從公司角度看，經(jīng)邦咨詢認(rèn)為，出現(xiàn)核心員工跳槽或另立山頭的公司一般都有以下特征：（1）屬于典型的家族企業(yè)，公司股份均由家族成員持有，員工打工心態(tài)嚴(yán)重；（2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，員工不清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)的歸屬感較低；（3）薪酬形式單一，薪酬水平在行業(yè)內(nèi)競爭力不足；（4）各項(xiàng)管理制度不規(guī)范，績效考核比較松。

從員工角度分析，離開原有公司最主要的原因無非就兩點(diǎn)：一是職業(yè)規(guī)劃，二是薪酬水平。特別對(duì)于那些能力突出，擁有核心技能的員工來說，他們更多地是追求個(gè)人事業(yè)的不斷發(fā)展及隨之而來薪酬水平的大幅提升。

經(jīng)邦咨詢認(rèn)為，核心員工追求事業(yè)發(fā)展與薪酬提升并不一定要脫離原有公司，另立山頭，只要原有公司給核心員工提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)，同時(shí)建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，那么核心員工就會(huì)愿意與公司共同發(fā)展，最終達(dá)到個(gè)人與公司雙贏的效果。

為了留住核心員工，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)不失為一種有效的手段。股權(quán)激勵(lì)的主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營者（核心員工）的價(jià)值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經(jīng)營者更關(guān)注于企業(yè)的長期利益，避免短視行為；三是穩(wěn)定管理隊(duì)伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績，鼓勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)前進(jìn)。

在經(jīng)邦咨詢過的案例中，我們?cè)O(shè)計(jì)出這樣一種機(jī)制，鼓勵(lì)有能力的員工利用公司平臺(tái)，在公司內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。當(dāng)骨干員工成長到能獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候，由公司和員工共同出資成立分子公司，公司出資占大部分，核心員工作為管理者出資小部分但卻可以享受比其持股比例高出許多的分紅額度，這樣的設(shè)計(jì)極大的調(diào)動(dòng)的核心員工的工作積極性，分子公司業(yè)績的提升也使原公司迅速地發(fā)展壯大。

總之，企業(yè)的發(fā)展離不開穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，為了防止核心員工的流失，作為一個(gè)有志向的管理者，一定要把事業(yè)和公司的利益放在首位，懂得“財(cái)散人聚”的道理，通過不斷完善包含股權(quán)激勵(lì)制度在內(nèi)的公司各項(xiàng)管理制度，給員工更大的發(fā)展空間和施展平臺(tái)，以此來帶動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。