對于管理者來說一個人的精力十分有限，對于企業(yè)各項工作事宜不可能做到面面俱到，事無巨細(xì)。所以，一個優(yōu)秀的管理者需要學(xué)會將不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，分配給下屬員工去做。管理者主要是統(tǒng)籌全局的人，是為下屬指導(dǎo)工作方向的人，而不是在所有工作細(xì)節(jié)上親力親為的人，這一主次方面需要明確。別忘了，你的身后還有團隊的支持。
因我是做培訓(xùn)的，比較有激情，而且聲音也較大，人家都說底氣比較足，所以朋友圈子內(nèi)都稱我大嗓老師，在2012年春季，我在溫州被邀請為朋友愛德華參加他們在浙工貿(mào)進(jìn)行的5000米長跑吶喊助威。愛德華愛好運動，尤其鍛煉耐力的長跑是他最愛，而我對運動卻不是十分愛好，可是在這場長跑決賽中給我留下令人回憶的場景：在窄窄的跑道上，愛德華和朋友徐衛(wèi)華正與一個被稱為“長腿戰(zhàn)將”的溫州華人意大利籍陳子墨抗?fàn)帯?/span>
陳子墨從邊上跑到了前面，但當(dāng)愛德華和朋友徐衛(wèi)華開始加速時，陳子墨被甩在后面。陳子墨并沒有顯出焦慮的神情，一直以一種平和的狀態(tài)跟在愛德華和徐衛(wèi)華后面，在離終點還剩下10圈的時候，他排在第七名，卻繼續(xù)保持勻速，這時我都不禁替他著急起來。當(dāng)比賽還剩下5圈時，他跑在愛德華和徐衛(wèi)華后面，處于第三名。三圈后，陳子墨加速超過了徐衛(wèi)華，現(xiàn)在只剩下我朋友愛德華一個了，比賽成為愛德華與陳子墨的直接對抗。
在跑到倒數(shù)第二圈的時候，愛德華試圖拼命地想甩掉緊追不舍的陳子墨，但終究因為體力原因沒有如愿以償。在需要沖刺的最后一圈鈴聲響起時，朋友仍然像個放了氣的氣球一飄墜在陳子墨的后面，為甩掉這個“長腿惡魔”，愛德華想借助最后一圈的轉(zhuǎn)彎處加速超越，但經(jīng)驗十足的陳子墨也做出同樣動作。朋友仿佛看不到勝利的希望，我想這時他就有了“肯定不能超越他了”的想法出現(xiàn)，就在這時，被大家遺忘的徐衛(wèi)華跑上來了，他緊貼著跑道的內(nèi)側(cè)，大步跑著。到最后100米時，徐衛(wèi)華從外側(cè)開始加速，我站起來，眼睜睜地看著一幕意想不到的畫面：就在這關(guān)鍵時刻，終點線松了，徐衛(wèi)華和陳子墨兩個人同時猛力向前沖刺，這時的徐衛(wèi)華比陳子墨領(lǐng)先了一步，先沖破了終點線。
事后，朋友不顧虛脫的身體抱著彼得歡呼著，仿佛這個第一名的獎牌是他得到了。后來我才知道，原來打敗“長腿戰(zhàn)將”是朋友一直以來的期望，但由于腿部條件的先天差異，屢戰(zhàn)屢敗，“長腿戰(zhàn)將”一直保持著第一名的戰(zhàn)績不敗。這次徐衛(wèi)華以微勢戰(zhàn)勝陳子墨，實現(xiàn)了朋友的心愿。
把想得到的目標(biāo)交給擅長它的人去做，結(jié)果一定會圓滿。人才是執(zhí)行團隊的關(guān)鍵靈魂，這個道理誰都懂得，管理者還要會用人，善于用人。運動精神同樣適合管理者，在某種意義上，管理者的作用性在于用人的恰當(dāng)性，安排事物的合理性，管理的閃光點就是用人的藝術(shù)。在用人的方法上，能夠使用主觀能動性，汲取眾人的意見精華，這才是智慧的管理者。企業(yè)不需要管理者是十項全能的運動員，只需要一項，就是整合策劃安排的能力。
在很多企業(yè)中，仍然存在管理者自身忙得不亦樂乎，胡子眉毛一把抓，這是對工作負(fù)責(zé)的態(tài)度，但卻不是精明智慧的管理方法。從另一方面也體現(xiàn)出對下屬的不信任感，放手對他們來說極其困難。這種管理方法會導(dǎo)致下屬活躍力不足，無所事事，上級過分疲勞，要知道一個人的付出不可能帶動整個企業(yè)的業(yè)績。
如何有效為下屬分配工作對管理者來說變得越來越重要。
1.明確工作時間、內(nèi)容和方法。
每項工作都有需要完成的時間，管理者需要根據(jù)工作難易程度和員工自身評價設(shè)定工作完成時間。將工作細(xì)節(jié)內(nèi)容全盤告知下屬，不能有遺漏，誤差的疏忽，這對工作完成度有很大影響。在管理者心中有較好的處理方法時，可直接向員工透露，或者以討論商議的形式透露，這可節(jié)省大量工作完成時間。
2.指定勝任工作的人。
在指定完成工作人員前，需要管理者對下屬人員有非常完整的評價體系。哪個員工做事認(rèn)真仔細(xì)，哪些員工富有創(chuàng)新精神，哪些員工適合做單一的工作。在有精細(xì)的判斷后，就能根據(jù)工作性質(zhì)分配給適合的人，對工作盡快最好完成是非常重要的。
