閆偉-做最好的中層：危機(jī)管理，做獨(dú)當(dāng)一面的中層01（居安思危，防患于未然）

       中層在管理的過程中，可能會(huì)遇到各種類型的危機(jī)，如惡意并購、外匯匯率崩盤、市場上突然出現(xiàn)競爭產(chǎn)品并成為領(lǐng)導(dǎo)品牌、創(chuàng)意產(chǎn)品導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品過時(shí)、突然遭到下屬員工的罷工挑戰(zhàn)、因公司高層不夠誠實(shí)而導(dǎo)致公司成為媒體焦點(diǎn)、發(fā)生災(zāi)難性火災(zāi)、管理團(tuán)隊(duì)中的核心員工跳槽到競爭對(duì)手公司……面對(duì)這些危機(jī)，作為中層的你怎么辦呢？是選擇袖手旁觀還是努力去消除？答案當(dāng)然是后者。中層首先要明白，身在中層的位置，一定不可有“高枕無憂”的安逸意識(shí)，要時(shí)刻驚醒自己，要具有危機(jī)意識(shí)。只有居安思危，防患于未然，才能挽救企業(yè)的命運(yùn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高自我的管理能力。

    “居安思危，未雨綢繆”是一種超前的憂慮意識(shí)。居安思危者，則昌、則盛；反之則衰、則敗、則亡。中層一定要以此為訓(xùn)，努力讓自己處于居安思危的狀態(tài)中，這樣才能將危機(jī)“扼殺”在搖籃之中。具體說來，有以下幾種做法。

    一、樹立危機(jī)意識(shí)

    如今，市場化進(jìn)程的加快，各行業(yè)的競爭之激烈，使得各企業(yè)間更新、淘汰的速度也越來越快，從而出現(xiàn)了各種各樣的讓人眼花繚亂的景象。當(dāng)一些之前十分有名氣的企業(yè)逐漸衰敗之季，一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)卻如日中天，光彩耀人。從某種程度上說，市場競爭其實(shí)就是一場只許前進(jìn)不許后退的殘酷戰(zhàn)爭，危機(jī)意識(shí)其實(shí)就是一種強(qiáng)烈的生存意識(shí)，作弓留一名中層領(lǐng)導(dǎo)，如果不能認(rèn)識(shí)到當(dāng)前慘烈的競爭形勢(shì)，不能時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，并處處提醒自己，那么就可能遭遇被企業(yè)淘汰的命運(yùn)。

    一個(gè)具有強(qiáng)烈憂患意識(shí)的民族，是一個(gè)最有希望的民族。一個(gè)具有憂患意識(shí)的企業(yè)，也一定是一個(gè)充滿著希望的企業(yè)。

    前幾年，企業(yè)危機(jī)事件頻頻發(fā)生，例如森馬的廣告“我管不了全球變暖，但至少我好看”、森域的致癌男褲、vkk與卡朱米的拉鏈糾紛等事件，充分暴露了危機(jī)意識(shí)的薄弱，也說明了其缺乏一定的預(yù)見性。如果企業(yè)能夠及早樹立危機(jī)意識(shí)，防患于未然，又何至于惹得一身臭罵。

    相反，海爾集團(tuán)以“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”為生存理念，使得企業(yè)蓬勃向上發(fā)展；小天鵝公司實(shí)行“末日管理”戰(zhàn)略，堅(jiān)守“企業(yè)最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候”的理念，從而收獲了信任感和不可估量的價(jià)值財(cái)富。正是他們做到了居安思危，防患于未然，才有今天的成就。

    對(duì)于企業(yè)來說，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒有危機(jī)意識(shí)。所有的成功企業(yè)，都是注重危機(jī)意識(shí)的企業(yè)。所以，作為企業(yè)關(guān)鍵人物的中層領(lǐng)導(dǎo)，樹立危機(jī)意識(shí)是十分關(guān)鍵的。

每一次危機(jī)既包括導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，就是危機(jī)管理的精髓；而習(xí)慣于錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。                            

——諾曼．R．奧古斯丁

二、重在預(yù)防

    “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”在一些企業(yè)中，往往存在一些“亡羊補(bǔ)牢”的事情，這不僅是對(duì)資源的極大浪費(fèi)，還可能導(dǎo)致企業(yè)毀于一旦。所以說，預(yù)防與控制才是成本最低、最簡單的方法。對(duì)于危機(jī)，中層最需要做的，就是要預(yù)防它的發(fā)生，并預(yù)見可能發(fā)生的危機(jī)。

