(jiān)控和預警機制，所以管理危機流程的制度要清晰，而且需要一個落實在書面上的機制。企業(yè)還應(yīng)設(shè)立一個危機管理團隊的標準，將不同的問題分配給相應(yīng)的管理團隊負責

 其次，在企業(yè)發(fā)展階段中，要保證樣板店的運作模式能夠被成功的復制和推廣。連鎖企業(yè)建立自己企業(yè)的樣板店是擴張的根本，沒有直營門店作為樣板店，企業(yè)的宣傳必然會成為空中泡沫。將自己經(jīng)營成熟的門店交給別人，把自己成功的經(jīng)驗傳與別人，才能在與許多中小型企業(yè)共贏的過程中獲得快速成長。

案例：例如紅高粱快餐創(chuàng)建不足3年，就從1家店發(fā)展到50家店，從1個城市發(fā)展到20幾個城市。它后來的失敗很大程度上與其經(jīng)營者不顧自身條件，盲目冒進，造成管理危機有著直接的關(guān)系。

而肯德基在中國的特許加盟是不從“零”開始的特許加盟， “不從零開始”的特許經(jīng)營，就是肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者。餐飲策劃從中國百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，很少受社會經(jīng)濟狀況的影響，抵御各種風險的能力很強。

問題二：產(chǎn)品工業(yè)化、標準化和中餐品種多之間的矛盾

發(fā)展連鎖經(jīng)營要求將產(chǎn)品統(tǒng)一化，將生產(chǎn)過程標準化、定量化。不搞工業(yè)化、標準化，中餐連鎖沒有出路。但是中餐品種豐富、制作繁雜，無疑增加了將其工業(yè)化、標準化的難度。

對策：走適度工業(yè)化與手工工藝化相結(jié)合的特色之路

在經(jīng)營中餐的理念中，既不能忽視工業(yè)化，又不能忽視手工藝化。發(fā)展中式餐飲連鎖要走適度工業(yè)化與適當手工藝化相結(jié)合的特色之路。

 案例：全聚德共有400多個品種的菜肴，與“麥當勞”和“肯德基”相比，就顯得太復雜了。同時，中餐制作過程中的手工工藝恰恰是中餐魅力之所在，丟掉手藝，中餐就失去了優(yōu)勢。

我們可以參考全聚德的做法：首先投巨資建成全聚德食品廠，也就是自己的“中心加工廚房”，在具體操作環(huán)節(jié)上做工作，對鴨坯、餅、醬實行統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一銷售及統(tǒng)一配送。接著要把廚師根據(jù)個人經(jīng)驗掌握的湯湯水水統(tǒng)一調(diào)配，制作灌裝，在不同的菜里滴上幾滴，將口味標準化。這種工業(yè)化的生產(chǎn)方式從源頭上保證了連鎖經(jīng)營的“原汁原味”。在把握住招牌產(chǎn)品的標準一致后，可在加工過程中融入手工工藝，使鴨味萬變不離其宗。

 問題三：產(chǎn)品組合的專一化和多元化之間的矛盾

餐飲業(yè)是一個進入性很強的行業(yè)，產(chǎn)品差異不明顯，所以凡能讓顧客記住的餐飲店都必須立足于自身的飲食特色。發(fā)展連鎖經(jīng)營的餐飲企業(yè)，更需要做出特色強的產(chǎn)品，找出產(chǎn)品差異化。在專一和多元的選擇中，國際頂極快餐品牌都選擇了做專做精，專精才有特色，才有競爭力，才能牢固品牌。

 但餐飲具有區(qū)域性特點，又要求多元化?！氨热绫狈饺丝梢詫幼鳛橹魇常珡V州人可能只是作為早餐”，要在廣東發(fā)展慶豐包子鋪，相對要更加困難。

對策：產(chǎn)品組合中將標志化和多元化相結(jié)合

中餐自身的特性決定中國餐飲的連鎖經(jīng)營只走單打獨斗的路子是不夠的，無法真正滿足中餐的市場需求。餐飲策劃中式餐飲連鎖企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品組合時，應(yīng)將標志化和多元化相結(jié)合：除了必須經(jīng)營總部推出的“招牌”菜外，各連鎖店可以在一定程度上各顯神通。

 案例：正像人們印象中的麥當勞、肯德基永遠和漢堡包、炸雞、薯條、可樂聯(lián)系在一起。當然這與西式快餐簡單專一的特性不無關(guān)系。問題就在于中餐有菜式多樣、品種豐富的傳統(tǒng)。