3.篩選出不是自己工作的工作。
作為管理者，原則上可以將任何工作分配給他人處理，但這是沒有頭緒，不科學(xué)的方法。將工作分配不是全權(quán)委托。認(rèn)真篩選各種工作，根據(jù)其重要程度，特殊情況，復(fù)雜程度進(jìn)行全方面分析。需要注意的是管理者需要有能預(yù)期工作結(jié)果的能力，在不能確定結(jié)果前，不要輕易將工作歸納到分配出去的一欄中。
4.適時檢查工作進(jìn)展。
在員工處理工作期間，管理者可不定期視察，視察不僅是看員工完成工作的進(jìn)度、程度，重點是看員工有沒有遇到不可解決的困難，注意傾聽員工的反饋意見，以便對工作掌握更全面。檢查工作頻率不要過于頻繁，這會打擾員工工作思維，一般來說每周一次的頻率最恰當(dāng)。
最成功的管理者能分辨工作性質(zhì)，將不屬于或下屬能完成的工作交給他人執(zhí)行，這不但體現(xiàn)下屬的重要性，也表現(xiàn)出對下屬的信任，將企業(yè)員工工作熱情提升至最高點。
5.進(jìn)行工作分配。
根據(jù)前4點的準(zhǔn)備工作，接下來就可以分配工作。嚴(yán)格按照工作分配計劃表實施，如遇突發(fā)狀況也可適當(dāng)修改，但不能破壞整體工作效應(yīng)。在分配工作時，要發(fā)揮管理者精神鼓勵作用，給下屬最信任強大的信心，激勵他們將工作完成更完美。
6.制定分配計劃。
做任何事都要有計劃，按計劃行事。分配工作就是這樣，計劃中需要提及工作負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)原因、預(yù)期時間、預(yù)期結(jié)果等等，越詳細(xì)越好。計劃表需要一式兩份，一份給下屬，一份自己留存，這樣雙方都能了解工作內(nèi)容，防止工作時間過長，細(xì)節(jié)被遺忘。
雄鷹缺少了哪半邊的翅膀都無法正常飛翔。同理，執(zhí)行成敗的關(guān)鍵是團隊。
個人的力量相對于團隊而言是渺小的，就像手掌一樣，任何一根手指的作用都是有限的，但在將五根手指組合起來，握成拳頭，那么，他所形成的威力卻是巨大的。作為管理者要明白，如果把團隊中的內(nèi)部結(jié)構(gòu)完美組合，他們所形成的整體力量要比個體力量之和大了不知有多少倍。
團隊的執(zhí)行力才是企業(yè)真正的執(zhí)行力。評價一個管理者的能力不是看他個人有多大的能力，而是要看其組織團隊的能力，管理團隊的能力，帶領(lǐng)團隊的能力。
一個公司是否優(yōu)秀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不是管理者，不是個體，也不是個別英雄。而是要看其是否有強大的團隊，團隊即是一個企業(yè)的支柱。要成就企業(yè)，首先從打造團隊開始。
每個人都是獨一無二的，都尤其獨特的性格和技能。由于這些原因，決定了并不是所有的人都適合在一起工作。團隊當(dāng)中，因為內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題而進(jìn)行的勾心斗角等事情導(dǎo)致的協(xié)作受阻和戰(zhàn)斗力下降的事情有很多，甚至還有很多的企業(yè)都是因為該原因造成業(yè)績下滑或停滯不前。而如何打造團隊，如何調(diào)節(jié)團隊當(dāng)中的人員配比，如何優(yōu)化團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，已經(jīng)成為了擺在了各個企業(yè)管理人員面前的難題。
戚家軍是由明朝名將戚繼光帶領(lǐng)出來的有4000多人組成的一支軍隊。這支軍隊的主力是由義烏東陽的普通農(nóng)民和礦工組成的。但是這是這樣一支雜牌軍卻自嘉靖三十八年成軍到萬歷十一年戚繼光去職期間，經(jīng)歷了大小數(shù)百次戰(zhàn)役，卻從未失敗過，擊敗了總數(shù)超過十五萬余人的敵人。這支雜牌軍威震一時，被稱為神勇的戚家軍。
戚家軍強大的戰(zhàn)斗力和卓越的戰(zhàn)績離不開戚繼光創(chuàng)造的“鴛鴦陣法”。
