課程背景：

直線(xiàn)經(jīng)理是績(jī)效管理的主力軍。如果把績(jī)效管理比作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)會(huì)比賽，員工則為運(yùn)動(dòng)員的角色，那么直線(xiàn)經(jīng)理扮演的角色之一為裁判員和教練。而現(xiàn)實(shí)工作中的比賽情況是，很多公司直線(xiàn)經(jīng)理并沒(méi)有進(jìn)入到比賽中來(lái)，有的直線(xiàn)經(jīng)理甚至不知道比賽的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，憑感覺(jué)考核，隨意評(píng)分，造成考評(píng)不公，員工怨聲載道，同時(shí)也不懂得績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)，忽視績(jī)效面談，導(dǎo)致負(fù)面作用很大，公司推行績(jī)效管理失去原本的意義和價(jià)值。本課程主要解決直線(xiàn)經(jīng)理的績(jī)效理念和操作技巧。

課程對(duì)象：企業(yè)中層管理者，直線(xiàn)經(jīng)理；

課程時(shí)長(zhǎng)：完整版3天（6課時(shí)/天），基于客戶(hù)實(shí)際需求可調(diào)整為1-3天；

授課特色：五星教學(xué)法

第一步，聚焦目標(biāo)。用鮮活的案例或視頻給出場(chǎng)景，提出問(wèn)題，引發(fā)學(xué)員思考；第二步，激活舊知。發(fā)動(dòng)學(xué)員討論，啟動(dòng)學(xué)員解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，喚醒舊的知識(shí)；

第三步，論證新知。老師總結(jié)歸納學(xué)員的觀點(diǎn)，提練出新的觀點(diǎn)，工具和方法；

第四步，應(yīng)用新知。讓學(xué)員應(yīng)用新的工具和方法反復(fù)演練，老師點(diǎn)評(píng)，直到掌握；

第五步，融會(huì)貫通。 學(xué)員將所學(xué)的方法和工具應(yīng)用到實(shí)際工作中去，靈活運(yùn)用。

課程收益：

l 讓直線(xiàn)經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理是自己的責(zé)任，不再推到人力資源部；

l 直線(xiàn)經(jīng)理學(xué)會(huì)將部門(mén)目標(biāo)分解到崗位，不再把所有的目標(biāo)自已扛；

l 直線(xiàn)經(jīng)理學(xué)會(huì)提煉本部門(mén)各崗位的績(jī)效指標(biāo)，不再想當(dāng)然定指標(biāo)；

l 客觀評(píng)估員工績(jī)效，重點(diǎn)解決強(qiáng)制分布和定性指標(biāo)考核兩大難題；

l 直線(xiàn)經(jīng)理學(xué)會(huì)用績(jī)效輔導(dǎo)的方式幫助員工達(dá)成目標(biāo)，而不是以罰代管；

l 直線(xiàn)經(jīng)理用結(jié)構(gòu)化的績(jī)效面談，啟發(fā)員工改進(jìn)和提升

l 直線(xiàn)經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)績(jī)效。

課程大綱：

第一部分 績(jī)效意識(shí)——誰(shuí)是績(jī)效管理的真正責(zé)任人

1、管理沙盤(pán)：績(jī)效管理實(shí)景體驗(yàn)

2、感悟分享：團(tuán)隊(duì)成功或失敗的關(guān)鍵因素

3、點(diǎn)評(píng)：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效責(zé)任

l 制定目標(biāo)

l 跟蹤輔導(dǎo)

l 檢查結(jié)果

l 反饋改進(jìn)

4、討論：誰(shuí)是績(jī)效管理的真正責(zé)任人？

5、落地：直線(xiàn)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理在績(jī)效管理中的責(zé)任是什么？

第二部分 目標(biāo)分解——如何將公司目標(biāo)分解到部門(mén)和崗位

1、案例：公司目標(biāo)：銷(xiāo)售收入提高20%，實(shí)際業(yè)績(jī)：銷(xiāo)售收入提高3%

2、討論：為什么戰(zhàn)略目標(biāo)難以完成？

3、點(diǎn)評(píng)：目標(biāo)分解方法

l 縱向分解法

l 橫向分解法

l 時(shí)序分解法 ? ? ?

