蔡建生:《“倉促確定效應(yīng)”的跨文化視角》（《中國外資》雜志） “倉促確定效應(yīng)”的意思是把不熟悉的事情當作熟悉的事情來辦理、把不同文化的人群當作相同文化的人群來對待，最后沒有得到預(yù)期的效果。 在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團隊活動中，因為忽視了文化差異的影響，行動之前沒有花足夠的時間來考慮、沒有準備足夠的資源來應(yīng)對可以使工作順利完成的、相互作用的各個因素，只是倉促地用很少的時間或資源試圖解決表面看來十分簡單的，但是實際上很復(fù)雜的大難題，致使活動效果不佳或工作出現(xiàn)偏差。 以下討論的例子是跨文化團隊活動的放大版——跨國并購活動。 1、跨國并購的“倉促確定效應(yīng)” 2004年8月31日，中國T公司并購擁有專業(yè)核心技術(shù)和國際市場資源的法國A公司，新成立以T公司為大股東的TA公司正式投入運營。T 公司控制TA公司的生產(chǎn)、銷售和研發(fā)的人事權(quán)和重組權(quán)。 T公司在并購前準備工作不足，只是倉促地從出資多少、人員多少、規(guī)模大小等簡單的表面現(xiàn)象，閃電式的做出樂觀的決定。也就是說，T公司缺少對雙方的國家文化、制度和法規(guī)的比較，缺少分析雙方公司領(lǐng)導(dǎo)風格、管理方式等文化差異；缺少一個有效的雙方并購后整合計劃，內(nèi)容包括整合方式、階段和時間表；為了節(jié)省費用，在跨國并購過程中必須請專業(yè)顧問公司參與的環(huán)節(jié)，沒有用顧問公司而是T公司自己簡單地的、非專業(yè)的包辦，為并購后出現(xiàn)巨額虧損留下隱患等。 正因為并購前準備工作不足，并購后雙方難以進行整合，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，公司的管理在很多方面失去控制。當然也導(dǎo)致新公司的操作層面的人員難以適應(yīng)新組織文化而紛紛離職。 沒有做好準備的、倉促的跨國并購，一些本來在并購前弄清楚的基本事情，卻在并購后也不清不楚。TA公司投入運營后，T公司負責人到法國A公司實地考察工作，按照中國的工作習慣，在周末的時間要求召開一個管理人員會議，卻找不到人，當?shù)厮械娜硕际鞘謾C關(guān)機，負責人感到不可思議。 TA公司投入運營后3個月，T公司負責人對并購做出說明：“這個項目比較簡單，對方 沒有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)?！? 結(jié)果，3個月后原A公司的高層經(jīng)理基本都離職，TA公司的CEO因健康原因辭職。6個月后，原A公司的市場、銷售部門的一線經(jīng)理也相繼離職，原T公司的骨干大量流失。8個月后，A公司撤出TA公司經(jīng)營管理的實際工作，合資企業(yè)TA公司虧損幾個億人民幣。同一時間，T公司負責人向媒體承認“收購前估計過于樂觀”。 2、整合：國際化必經(jīng)的生死門 聯(lián)想與 IBM個人電腦業(yè)務(wù)成功并購和健康發(fā)展，閃避開“倉促確定效應(yīng)”的陷阱，與并購前做了充分和細致的準備工作緊密相關(guān)。聯(lián)想用了一年多時間在北京、香港和美國等地進行前期準備工作談判、盡職調(diào)查、全球戰(zhàn)略規(guī)劃、商務(wù)談判條款制訂、合同談判等。全程參與的部門包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等，總?cè)藬?shù)大約有100人。除了內(nèi)部團隊之外，聯(lián)想還聘請了諸多專業(yè)公司協(xié)助談判，麥肯錫擔任戰(zhàn)略顧問，高盛擔任并購顧問，安永、普華永道作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問參與。 ◆文化隔離：“穩(wěn)定壓倒一切” 國際并購中跨文化的企業(yè)文化整合有多種多樣的模式，根據(jù)已經(jīng)公開的資料，我們嘗試討論現(xiàn)在新聯(lián)想整合模式的一些片段。具體這次聯(lián)想并購IBM PC的跨文化整合可以有三個方向，以聯(lián)想自己文化方面為主的，向?qū)Ψ絀BM文化方面傾倒的，第三個方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個階段推進：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經(jīng)過融會、融滲、融合和融生各個階段，最終實現(xiàn)共同文化管理。從目前狀況看來完全向某一方傾倒的可能性不大，正在進行的雙方文化融合模式卻是大家有目共睹的。 自2004年12月8日并購開始，新聯(lián)想首先采用了文化隔離的整合方法，所謂文化隔離，是指在并購初期的短期階段，把新聯(lián)想中的聯(lián)想國際和聯(lián)想中國隔離開來，各自按照原來的方式運作，以減少文化震蕩或文化沖突發(fā)生的機會。