鴛鴦陣是一個可大可小的組合戰(zhàn)陣，最基本的鴛鴦陣由12個戰(zhàn)士組成，最前面的是隊長，隊長身后有兩列士兵，每列5人，最后的一人是伙夫。隊長身后的兩個士兵手拿藤牌，為全隊遮擋箭支、刀槍，掩護后面的戰(zhàn)友。他們之后有“狼筅”兵兩名?！袄求凇北瞧堇^光發(fā)明的一種新兵器，用當(dāng)?shù)爻Ｒ姷拇竺裰瞥?，在大毛竹上固定著許多把尖刀，打仗時可以橫掃揮舞，威力巨大。在后面是兩名長槍兵和一名短刀兵，長槍短刀協(xié)同作戰(zhàn)。每個鴛鴦陣法既可以獨立作戰(zhàn)，又可以由幾十、幾百甚至更多的小鴛鴦陣組合到一起成為一個大鴛鴦陣，還可以變換為“二方陣”“三方陣”等陣型。鴛鴦陣具有強大的戰(zhàn)斗力，尤其是對付慣用重箭、長槍和倭刀的倭寇非常有實效，在浙閩沿海多山陵沼澤、道路崎嶇、大部隊兵力不易展開的地理形勢下有明顯的優(yōu)勢。
戚家軍正是由于戚繼光的合理分配，將個體力量巧妙地凝聚在一起，才形成了如此強大的戰(zhàn)斗力。
單個士兵的力量固然很小，但是將這些士兵巧妙安排、精心組合，就會迸發(fā)出無窮的力量。團隊內(nèi)部結(jié)構(gòu)的狀況對是我的整體功能起著決定性的作用。
團隊不是人員的簡單相加，管理者在組建團隊的時候，不僅要考慮團隊成員的性格特點和技術(shù)特長，還要考慮如何才能發(fā)揮出團隊的整體效能。只有對團隊中各個隊員的情況進(jìn)行優(yōu)化組合，進(jìn)行最為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計，才會組建出最有執(zhí)行力的團隊。
管理者在打造團隊時，應(yīng)該遵循以下原則：
1．沒有最好，只有更好。
團隊在執(zhí)行過程中吸收一些優(yōu)秀的人才是應(yīng)該的，但是如果不顧團隊的需要而盲目的擴充優(yōu)秀的人才并不是明智的選擇。想更好更快的發(fā)展本身并沒有錯，但是管理者不能盲目的追求“最好”。
團隊由不同類型的成員組成，這樣才能達(dá)到物盡其用，每個成員才能發(fā)揮出其獨特優(yōu)勢，才能在不斷的發(fā)展中不斷的壯大自己的力量，才能更好的適應(yīng)不斷的環(huán)境變化。任何“大材小用”或“小材大用”的作法都是錯誤的，都不能發(fā)揮出團隊的整體實力。唯有找到最為合適的人才，才能使團隊的力量發(fā)揮的更好。
2．團隊成員的能力應(yīng)互補。
管理者應(yīng)該根據(jù)團隊成員能力的特點進(jìn)行優(yōu)勢互補的搭配。一個團隊中要有不拘小節(jié)的，也要有嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的，要有遵守紀(jì)律的也要有努力創(chuàng)新的。要有活潑外向的也要有溫和內(nèi)斂的。管理者要在各個方面對團隊成員形成互補。如：性格年齡的互補，知識能力的互補等。
3．根據(jù)團隊成員的特色來進(jìn)行搭配。
也許團隊成員的能力并不強，但是管理者要知道團隊中每一個成員都很重要。沒有完美的個人，團隊成員的能力也不盡相同，但是團隊的管理者要尊重每一個團隊成員的能力差異，并根據(jù)團隊成員的不同特點進(jìn)行人員的合理調(diào)配，通過團隊合作彌補個人的不足，通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)，強化個人的長處，使團隊的力量得到最大的發(fā)展。
古代就有“人心所向”“得人心者得天下”這么一說，在現(xiàn)代，要想組建一個優(yōu)秀的執(zhí)行團隊，“得人心”也是必不可少的。“得人心”在這里指的是團隊精神。團隊精神是一種大局的思維，協(xié)作共贏和服務(wù)的精神。團隊的基礎(chǔ)是要尊重每個人的興趣，肯定他們的成就，信任團隊中的每一個人呢。團隊精神的核心是協(xié)作共贏。組建一個團隊并使之成熟的集中表現(xiàn)就是讓所有隊員形成一種向心力，凝聚力，求同存異，可是這種成熟的團隊怎樣才能建立起來呢？
首先要做的是信任，信任是引領(lǐng)一個團隊協(xié)作共贏的根源，也是對團隊精神更深一步的解析。沒有信任，團隊精神就形同虛設(shè)。
某保險公司，每年都會有針對新提拔的中層管理人員的培訓(xùn)，這些新提拔上來的中層，都有姣好的個人業(yè)績，而在給他們做培訓(xùn)的時候，也深深感到了這群人身上勃勃的生機，同時他們對自己未來團隊的規(guī)劃也是非常的詳盡。但是在今年再去給這群人做深入培訓(xùn)的時候，發(fā)現(xiàn)他們的團隊發(fā)展并不像他們預(yù)想的那么好，在開始的時候，團隊組建的確實很龐大的，但是隨著時間的流逝，他們很多的隊員都流失掉了，為此，很多管理者都很苦惱。