中國消費者對中餐的產(chǎn)品組合要求既有標志特征，又有選擇空間。比如上海的淮海全聚德烤鴨店經(jīng)營上以精品烤鴨為龍頭，以全聚德特色菜晶及北京地方名菜為主，兼營上海地方特色菜，使其在上海獨樹一幟間。

問題四：技術(shù)傳授和技術(shù)保密之間的矛盾

實施連鎖經(jīng)營尤其是特許連鎖經(jīng)營需要技術(shù)的傳授，但是不加控制的技術(shù)轉(zhuǎn)讓又可能造成核心技術(shù)的流失，導致連鎖失敗。

對策：完善技術(shù)保密控制機制

連鎖企業(yè)總部既要傳授給連鎖店必需的技術(shù)，又要避免連鎖店在掌握了技術(shù)之后，改頭換面，另起爐灶，破壞連鎖，影響品牌的問題出現(xiàn)。為了避免技術(shù)流失，中式餐飲連鎖企業(yè)要向國際著名的快餐經(jīng)營者肯德基認真學習技術(shù)保密控制手段，不但要制定商業(yè)保密協(xié)議，從制度、法規(guī)上逐步完善對技術(shù)的保護，而且借鑒成功企業(yè)的控制經(jīng)驗，將一些核心技術(shù)，比如調(diào)料汁，完全由連鎖總部掌握。

案例：例如，風光饞嘴鴨的曇花一現(xiàn)就與其秘方泄露不無關(guān)系。據(jù)一位饞嘴鴨經(jīng)營者介紹，按照當初的承諾，配料是絕對保密的，可是“秘方”很快就被“出賣”了。有的人光賣“秘方”就賣了十幾萬，這樣的情況下連鎖勢必被破壞。

 小肥羊發(fā)展初期，以質(zhì)優(yōu)價廉的特點收到了廣泛關(guān)注，很多人紛紛加盟連鎖，很快提高了公司的知名度，但迅速擴張也帶來了諸多問題和弊端，原材料供應(yīng)斷檔，“假羊”盛行，嚴重影響了品牌形象。

問題五：品牌內(nèi)部錘煉和品牌外部宣傳之間的矛盾

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們選擇的商品在質(zhì)量、技術(shù)上的差別日益縮小，能贏得顧客的就是“品牌”二字，餐飲策劃只有樹立自己的品牌，才能求生存，求發(fā)展。我國的餐飲連鎖企業(yè)有的出于傳統(tǒng)保守的原因，樹立品牌時只注重規(guī)范企業(yè)自身管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而忽視了宣傳推廣的作用。這體現(xiàn)在廣告上就很明顯。

對策：樹立科學的品牌意識，內(nèi)煉外宣雙管齊下

打造一個名牌，既需要自身不斷的錘煉，又需要外部大力的宣傳。中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)本著科學正確的品牌觀念，對企業(yè)品牌進行巨大的投入和長期的培養(yǎng)?？傊?，連鎖企業(yè)既不能一味的依靠媒體宣傳炒作，又不能吝于宣傳投資。將內(nèi)外因有機結(jié)合起來才是正確的做法。

案例：像麥當勞、肯德基這樣的名牌在本地媒體的廣告投入依然很大，大筆的投入當然不會白費，一份相關(guān)統(tǒng)計資料表明，國人對快餐店的認知程度，肯德基、麥當勞分別以 100％和97％位居第一和第二。

而我們的中餐連鎖品牌卻很少打廣告。也有的相反只追求名牌“速成”，為了利用“名牌”效應(yīng)吸引加盟者，餐飲策劃擴大經(jīng)營規(guī)模，甚至進行傳奇式的新聞炒作。炒作品牌雖然可以迅速擴大品牌知名度，卻不能影響消費者對品牌的認可程度。品牌是產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是時間考驗出來的，是在競爭中磨練出來的。僅憑各種炒作手段哄抬起來的“名牌”實為無本之木，無源之水。

問題六：連鎖業(yè)務(wù)拓展和專業(yè)人才匱乏之間的矛盾

能實現(xiàn)高速良性規(guī)模擴展的連鎖企業(yè)，往往得益于一個良好的培訓系統(tǒng)。目前中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍面臨的一個重要問題就是連鎖業(yè)務(wù)迅速擴張，對人才的需要和合適人才的匱乏。