文化隔離在新聯(lián)想中的體現(xiàn)有如下幾方 面： A、新聯(lián)想組織分為兩大部分，以在美國的IBM PC為主的聯(lián)想國際，以在中國的聯(lián)想為主的聯(lián)想中國。 B、總部設(shè)在紐約，同時在中國的北京和美國的羅利設(shè)立兩個主要運營中心。 C、業(yè)務(wù)實施雙軌制，聯(lián)想國際按照IBM PC原來的經(jīng)營模式繼續(xù)經(jīng)營，聯(lián)想中國按照原來聯(lián)想的經(jīng)營模式運作。 D、員工的工資也實施雙軌制，聯(lián)想國際與聯(lián)想中國的相同的職位、同一個辦公室的人員，工資待遇相差好幾倍。 E、員工沒有大的調(diào)整調(diào)動，基本保持原狀。聯(lián)想中國的員工不會大批的到國外去，國外的員工也不會大批進入到中國。 文化隔離的整合方法反映了新聯(lián)想中的聯(lián)想國際和聯(lián)想中國之間的多元文化共存的關(guān)系，公司各個部分自治程度很高，可以自由的決定運營政策、做他們認為合適的事來完成業(yè)務(wù)目標。也就是說，新聯(lián)想董事會決定應(yīng)該做什么，而聯(lián)想國際或聯(lián)想中國自己決定如何做。 ◆文化緩沖：更換CEO 在并購后一年，由以楊元慶為首的董事會聯(lián)想戰(zhàn)略委員會全權(quán)主辦，通過CEO沃德從聯(lián)想離職由阿梅里奧接替的決議。楊說，阿梅里奧具備領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想下一階段工作的能力?？磥恚瑩QCEO并非楊元慶倉促行事，而是經(jīng)過幾個月時間的醞釀。 以換CEO為標志，新聯(lián)想進入并購整合新階段，從文化隔離進入文化緩沖。這一階段整合方法是向文化一體化融合的一種過渡，讓雙方文化從隔離狀態(tài)發(fā)展到有限度的交融，達到某種程度的均衡，逐步消除雙方文化差異帶來的不利影響。借用“學(xué)習、合作、競爭”的事物發(fā)展規(guī)律來推測，這一階段整合或多或少地會向IBM文化方面傾斜，即雙方文化交融狀況中IBM文化稍微濃密一些。 這一階段整合，新聯(lián)想將會有更多的時間學(xué)習和吸收IBM的 經(jīng)驗，消化這些用錢（聯(lián)想支付并購費用的12.5億美元里，無形資產(chǎn)支付的費用的比重絕不低于70%）買來的IBM先進管理成果，全球160個國家龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、多元化的客戶基礎(chǔ)、全球一流的管理團隊、世界級的領(lǐng)先科技、豐富的產(chǎn)品組合、高效的運作能力。 新聯(lián)想在一年后要換有良好業(yè)績表現(xiàn)的CEO，是由于戰(zhàn)略整合發(fā)展的需要，我們先看看影響整合的其中4個因素： 首先，價值觀難以調(diào)和。沃德在IBM任職26年，受環(huán)境的熏陶和公司的教育形成的是美國IBM的價值觀，“深藍色”的價值觀根深蒂固在短時間難以改變。而且，沃德對以楊元慶為首的董事會的戰(zhàn)略發(fā)展缺少意識，難以執(zhí)行新階段的整合政策。 沃德對楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)風格也缺少認識，中國、美國的企業(yè)與員工關(guān)系的觀念存在差異，中國文化的聯(lián)想企業(yè)，注重企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)、“家長”的主導(dǎo)作用，看重員工對公司價值觀的認同。美國文化的IBM企業(yè)，提倡員工的個性張揚，公司尊重員工的價值，充分調(diào)動員工的工作積極性。 其次，IBM為員工設(shè)計的跑道。根據(jù)IBM與沃德簽訂的工作合同，沃德的年薪收入并不高，也就是幾十萬美元，但如果企業(yè)提前解雇，要支付的補償，將達到千萬美元。顯然，這種關(guān)系明顯有利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，IBM的策略就是順利出售P C業(yè)務(wù)，同時要在P C業(yè)務(wù)賣出后一段時間內(nèi)，保持IBM勢力在PC業(yè)務(wù)中的主導(dǎo)權(quán)。 再次，IBM的帶領(lǐng)聯(lián)想戰(zhàn)略。IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜對媒體表露“因為我認為這（聯(lián)想并購IBM PC）不是蛇吞象，如果你有機會了解到更多新公司的領(lǐng)導(dǎo)是誰、董事會是誰，你會慢慢看到這是一個互助式的，把聯(lián)想帶到世界舞臺的重要一步。” 