自己為團隊付諸了那么多心血，可為什么團隊還是會在短時間內(nèi)組建又迅速的消亡呢？
我就給他們做了一個心理測試，通過這個心理測試發(fā)現(xiàn)，他們的團隊不穩(wěn)定，其根源是沒有辦法凝聚人心，團隊成員之間缺乏信任，沒有合作意識，甚至有一部分人，根本就不知道自己的團隊是一個什么樣的存在，沒有真正的理解團隊的概念。
現(xiàn)在個人創(chuàng)業(yè)的是越來越多，也有很多就像流星一樣，閃耀一時也就銷聲匿跡了。因為很多人在開始尋找合作伙伴的時候，有著一個共同的目標(biāo)并且為之精誠合作，一心向前，而在取得一定的成績之后，就會勾心斗角，為爭奪利益不惜反目成仇。高層會懷疑中層是不是存有異心，會不會影響到自己的在集體中絕對性的領(lǐng)導(dǎo)地位和利益分配，需不需要來個“杯酒釋兵權(quán)”？中層有沒有將自己的方案執(zhí)行到位，能不能領(lǐng)導(dǎo)他的隊員在規(guī)定的日期內(nèi)完成既定的目標(biāo)？而作為中層會考慮，自己的利益分配是不是跟自己的付出成正比，現(xiàn)任的高層能不能滿足自己，而現(xiàn)在的隊員是不是在跟自己往一個方向使勁？隊員們則在考慮，這樣不信任的中層與高層，是不是能讓企業(yè)發(fā)展的更長遠(yuǎn)，是不是能給自己一個理想的發(fā)展平臺？而自己那么努力，自己的隊友是不是也跟自己一樣而不是在偷偷竊取自己的勞動果實呢？
如是而已，那么就不再是人心所向。
在任何一項任務(wù)下達(dá)的時候，各有各的心思。比如：高層制定了一個月做30萬的業(yè)績，但是中層出于對個方面的懷疑，在執(zhí)行的時候，打折到25萬，而自己隊員的意識里，就會覺得原來任務(wù)是可以打折的，那么均分到自己頭上的任務(wù)，自己只完成六成或是七成就可以了。這樣的執(zhí)行，到最后的結(jié)果是，隊員沒有完成自己的目標(biāo)，中層的任務(wù)受阻，而高層的規(guī)劃中也至少會有一半是執(zhí)行不起來的。
如果在最初的時候，不管高層，中層還是隊員，都能夠建立深厚的信任感，那么此后一系列因不信任引發(fā)的危機也就能迎刃而解。作為高層，要相信中層能夠很好地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策，信任他們采取的任何可行方式。作為中層信任高層給的大方向能讓你得到你自己想要的并且相信你的隊員也會像你一樣，在積極的執(zhí)行。而作為隊員，出于對中高層的信任，有了自己的方向，自然不會在執(zhí)行的時候大打折扣。
信任是一種心理狀態(tài)，而且非常的脆弱，一旦有裂痕就很難以修補，所以作為一個管理者，與其讓自己費盡心力財力去修補這些信任危機，不如在開始的時候，就防微杜漸，“亡羊補牢”雖為時未晚，但造成的損失還是實實在在的。在創(chuàng)建團隊中，信任是至關(guān)重要的，如果連最基本的信任都不能給予，那怎么可能組建起團隊呢？
1.作為管理者，要清楚的知道，只有完美的團隊，沒有完美的個人。
要把自己融入到這個集體中間去，要讓每個隊員融入到集體中間去，這樣一種協(xié)作與共贏的關(guān)系才能支持一個完美的計劃最終執(zhí)行與落到實處。
作為管理者，要給員工創(chuàng)造一個令他們感到信任的工作氛圍。首先自己要展現(xiàn)出你的信任，可以用自己的專業(yè)形象去建立自己跟團隊的信任關(guān)系，也可以出臺自己的辦公流程或是政策，來保證團隊中大部分隊員不被小股勢力影響，及時定時的跟隊員進(jìn)行有效的溝通，了解他們現(xiàn)在工作中遇到的問題，給他們解決問題的方式和方法，這樣就會給自己創(chuàng)造一個機會，那就是能及時的掌握事態(tài)發(fā)展的方向，并能及時的反饋隊員的現(xiàn)行績效，這樣可以幫助隊員更好的去按照既定的任務(wù)執(zhí)行，提高隊員的執(zhí)行力。
2.作為管理者，你要知道建立信任感的最好的辦法就是分享。
你要總攬大局，從全局出發(fā)，讓自己的隊員清楚的知道未來的規(guī)劃及實行的方法措施甚至是其中會遇到的難題，你向隊員傳遞的信息越多，也就意味著你傳遞給隊員的信任的信號就越強，隊員們在看待領(lǐng)導(dǎo)者或是問題的角度發(fā)生變化，能夠站在你的角度上思考問題并能夠很清楚的區(qū)分團隊中各個群體，共有資源以及目標(biāo)進(jìn)度之間的關(guān)系的時候，也就是團隊最穩(wěn)固、執(zhí)行力最強的時候。