有很多企業(yè)靠“空降兵”，“空降兵”、“挖人”不能解決企業(yè)管理體系的問題。企業(yè)只靠挖人的結(jié)果往往出現(xiàn)嚴重的"輸血反應(yīng)"，這些"高人"各有各的見地，各有各的套路，員工疲于奔命，企業(yè)動蕩不安。

對策：把握好業(yè)務(wù)發(fā)展速度和人員培訓工作的平衡點

問題的解決之道，不應(yīng)靠人而是靠系統(tǒng)，要基于管理系統(tǒng)的人才培養(yǎng)，形成"造血功能"。中式餐飲連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該在管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)，提供從員工到管理的全職生涯培訓，以保證總部對單店的人員輸出。

案例：馬蘭拉面快餐連鎖有限公司通過積極引進專業(yè)人才以及建立三級人才培訓機制，有計劃、有目的的進行專業(yè)化教育培訓，有效地提高了團隊素質(zhì)和專業(yè)化水平，餐飲策劃較好地解決了連鎖業(yè)務(wù)拓展和專業(yè)人才匱乏之間的矛盾。對于業(yè)務(wù)發(fā)展太快而人才培訓相對滯后的企業(yè)，則須把握好業(yè)務(wù)發(fā)展速度和人員培訓工作的平衡點；寧可犧牲一點經(jīng)濟效益，也不能降低人員的專業(yè)技術(shù)水平。

國際上麥當勞和肯德基對加盟者的要求極為嚴格，除了有足夠的資金、良好的品格、很強的事業(yè)心外，還須有成功經(jīng)營生意的紀錄，更要到美國本土經(jīng)過一年嚴格的專業(yè)培訓。但目前中國連鎖經(jīng)營企業(yè)的加盟者中，具有大專以上文化程度的僅占總數(shù)的 3％左右。合適人才的短缺已經(jīng)成為制約中餐連鎖經(jīng)營前進步伐的重要因素。

問題七：工作內(nèi)容單一與員工熱情下降之間的矛盾

幾乎所有的連鎖餐飲業(yè)都面臨同樣的問題：工作標準化了，工作內(nèi)容單一，員工熱情沒有了？怎么辦？

對策：建立PK機制，增強工作激情和團隊凝聚力。連鎖企業(yè)的成功關(guān)鍵要靠先進的文化理念，PK機制是一種先進的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部或連鎖店之間建立PK機制，分不同的PK小組，制定PK的內(nèi)容和形式，在競爭中求生存，能夠使企業(yè)形成內(nèi)在凝聚力、核心競爭力和持久發(fā)展力。

建立股權(quán)激勵體系，讓員工當自己的老板。當然讓員工持股也是一個非常好的方式。連鎖餐飲公司可以規(guī)定當員工工作到一定的年限或達到一定的治理崗位后，可以獲得公司一定的股份，分享公司成長的成果；也可以將某些門店以治理層承包或收購的形式，讓他們真正做主；或者可以優(yōu)惠取得加盟條件，成為加盟店的老板，由于有企業(yè)長期工作的經(jīng)驗，這樣的加盟商在推行公司文化，執(zhí)行公司政策會更落力。

設(shè)立人才培養(yǎng)機制，培養(yǎng)儲備管理隊伍。國內(nèi)企業(yè)的激勵機制往往較為單一，多為“獎金”、“績效”等物質(zhì)形式，餐飲策劃而國外企業(yè)的激勵機制比較靈活，獎勵內(nèi)容也更為豐富、多元，除了物質(zhì)上的獎勵外，員工還能獲得晉升機會、帶薪假期、專業(yè)培訓以及其他企業(yè)福利，讓員工在精神上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

案例：

西貝1999年進入北京，目前有52家門店，2011年營業(yè)額剛過10億元，公司打算在今年引入第一批投資。北京西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍介紹，引入資本無疑是為了滿足公司的發(fā)展需要，但資本更重要的作用是可以幫助公司描述一個更宏偉的發(fā)展藍圖，資本可以把公司未來的利益劃分計算得很清楚，因此能夠激發(fā)員工的事業(yè)心。西貝計劃于2015年上市，保證公司盈利增長不低于30%，目標市值突破百億元大關(guān)。而公司計劃把團隊股份量化，“分攤到每個人手上的股份完全可以預期，這將對團隊成員產(chǎn)生巨大的激勵作用”。

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