銷售主管的成長(zhǎng)需要有制度導(dǎo)向。我們做管理的都有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，公司里哪一個(gè)產(chǎn)品提成高，大家就都愿意賣哪個(gè)，提成一降低，又都不愿意賣了。提成高的可能難賣，但沒關(guān)系，大家情愿去賣難賣的。提成低的雖然很好賣，但大家不一定都來賣。所以，有的東西我們要走量，有的東西我們是求利潤(rùn)，這是戰(zhàn)略上的不同定位。

　　但是員工很聰明，他們會(huì)怎么做呢？賣那些既好賣提成又高的產(chǎn)品。他們會(huì)根據(jù)自身的情況進(jìn)行變化。一項(xiàng)制度一旦出臺(tái)，他們就會(huì)揣摩：“這個(gè)制度給我?guī)淼淖畲笫斋@究竟是什么？”所以，制度的導(dǎo)向是非常關(guān)鍵的，我們要讓他們看到希望。

　　“我什么時(shí)候才能當(dāng)主管？”

　　一個(gè)新員工進(jìn)入公司后，什么時(shí)候能當(dāng)主管，或者在什么前提條件下可以當(dāng)主管？千萬不要領(lǐng)導(dǎo)看誰順眼就讓誰當(dāng)，這樣做的結(jié)果往往是弊大于利。銷售團(tuán)隊(duì)的員工很簡(jiǎn)單，就是看數(shù)字說話。

　　有員工問我：“陳老師，你看我什么時(shí)候才能當(dāng)主管??？”我說：“我不清楚，公司的制度你學(xué)習(xí)過嗎？”他也許忘記了，那就告訴他，一遍遍地強(qiáng)調(diào)：這個(gè)制度很重要。

　　有一個(gè)前提大家可以借鑒：他怎樣表現(xiàn)才能做到經(jīng)理在于我們有沒有標(biāo)準(zhǔn)，但能不能做到，要看他能力夠不夠。有沒有標(biāo)準(zhǔn)那是公司的問題，如果有標(biāo)準(zhǔn)，那公司的標(biāo)準(zhǔn)清楚嗎？標(biāo)準(zhǔn)不清楚，他不知道他什么時(shí)候能當(dāng)經(jīng)理。標(biāo)準(zhǔn)清楚了，但他做不到經(jīng)理的職位，那是他能力有問題，他會(huì)絞盡腦汁想一些策略。

　　銷售主管的三個(gè)收入來源

　　我給銷售的新員工做培訓(xùn)的時(shí)候，會(huì)對(duì)他們說，做銷售的人都關(guān)心收入，所有的收入由三部分組成：

　　第一部分是底薪，保障性的，即便他出不了業(yè)績(jī)，也有一個(gè)生活保障。底薪一般情況下都比較低，所以厲害的銷售人員不在意底薪多少，他會(huì)跟我說：“陳總，底薪就是基本生活費(fèi)，所以我不在意。”銷售人員的收入更多是來自于提成、獎(jiǎng)金，這是第二部分收入。第三部分收入叫管理獎(jiǎng)金。做主管的不一定要考核他單人業(yè)績(jī)做多少，而是考核他帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)做了多少，團(tuán)隊(duì)總的業(yè)績(jī)提成，就叫管理獎(jiǎng)金。

　　如果有人問，他怎么樣才能當(dāng)主管呢？請(qǐng)看如下標(biāo)準(zhǔn)，他一聽就明白了。我們把收入切割開，就沒有人再會(huì)為這種事情去爭(zhēng)，去問了，因?yàn)樗械臇|西都是透明的。比如，個(gè)人業(yè)績(jī)做到多少可以有資格帶一個(gè)員工。我們不能指望一個(gè)連業(yè)績(jī)都沒有的人去帶員工吧，一個(gè)沒打過槍的人怎么能教別人打槍呢？個(gè)人業(yè)績(jī)累計(jì)做到多少，便有資格帶第二個(gè)員工了。比如說，這個(gè)月做到10萬元，下個(gè)月做到12萬元，再下個(gè)月做到9萬元，只要三個(gè)月累計(jì)超過30萬元，就有資格帶第二個(gè)員工，這就很明確。當(dāng)累計(jì)業(yè)績(jī)可以帶三個(gè)員工的時(shí)候，還要看團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)總體能做多少。

　　銷售主管的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　打造銷售鐵軍不能只成就個(gè)人英雄，完全依靠個(gè)人銷量支撐的團(tuán)隊(duì)既不利于管理，也沒有發(fā)展的潛力。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的考核，不是衡量它擁有幾個(gè)銷售冠軍，而是看其銷售的總量。