3.作為管理者，要做一個公開透明正直人。
我們都曾經(jīng)作為一個團隊的組成人員，當(dāng)初我們辛辛苦苦跟著某個經(jīng)理為業(yè)績熬夜三天的時候，你有沒有想過，自己為什么心甘情愿的跟著TA這么辛苦？原因就是我們跟的那位經(jīng)理是一個很正直的人，人品好。所以以此類推，我們現(xiàn)在的團隊也是需要這樣一個領(lǐng)導(dǎo)者，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要開誠布公的跟你的隊員去溝通，即使是壞消息，你也要本著公開誠實的態(tài)度去對待，這樣的長期牢固的信任關(guān)系，會讓你做事事倍功半。
管理者在交代給員工一項工作后，往往會這樣說——有什么問題及時和我溝通？
這是因為，溝通可以增加雙方的默契，使之在短時間內(nèi)達(dá)成共識，以節(jié)省更多執(zhí)行時間。尤其在團隊中，創(chuàng)造績效需要整體的力量，在執(zhí)行過程中，如果每個人之間都隔著一道心墻，自顧自地執(zhí)行各自認(rèn)為對的部分，這樣的團隊不可能到位執(zhí)行，更不可能發(fā)揮績效。沒有達(dá)成共識就去執(zhí)行，只會令后期的紛爭不斷，執(zhí)行路上阻礙重重。
1.有效溝通是減少矛盾、防止執(zhí)行出現(xiàn)偏差的保證。
不知你是否發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)在招聘時都會在“能力要求”一項里注明：有較強的溝通、協(xié)調(diào)能力?？梢?，管理者溝通能力不強，企業(yè)也不愿為你開啟事業(yè)的大門。最重要的是，若沒有有效的溝通，在執(zhí)行任務(wù)時，結(jié)果就會和要求有偏差，甚至與老板或身邊的合作伙伴發(fā)生更大的摩擦，長久下去，就算你的工作能力再強，周圍的同事不待見你，老板不認(rèn)可你也是白費，但你有工作需求時，也沒有人愿意為你補板。
2.讓溝通成為一種交流的習(xí)慣，時時刻刻領(lǐng)會要點，落實工作。
管理者高效溝通的養(yǎng)成往往要從平時日常工作開始，讓溝通成為一種習(xí)慣，才能在他人提出一個項目、一個問題時，第一時間領(lǐng)會要點，做出反應(yīng)，提出意見，最后一步到位落實工作。上通下達(dá)順暢了，執(zhí)行任務(wù)才會無障礙。另外，溝通應(yīng)當(dāng)是心與心，話與話的自然交流，無需怕說錯話而故意裝聾作啞，難道你甘于在別人暢談之時，獨自坐在被人遺忘的角落？改善你的溝通地位，主動去與人交流、道出你的心靈之聲吧！
3.利用溝通與團隊其他成員保持良好的關(guān)系。
管理者的溝通能力在整個職業(yè)生涯和工作過程中占據(jù)著非常重要的位置，溝通能力如何直接影響著你與團隊其他長成員的關(guān)系。溝通能力差的管理者很容易被他人誤解原本要表達(dá)的意思，給別人留下不好的印象。而溝通能力強的管理者能夠在短時間內(nèi)有效表達(dá)自己的想法，也能在第一時間內(nèi)了解別人的情感，比起只懂得默默執(zhí)行的管理者，“溝通達(dá)人”更容易獲得群眾的支持?？梢?，每個管理者都有必要學(xué)一學(xué)溝通的本領(lǐng)，執(zhí)行才能運籌帷幄。
惰性是人性的弱點，也是人之本能，產(chǎn)生惰性的原因有很多，可懶于執(zhí)行、投機取巧終究不能成為你不去執(zhí)行落地的“擋箭牌”。
對大部分管理者而言，很多任務(wù)都屬于日常執(zhí)行事務(wù)，做久了難免會陷入重復(fù)、機械的境地，這是令大家對工作產(chǎn)生厭倦心理的要素之一，厭倦便產(chǎn)生惰性，惰性是員工執(zhí)行最大的障礙，是執(zhí)行必須解決的關(guān)鍵問題。
如果要做企業(yè)的優(yōu)秀員工，做事不能自動自發(fā)、執(zhí)行不到位始終是致命傷。其中最明顯的表現(xiàn)就是：上級領(lǐng)導(dǎo)安排給自己的任務(wù)，自己怎么也不肯付出100%的努力，總想著投機取巧，最終沒有一件事情能做完。
然而，執(zhí)行不到位，對企業(yè)而言，就是成本的浪費以及加倍的利益損失。
而對員工而言，就會造成逆勢成長、發(fā)展的失衡心態(tài)，導(dǎo)致一副事不關(guān)己的混日子局面，即將達(dá)成的業(yè)績也會功虧一簣。久而久之，如果一直如此，那么還不如不執(zhí)行。其實，真正擁有執(zhí)行力的人工作檔期都會排得很滿，工作有條有理并且能夠自動自發(fā)。例如，有一位企業(yè)家就力爭在工作日里保持自己的競爭力，周末也不閑著，總結(jié)一周的工作、準(zhǔn)備下周的工作，以此來超越他人，在他的字典里沒有“懶惰”二字。