最后，IBM和中國長城公司有更緊密合作。IBM跟長城公司合作了十年，近期的戰(zhàn)略合作更上一層樓，與長城公司一起成立中國領(lǐng)先的高端服務(wù)器廠商ISTC公司。周偉焜表示：在過去我就跟大家分享過IBM在中國的戰(zhàn)略，我們的發(fā)展方向，不會因（與聯(lián)想）聯(lián)盟而 有所影響；我們認為我們以后會更成功?；谶@種客觀狀況，網(wǎng)上流傳關(guān)于IBM與中國企業(yè)聯(lián)想公司、長城公司的合作，有這樣一句話“聯(lián)想背了一個大包袱，而長城撿了一塊 金磚”。 情況顯示，在新聯(lián)想只持股18.9%，在全球有強勢文化的IBM有主導(dǎo)新聯(lián)想董事會戰(zhàn)略發(fā)展方向的傾向。主導(dǎo)的意圖隨著雙方文化整合深化的文化緩沖階段日漸明顯。 楊元慶面對IBM公司層面的戰(zhàn)略上的阻力，CEO個人層面的戰(zhàn)術(shù)上的阻擊，要想有效實施“并軌制”等新聯(lián)想戰(zhàn)略整合計劃，只有換人才會贏得更多的主動權(quán)，只有換人才可以平衡來自IBM方面的制約。盡管沃德本人有很多優(yōu)點，是業(yè)界受人尊敬的人物，使IBM許多客戶放心，工作業(yè)績良好。盡管楊與沃德溝通良好，在并購前楊也曾經(jīng)用“妥協(xié)”的策略與沃德交往；楊給沃德一年的工作打了90分的高評價，無奈，人在聯(lián)想身不由己。 文化一體化階段。正在進行文化緩沖整合的新聯(lián)想，下一步將是文化一體化的整合階段。從文化緩沖階段到文化一體化階段可能有明顯劃分，也有可能是相互重疊的進行。雙方文化融合模式的文化一體化整合，將會結(jié)合雙方優(yōu)秀的文化，融合、創(chuàng)造出一種新的企業(yè)文化。文化一體化整合的另一種發(fā)展可能是，雙方文化融合并且向聯(lián)想中國（原聯(lián)想）的文化方向傾斜。 3、閃避“倉促確定效應(yīng)”的三招 要使跨國并購行動順利進行，取得預(yù)期效果，應(yīng)注意把握好以下3個關(guān)鍵因素： 其一，做好前期工作?？鐕①徢?，做好詳細的調(diào)查研究和制定周密的計劃，預(yù)留足夠的時間來識別雙方各種各樣的文化差異因素，這些因素諸如國家文化、地區(qū)文化、行業(yè)文化、職業(yè)文化、職能文化和企業(yè)性質(zhì)文化，并且充分考慮時間、地點、合作人等對事情的影響作用。 從T公司的跨國并購例子中，我們還知道，并購前首先要用充分的時間對并購項目進行文化診斷，如果診斷出雙方在核心內(nèi)容上差異巨大，合作將會出現(xiàn)“文化血溶”（如A血型的人輸入了B血型）的后果。那么，應(yīng)該立刻取消雙方的合作，避免將來雙方遭遇巨大損失之后再分道揚鑣。 其二，整合工作按部就班。并購后的整合工作要按照計劃逐步實施，切忌“從1到100的飛鳥凌云式的跳躍”。當雙方力量對比懸殊，或情況不明朗的階段，重要的是保持局勢穩(wěn)定，根據(jù)事態(tài)發(fā)展，分別采用隔離、緩沖、一體化等循序漸進方法。在實施整合過程中再根據(jù)實際發(fā)展變化的新情況調(diào)整進度，提前或延遲整合的階段。 跨國并購整合的要領(lǐng)正如柳傳志所說：“到目前為止，這個并購案基本是按照預(yù)定步驟來實現(xiàn)的?？偨Y(jié)我們的經(jīng)驗，首先是預(yù)先想清楚事情，再動手。并購前要把并購目的、戰(zhàn)略步驟、出了問題如何應(yīng)對等，一步步一層層地想清楚?！? 其三，花時間尋找理念相近的合作人。跨國并購的多元文化整合中，人員的價值觀的整合是難點之一，它不只是通過相互良好的溝通就可以的解決的難點，需要長時間的調(diào)整才有可能發(fā)生改變，有一些是根本不能轉(zhuǎn)變的。所以，盡可能選擇有共同價值觀的合作人員。 用“倉促確定效應(yīng)”理論來評說，以最高境界、最理想狀態(tài)來衡量，新聯(lián)想不換有良好業(yè)績的CEO是最利于企業(yè)健康發(fā)展的最優(yōu)的選擇。主觀上，董事會至少在并購前和并購后有兩次可能的機會。 并購前選擇CEO時候，除了業(yè)績好之外，還需要對新聯(lián)想企業(yè)價值的認同這一條件；更好的選擇是首先要對新聯(lián)想企業(yè)價值的認同，再加上工作能力強和業(yè)績好，或在爭取好業(yè)績方面董事會特別配備各種有利條件能讓CEO工作上有好業(yè)績。 并購后在新聯(lián)想運作的一年時間中，董事會可以動用相關(guān)的資源對CEO進行“洗腦”，調(diào)整或改變 CEO的價值觀，使CEO認同新聯(lián)想的企業(yè)價值。 通過對“倉促確定效應(yīng)”的正反兩個例子的討論，我們發(fā)現(xiàn)：真正影響跨國并購或跨文化團隊活動的因素，要比國內(nèi)收購或同質(zhì)文化團隊的影響因素不僅僅是多一倍，而是n次方。