4、練習(xí)：反思本部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性

5、落地：將公司2017年的目標(biāo)分解到部門(mén)和崗位

第三部分 指標(biāo)提煉——如何提煉關(guān)鍵崗位的績(jī)效指標(biāo)

1、案例：符總的煩惱

2、討論：為什么績(jī)效考核導(dǎo)后員工反而不干活？

3、工具：分類(lèi)萃取法

4、點(diǎn)評(píng)：指標(biāo)提煉方法

l 操作崗位-QQTC法

l 銷(xiāo)售崗位-產(chǎn)出倒推法

l 管理崗位-羅列篩選法

l 研發(fā)崗位-雙核提取法

5、練習(xí)：應(yīng)用產(chǎn)出到推法提煉業(yè)務(wù)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

6、落地：應(yīng)用《績(jī)效指標(biāo)提煉技術(shù)》提煉本單位關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)

第四部分 績(jī)效輔導(dǎo)——如何幫助低績(jī)效員工達(dá)成目標(biāo)

1、案例：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)低，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)

2、討論：如何激發(fā)員工完成目標(biāo)的動(dòng)力？

3、工具：明生績(jī)效輔導(dǎo)五問(wèn)模型

4、點(diǎn)評(píng)：教練式績(jī)效輔導(dǎo)方法

l 傳統(tǒng)績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)

2 以領(lǐng)導(dǎo)為中心

2 以命令為手段

l 明生績(jī)效輔導(dǎo)五問(wèn)模型

2 鎖定目標(biāo)

2 引導(dǎo)提問(wèn)

2 激發(fā)動(dòng)力

4、練習(xí)：應(yīng)用《明生五問(wèn)模型》模擬主管對(duì)小張進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

5、落地：應(yīng)用《明生五問(wèn)模型》對(duì)真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

第五部分 績(jī)效評(píng)估——如何對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

1、案例：軟指標(biāo)，難倒了硬漢

2、討論：不能量化的指標(biāo)如何考核？

3、工具導(dǎo)入：明生定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)

4、點(diǎn)評(píng)：績(jī)效考核方法

l 強(qiáng)制分布的錨定技術(shù)

l 配對(duì)比較的量化技術(shù)

l 定性指標(biāo)的質(zhì)化技術(shù)

l 整體考核結(jié)果的平衡技術(shù)

5、練習(xí)：質(zhì)化定性指標(biāo)

6、落地：應(yīng)用《定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)》對(duì)本部門(mén)定性指標(biāo)進(jìn)行質(zhì)化

第六部分 績(jī)效面談——主管和員工期望在績(jī)效面談中獲得什么

1、案例：績(jī)效面談，還是面癱

2、討論：在績(jī)效面談中，管理者和員工的期望值分別是什么？

3、工具導(dǎo)入：明生績(jī)效面談五談模型

4、點(diǎn)評(píng)：教練式績(jī)效面談方法

l 績(jī)效面談中雙方心理分析

l 績(jī)效面談的四大要件

l 主管與員工面談前的準(zhǔn)備工作

l 明生績(jī)效面談五談模型

l 四種不同類(lèi)型員工績(jī)效面談的技巧

5、角色扮演：應(yīng)用《明生五談模型》模擬主管對(duì)張三的績(jī)效面談

6、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五談模型》對(duì)真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效面談

第七部分 ?績(jī)效改進(jìn)——先技控，再人控

1、案例：是不能完成，還是不想完成

2、討論：如何讓張力本季度業(yè)績(jī)提升到100%

3、點(diǎn)評(píng)：績(jī)效改進(jìn)步驟

l 探索差距，發(fā)現(xiàn)原因

l 選擇措施，設(shè)計(jì)方案

l 優(yōu)化措施，整合方案

l 學(xué)習(xí)方法，應(yīng)用方案

4、練習(xí)：應(yīng)用《績(jī)效改進(jìn)步驟》幫助張力進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

5、落地：應(yīng)用《績(jī)效改進(jìn)步驟》幫助真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

第八部分 落地計(jì)劃

1、感悟：一句話(huà)總結(jié)培訓(xùn)感悟

2、收獲：回去可以應(yīng)用的工具和方法

3、行動(dòng)計(jì)劃：一月內(nèi)能夠達(dá)成的落地目標(biāo)