懶惰的人，總是在最后的期限里執(zhí)行任務(wù)，他很可能對這個任務(wù)理解不到位、準(zhǔn)備也不到位，執(zhí)行更不會到位；懶惰的人很難對一項任務(wù)堅持不懈地完成，總是在為自己找這樣那樣的借口，工作量一天天堆積如山，既為自己帶來了壓力，也為執(zhí)行造成了阻礙。如何幫助員工戒掉執(zhí)行懶惰的壞習(xí)慣？越簡單的方法越管用：
1.今日事、今日畢。
心理學(xué)研究表明，每個人都有一條興奮曲線，這條曲線是根據(jù)事物的新鮮度而呈遞減趨勢的。例如，老板安排的全新任務(wù)，或許它并不急著出結(jié)果，但是與還沒有執(zhí)行完的、緊急的舊工作比起來，眼下的新任務(wù)對你更有吸引力。所以，如果所有的工作都是這么個執(zhí)行順序，那些舊工作就很難有到位執(zhí)行的可能。最好的辦法就是當(dāng)日事當(dāng)日清，時刻保持對工作的熱忱，當(dāng)你想要拖延時就想想：明天還有明天的事，以此警戒自己切勿拖延。
2.讓團隊成員保持對工作的新鮮感。
很多事都是心理作用在發(fā)揮著力量，有的團隊成員說拖延是因為自己做的工作太機械了，每天都在執(zhí)行相同的任務(wù)，這時我們就可以借用心理學(xué)的暗示效應(yīng)，提示自己，再類似的事件也有其不同之處，每一次執(zhí)行都是學(xué)習(xí)的機會。當(dāng)你由心開始拒絕懶惰的時候，行動才會跟上來，所謂意識對能動性的影響便在于此。當(dāng)然，每件事的確都不同程度上存在著差異性，關(guān)鍵就在于你的心理是怎么想象的。
用最簡單的方法激勵員工拋棄陋習(xí)，記住執(zhí)行越簡單越有效。
3.督促員工不給自己懶惰的機會。
懶惰普遍源自內(nèi)心的自我放縱，很多人明知懶惰是一種陋習(xí)，但就是怎么也改不掉，究其原因是員工本身就給了自己很多懶惰的機會。當(dāng)接到一項任務(wù)后，就讓員工養(yǎng)成立刻去做的習(xí)慣，而不是回到辦公室便把文件夾堆在桌子的角落里，越是拖延，工作就越難執(zhí)行，為什么這么說呢？通常，管理者在安排工作時，要盡量把工作的重點從頭至尾交代一遍，也就是說，員工執(zhí)行得越早，他們對任務(wù)的理解就越深刻。在相同時間里，每個團隊成員都不是只有一個任務(wù)，假設(shè)員工不斷地被其它任務(wù)干擾，拖延下去的結(jié)果不只是工作累積到一起，而是淡忘了最初的執(zhí)行方略，眾多任務(wù)混為一談。
越來越多的中國企業(yè)脫去華麗的外衣，撇下浮華的外表，開始向理性和務(wù)實的方向發(fā)展。企業(yè)高管們再也不滿足那華麗的戰(zhàn)略僅僅是紙上文章，美妙的遠(yuǎn)景目標(biāo)僅僅是可望不可及的心理安慰，他們開始考慮如何讓戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景落到實處。然而在這個競爭激烈的社會中，很多企業(yè)就如同劃過天際的流星，在留下絢麗的一瞬后，又重新歸于了沉寂。不少的執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)不論自己怎樣努力，結(jié)果總是不盡人意，這時候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會把過錯歸咎于員工的不努力和不盡心，而員工則會埋怨領(lǐng)導(dǎo)者策略有失，指導(dǎo)有誤。
我們的團隊怎么了？我們的團隊要做什么？
如果說在計劃時的第一次定位是為了找到執(zhí)行方向，那么在執(zhí)行過程中的二次定位是為了確定接下來做什么。
準(zhǔn)確把握角色定位是確保團隊執(zhí)行力的前提條件，正如營銷大師萊維特所言：“這不是一個執(zhí)行的問題，而是一個觀念的問題；這也不是一個企業(yè)怎樣把事情做正確的問題，而是一個怎樣去選擇正確事情的問題?！倍ㄎ皇菍崿F(xiàn)企業(yè)價值的起點，雖然很多人天天把定位掛在嘴邊，但他們根本沒有領(lǐng)悟到定位的真正內(nèi)涵，他們離題萬里的談?wù)撘雀哒勯熣摰膱?zhí)行所帶來的危害嚴(yán)重很多。如果定位不準(zhǔn)，即使工作再努力，執(zhí)行再好，也很難得到好的結(jié)果。