如今，越來越多的公司認(rèn)識(shí)到危機(jī)的破壞性，并采取一定的措施制止它的發(fā)生。例如，進(jìn)行調(diào)查分析，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機(jī)的線索和原因，預(yù)測將要遇到的問題和危機(jī)發(fā)生的基本進(jìn)展情況，制定多種可待選擇的應(yīng)變營銷方案，通過加強(qiáng)培訓(xùn)樹立員工的危機(jī)意識(shí)等。美國很多公司都設(shè)有專門的危機(jī)營銷顧問，負(fù)責(zé)危機(jī)的預(yù)測和危機(jī)發(fā)生后的營銷策劃工作。殼牌中國公司每年都要對(duì)員工、合資方管理層進(jìn)行危機(jī)營銷培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)占員工的10%以上。這些公司抵御危機(jī)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不做任何預(yù)防的公司。   

我們已經(jīng)知道中層領(lǐng)導(dǎo)與公司整體的關(guān)系，也知道中層的一些做法對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的作用，所以，可以說，中層是防范危機(jī)發(fā)生的“安全員”。

    1984年12月3日，午夜。一個(gè)儲(chǔ)藏于地下的有毒氣體的罐子開裂，污染了周圍25平方英里的土地，致使1200人死亡，2萬人中毒。原來，這種毒氣是農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲劑的基本原料，由美國一家公司分公司的一家工廠生產(chǎn)。當(dāng)公司總部得知這一災(zāi)難性消息時(shí)，立即組成了一支由1名醫(yī)生、4名技術(shù)人員組成的小組赴印度調(diào)查事故原因。

    12月7日，星期五，已經(jīng)有超過2000名當(dāng)?shù)鼐用袼劳?，另?span lang="EN-US">2萬多人因中毒得病。一時(shí)間，這家公司陷入了新聞媒介的記者、環(huán)境組織的代表、政治家、毒氣專家們以及當(dāng)?shù)鼐用竦目絾栔小幵谶@個(gè)風(fēng)口浪尖上，公司的一名經(jīng)理人不顧一切風(fēng)險(xiǎn)，毅然決然地投入這次事故的調(diào)查之中。

    一個(gè)月過去了，事情依然沒有頭緒。此時(shí)，外界對(duì)此事件紛紛加以猜測。作為處理這一事件的經(jīng)理人來說，為了擺脫當(dāng)時(shí)被動(dòng)的局面，必須采取一定的措施才能使公司從被動(dòng)化為主動(dòng)，扭轉(zhuǎn)外界對(duì)公司的一些認(rèn)識(shí)，并扭轉(zhuǎn)企業(yè)命運(yùn)。

    于是，他一方面在一家飯店舉行了新聞發(fā)布會(huì)，另一方面向受傷害的居民提供幫助，如送去醫(yī)療設(shè)備和防毒面具、派出醫(yī)務(wù)人員等。盡管新聞發(fā)布會(huì)上，記者們的問題十分尖銳，并且具有猜測性，但是卻在一定程度上改變了人們最初對(duì)公司的認(rèn)識(shí)。

    這位經(jīng)理人的做法看似只是延緩了事情愈演愈烈的速度，并沒有快速地使企業(yè)解決這一問題，但實(shí)質(zhì)上則是，由于這些做法，預(yù)防了事情原本會(huì)向更嚴(yán)重的方面發(fā)展的趨勢(shì)，在一定程度上平息了那些受傷害者的情緒，減輕了企業(yè)所受的社會(huì)輿論。總之，他的做法，在一定程度上挽救了公司的命運(yùn)。

    在這一危機(jī)事件中，那位經(jīng)理人的做法預(yù)防了事件向更嚴(yán)重的程度發(fā)展。一個(gè)真正的危機(jī)管理高手，不是那些在危機(jī)事件爆發(fā)后頻頻露面、四處撲火的公眾焦點(diǎn)和危急時(shí)刻挺身而出、力挽狂瀾的風(fēng)云人物，而是通過事先分析、科學(xué)預(yù)測，防范“火警”發(fā)生的“安全員”。

    當(dāng)然，中層領(lǐng)導(dǎo)要做到對(duì)危機(jī)有預(yù)見性，居安思危，就必須對(duì)可能發(fā)生危機(jī)的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測和分析，制定全面、可行的危機(jī)預(yù)案和計(jì)劃，從而將事件控制在醞釀、萌芽狀態(tài)，在不被人察覺中將危機(jī)化解?？梢哉f，將危機(jī)消滅在產(chǎn)生前，是中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行危機(jī)管理的最高境界。