　　我們不希望只培養(yǎng)一個(gè)銷售冠軍，否則就變成你一個(gè)人雖行，但帶人卻帶一個(gè)“死”一個(gè)，帶一撥“死”一撥，那會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。所以，要讓這樣的員工清楚：他想當(dāng)官?zèng)]關(guān)系，畢竟我們的文化里面就有“學(xué)而優(yōu)則仕”的思想，但當(dāng)官的前提條件是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)要有保障。如果人均業(yè)績(jī)差，有兩個(gè)是零蛋，有一個(gè)還好一點(diǎn)，這不行，他沒有資格拿到管理獎(jiǎng)金。只有當(dāng)人均業(yè)績(jī)達(dá)到多少的時(shí)候，他才可以拿總的提成，至于他個(gè)人做不做業(yè)績(jī)，其實(shí)用不著去苛求。

　　假如他的團(tuán)隊(duì)一共5個(gè)人，告訴他考核必須要達(dá)到40萬元。他哪怕做零蛋，但其他人的業(yè)績(jī)個(gè)個(gè)都超過十幾萬元，這有什么關(guān)系呢？

　　什么是管理？德魯克先生講，管理是透過其他人完成我想要的工作目標(biāo)。這就意味著，不是靠管理干部一個(gè)人單干。他這個(gè)團(tuán)隊(duì)一共5個(gè)人，他一個(gè)人做了30萬元，其他4個(gè)人總共才做了10萬元，這不叫管理。如果他還是挑大梁的個(gè)人英雄，團(tuán)隊(duì)就成長(zhǎng)不起來。他的責(zé)任是讓團(tuán)體的每個(gè)人都能做到10萬元，這樣達(dá)成每個(gè)月40萬元的指標(biāo)，即使他做零蛋都沒關(guān)系。這樣的干部有足夠的能量，還能再多帶些人。

　　當(dāng)他的管理獎(jiǎng)金達(dá)到某種程度的時(shí)候，他一定會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。為什么在有些企業(yè)，管理干部，比如業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)經(jīng)理，只顧自己做業(yè)績(jī)，不顧下屬員工？因?yàn)樽约撼墒欤先ゾ湍芨愣蛻?。至于新員工，他管都不管，所以新員工容易死亡，自生自滅，自己去成長(zhǎng)。這是制度沒有設(shè)定好。制度設(shè)定好了，主管會(huì)主動(dòng)去關(guān)心他們。

　　在銷售團(tuán)隊(duì)，最能體現(xiàn)出管理人員吸引力的就是人格魅力，有的人能吸引人來，有的人帶的人都跑了。假設(shè)他的帶教能力有問題或者管理能力有問題，他帶的人都跑了，那他不得不反?。核降赘试缸鰝€(gè)業(yè)務(wù)人員打打基礎(chǔ)好呢，還是一心就要做官？

　　在這個(gè)過程當(dāng)中，制度導(dǎo)向很重要。他需要達(dá)到什么級(jí)別，如果達(dá)不到，對(duì)不起，他沒有管理獎(jiǎng)金。

　　假如我是個(gè)主管，我把業(yè)績(jī)做出來，平攤到這個(gè)團(tuán)隊(duì)，那是我個(gè)人的事情。比如，這個(gè)月團(tuán)隊(duì)只做到35萬元，還差5萬元，我比較厲害，一個(gè)人搞定了6萬元的訂單，我的團(tuán)隊(duì)就超額完成了。但這是另外一回事。在很多時(shí)候，我不太關(guān)心管理人員自己究竟做多少業(yè)績(jī)，我關(guān)心的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不行的時(shí)候，主管必須得補(bǔ)上去，這種思維意識(shí)非常重要。

　　過去我當(dāng)銷售總監(jiān)的時(shí)候，如果我做業(yè)績(jī)，我的提成可以高達(dá)19%。但是，我不做業(yè)績(jī)，我的管理獎(jiǎng)金是我收入的很多倍。只有這個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的時(shí)候，我的收入才能源源不斷。我的團(tuán)隊(duì)有一百多人，中間的差距非常大，活下來才是最重要的。員工需要活下來，團(tuán)隊(duì)也需要活下來，企業(yè)更需要活下來。所以，我是拿數(shù)字說話。就像今天有的企業(yè)考核員工的人均產(chǎn)能，我們不提倡靠人多做市場(chǎng)，只有將有單兵作戰(zhàn)能力的員工投放到市場(chǎng)，才能有效地產(chǎn)生出效益，否則這個(gè)效益就會(huì)大打折扣。