去年夏天，我受邀到BEBE外貿(mào)有限公司做為期一周的培訓(xùn)課，在與高層人士了解情況時，我發(fā)現(xiàn)其中有很多人認(rèn)為管理者在團隊中的職責(zé)就是制定策略，描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，執(zhí)行這些細(xì)節(jié)上的事務(wù)是下屬的事情，就不需要管理者勞神費心了。這個觀念是錯誤的，管理者是策略執(zhí)行最主要的主體，管理者不僅要參與執(zhí)行，更應(yīng)該把定位作為執(zhí)行中最重要的工作去做。管理學(xué)中的“羊群效應(yīng)”說的是人們在工作中容易受到大眾心理的影響，殊不知，大眾心理也具有一定導(dǎo)向性，而這個有能力主導(dǎo)方向的人則正是管理者。從某種意義而言，定位不僅體現(xiàn)了管理者縱覽全局、深謀遠(yuǎn)慮的洞察力，更是一種設(shè)定目標(biāo)后，堅定不移、腳踏實地的態(tài)度和行為。
要做好定位工作，管理者就要讓團隊成員發(fā)揮自己的作用，知道自己是誰，要做什么。
1.管理者要明確自己在執(zhí)行中起著很重要的作用。
管理者相當(dāng)于人的脊梁。管理者要協(xié)助老板的工作，要能夠彌補決策方案的不足，因此，管理者的定位工作主要是領(lǐng)悟老板的意思，在做一件事情前，先弄清楚老板想要得到一個什么樣的結(jié)果，他希望你怎樣去做。然后再把他準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)給基層人員，還要給予他們一定的幫助和激勵，提升下屬的執(zhí)行能力。
2.考慮老板的意圖。
管理者與基層員工最大的不同在于，基層員工是企業(yè)中人數(shù)最多，所占比例最大的部分，基層員工就是企業(yè)的基石，也相當(dāng)于人的四肢。作為基層人員不需要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不需要為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃而傷神，做好本職工作就是基層人員最關(guān)鍵的事情。只是，每一個人都要為完成本職工作去想盡辦法。
而管理者的執(zhí)行并不是做完即可。還要做對，做好。要想做到這一點，管理者不是單純地理解老板的定位就完事大吉了，每執(zhí)行一件事就要多想、多聽、多問，提高執(zhí)行效率，很多管理者接到一件任務(wù)之后，不去仔細(xì)考慮老板的意圖，剛理解一點就帶領(lǐng)團隊開始埋頭苦干，結(jié)果活也干了，力也出了，卻沒有得到想要的結(jié)果。理解了定位再去執(zhí)行，勝過草率地做十件事。
3.管理者事先的定位決定著執(zhí)行的70%效果。
如果把企業(yè)比作一個人，那么管理者就是這個人的大腦，他是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，掌握企業(yè)政策方針，制訂企業(yè)規(guī)章制度的人。因此，管理者的定位工作便是：只要是關(guān)于企業(yè)發(fā)展全局、長遠(yuǎn)利益的重大問題，都需要他們來做決定，管理者事先的定位決定著執(zhí)行的70%的效果。
前幾天，我參加一個聚會，期間，我聽朋友說他們的管理者是一位美籍華人，平時自己非常注意個人形象。有一天管理者剛進(jìn)公司，就看到技術(shù)部門的一個小伙子在向大家展示他新買的衣服。歪戴著帽子，大大的耳環(huán)，褲子都快垂到地上了。管理者當(dāng)時氣的臉色都變了，后來老板還專門開了一個會議來討論著裝問題，并且還統(tǒng)一制作了工裝，每人兩套西裝。起初的時候大家還覺得新鮮都穿著來上班，但過了沒多久就開始煩了，不過這是公司的明文規(guī)定誰也不敢不穿。后來管理者去夏威夷度假，回來后一身便裝就來公司了。接下來的事情可想而知，“潮流”再次盛行了。為什么？你事先做出了一個怎樣的定位，后期就會有怎樣的執(zhí)行結(jié)果，定位一膽改變，如果沒有一個合理的原因和適應(yīng)期，執(zhí)行就會亂了方向。
提高執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的工程，只有每一個團隊成員都能做好自己的本職工作，執(zhí)行才會變的簡單起來。管理者許多方面都是從定位開始的，定位準(zhǔn)確了，才能做出正確的事情來。只有讓二次定位注入靈魂，讓執(zhí)行發(fā)自內(nèi)心，團隊才能實現(xiàn)目標(biāo)明確、簡潔高效的執(zhí)行。
