提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，不僅浪費(fèi)了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。

中小企業(yè)人才激勵的誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)人才激勵的方略

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足

為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對S公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人才激勵進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)?span xml:lang="EN-US" style="margin: 0px; padding: 0px; word-wrap: normal; word-break: normal;">S公司制定了針對性的人才激勵方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動機(jī)。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實(shí)際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風(fēng)險和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。