絕大多數(shù)人在看到這個命題后，心中會浮出一個肯定的答案。企業(yè)中之所以會強調(diào)創(chuàng)新，是因為企業(yè)的員工往往會處于一種“麻木”的狀態(tài)。常言說“少見多怪”，這個“麻木”在這里是中性詞，任何一個人在習慣了某個環(huán)境以后，都會進入這種“麻木”的狀態(tài)，這種狀態(tài)是“多見不怪”，所以一些咨詢顧問進入企業(yè)后往往很容易發(fā)現(xiàn)問題。在這種麻木的環(huán)境中，企業(yè)很需要一些“鯰魚”在管理、產(chǎn)品、市場、技術(shù)等多方面進行創(chuàng)新。不過這是一個很好的校園辯論題，從反方角度看員工以執(zhí)行公司指令為天職，連公司的基本制度都執(zhí)行不到位，連自己的業(yè)績都沒做好，就夸夸其談要創(chuàng)新，閉門造車，紙上談兵，創(chuàng)新出來的所謂“成果”根本不可能被企業(yè)所接受，所以企業(yè)還是不要鼓勵員工創(chuàng)新好。這兩個觀點，您認同哪個？如果您是企業(yè)的老板，您會選擇鼓勵創(chuàng)新還是不鼓勵創(chuàng)新呢？
廣州某公司有一個技術(shù)人員，一直想轉(zhuǎn)型成銷售，當公司老板打算去上海拓展業(yè)務的時候，在公司內(nèi)征求意見，看哪個愿意去上海開拓市場，但公司內(nèi)反應卻不大。該技術(shù)人員毛遂自薦，要去上海擔綱開辦事處。此君的創(chuàng)新精神和開拓意識不可謂不強，結(jié)局不出我們所料，十有八九老板是不會接受的。為什么呢？當然是因為老板不可能拿自己的事業(yè)去給一個沒有做過業(yè)務的技術(shù)人員做實驗。
STT培訓師培訓體系的核心理念就是如何有效的訓練員工按標準做事，從表象上來說也不鼓勵員工進行太多的創(chuàng)新，而在培訓過程中我一定會告訴學員：按標準做事才是創(chuàng)新的基礎。對于企業(yè)內(nèi)很多所謂“有創(chuàng)新精神”的員工，其實是一種不負責任的創(chuàng)新，他們的“創(chuàng)新”過程往往是這樣的：坐在辦公桌前，苦思冥想，發(fā)現(xiàn)流程中不合理的部分，然后修改成文，然后推行。這個過程給企業(yè)帶來了什么？如果這個邏輯上可行的建議被企業(yè)采納，萬一出現(xiàn)風險，這個“創(chuàng)新者”會如何承擔責任呢？也許企業(yè)只能用“我們又發(fā)現(xiàn)了一種不可行的方法”來安慰自己。
企業(yè)不是實驗室，所以穩(wěn)定的盈利是壓倒一切的要素。無論方法邏輯上有多大的錯誤，只要目前這個方法、這套制度是出成果的，那么員工就應該按照這套制度去執(zhí)行。企業(yè)管理者應該堅信目前有效的方法就是目前最好的方法！無論“創(chuàng)新者”提出的建議多么美妙，多么完美，在沒有看到這套建議成功以前，企業(yè)都不能輕易采納。因此，在企業(yè)中照章辦事排第一，創(chuàng)新排第二。
寫到這里我們又可以提出一個疑問，企業(yè)的經(jīng)營必然存在風險，如果所有的創(chuàng)新都要驗證沒有風險再實施，是不是太理想化了？這樣企業(yè)就不要進步了？如果我們把題目改成“企業(yè)是否需要創(chuàng)新”，這個問題就很明確，當然是需要創(chuàng)新，其實我們做事往往都是一個“度”的問題，絕對的鼓勵創(chuàng)新是錯誤的，而絕對的反對創(chuàng)新當然也一樣錯誤，那么企業(yè)究竟應該怎么做呢？
企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新應當遵循“大膽假設，小心求證”的原則，在觀念上，鼓勵員工提出新的意見，而在實施上，絕不輕易采納。創(chuàng)新應該基于對成功模式的分析和優(yōu)化進行，而不是進行顛覆性的創(chuàng)新，創(chuàng)新的成果應當“小心求證”。通常小心求證的方法是在企業(yè)中建立試點，連鎖企業(yè)門店可以設試驗店，生產(chǎn)制造業(yè)可以設試驗線，一般企業(yè)可以設試驗部門，而選擇多大規(guī)模的試點，取決于企業(yè)的抗風險能力。所以創(chuàng)新的原則是：企業(yè)應當在風險可控的前提下進行創(chuàng)新，而在創(chuàng)新成果得到驗證之前，必須按原制度不折不扣的執(zhí)行，務必防范員工寄希望于新方法而輕視現(xiàn)有制度的心態(tài)。這樣的創(chuàng)新過程才是對企業(yè)負責任的表現(xiàn)，才能對保護企業(yè)穩(wěn)健，提高企業(yè)經(jīng)營水平起到積極的作用。
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