企業(yè)中的各個團隊，就像人身上的衣服，不僅要合身，還要上下搭配，用衣服修飾身材，通過人體展示衣服特色，這就是企業(yè)內(nèi)各部門有分工又有合作。如何實現(xiàn)精簡高效的工作效率，讓指令從下達(dá)到完成都處于一個良性高速的執(zhí)行范圍內(nèi)，就需要管理者多做整合，綜合好企業(yè)與員工之間的關(guān)系，調(diào)整隊伍的高效動手能力，擺脫行動上拖拉散漫對企業(yè)發(fā)展的影響。重視人員管理方法，不要被陳舊的思維和管理方式束縛，創(chuàng)意需要開拓思維，管理更需要奇思妙想。
1.管理者首先做出讓步。
拿出自己的誠意與員工合作，不要一直扮演高高在上的指揮角色，偶爾扮演一次企業(yè)中的弱者，讓員工幫助你來完成任務(wù)，可以激發(fā)員工對企業(yè)的凝聚力，營造主人翁意識。同時也是讓員工證明自身能力肯定自我的好方法。
看似讓步服軟，其實是對企業(yè)的側(cè)面推動，是管理者的另一種靈活管理手段，可以節(jié)省在人員工作熱情上的培養(yǎng)，過分注重理論灌輸，不如實際工作中讓員工自覺感悟。
精簡高效的維持隊伍執(zhí)行力需要注意以下幾點：
2.更改生產(chǎn)技術(shù)，不讓企業(yè)發(fā)展落于人后。
科學(xué)的進(jìn)步成就機器的飛速發(fā)展，任何機器生產(chǎn)和運用都是為了提供更高效的生產(chǎn)和更便捷的服務(wù)。所以在設(shè)備改進(jìn)問題上，絕對不能瞻前顧后，管理上的簡單也要依靠先進(jìn)的生產(chǎn)工具。
3.裁員是整改的有效方法，但一定要不留情面，一改到底。
有時候在企業(yè)在裁與不裁之間左右搖擺，造成內(nèi)部人心惶惶，影響正常工作的情緒，從而導(dǎo)致執(zhí)行能力下降。
4.執(zhí)行迅速不拖拉。
遇事總是先坐下來討論對策，等商定好對策再行動很容易錯過最佳的搶救時間。
釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，不知如何作答。釋迦牟尼告訴他們：“把它放到大海里。”
一個人的能力不管有多強，如果他不能融入到團隊中來，那么，他就會像那滴沒能融于大海的水一樣，很快 “干涸”。一個人要想實現(xiàn)自身的價值，就必須讓自己融入團隊，成為團隊的一部分。
在工作和生活中，確實有很多非常出色的人，他們完全可以稱得上是上帝的寵兒，擁有過人的天賦和能力，他們可以在屬于自己的領(lǐng)域內(nèi)自由馳騁，他們?nèi)〉昧怂藷o法企及的高度，有很多人想這樣的人可以稱之為“完美”了吧？其實不然，他們的“完美”對于團隊來說可能就是麻煩的根源。
一個企業(yè)想要發(fā)展，靠的不是個人的英雄主義，而是團隊?，F(xiàn)今的工作大多都是程式化的工作，每一個人都有自己擅長的領(lǐng)域，也有自己不懂的地方，如果管理者總是獨來獨往不懂得和同事配合，當(dāng)同事需要你的幫助時，你或者拒絕或者敷衍塞則；當(dāng)管理者遇到不懂的問題時，又不去向別人請教，一直埋頭苦思，耽誤了時間，耽誤了執(zhí)行。所以，在工作中，管理者要學(xué)會與他人配合，融入到團隊中去。
現(xiàn)在是一個團隊制勝的年代，現(xiàn)在是一個強調(diào)合作的年代，管理者僅靠企業(yè)中的個別英雄創(chuàng)天下的企業(yè)越來越?jīng)]有市場。打造優(yōu)秀團隊成為現(xiàn)在社會的主題，團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力。每一個團隊的興衰成敗，都和其背后的團隊成員有著密切的關(guān)系。每一個成功的企業(yè)，都離不開團隊成員齊心協(xié)力的奮斗。一個擁有超強能力，但缺乏團隊意識的管理者是無法在競爭如此激烈的社會中發(fā)展起來的。
團隊的成功離不開團隊成員的付出，而每一個取得偉大成就的管理者也離不開團隊的支持。對于團隊成員而言，沒有你我，只有我們。當(dāng)團隊中所有的人都在向著一個方向努力時，我們的團隊才會得到最好的發(fā)展。而當(dāng)團隊取得了成績后，團隊中每一個成員的努力都將會得到回報。
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