那么，廠家和經(jīng)銷商關(guān)系到底是什么?未來趨勢下經(jīng)銷商的出路又該如何選擇？ 對制造商而言，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進(jìn)入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理。 經(jīng)銷商是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。從這個角度講，經(jīng)銷商又是廠家的對手，是坐在談判桌前的甲乙兩方。 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。 因此，對廠家而言：經(jīng)銷商是一塊敲門磚。 因為他可以讓我的產(chǎn)品低成本入市，所以新到一塊市場，大經(jīng)銷商代理制必不可少。 市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)力，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經(jīng)銷商也無法壯大，這時廠商之間就是“魚水關(guān)系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。 經(jīng)銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠(yuǎn)立足于市場。 這就是廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)。廠家期望從經(jīng)銷商身上得到的也正是以上內(nèi)容。 正是因為有經(jīng)銷商，廠家的貨才能銷售到全國各地，幾乎每個廠家的發(fā)展，都離不開經(jīng)銷商做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到廠家的尊敬。并且只要合作還在延續(xù)，就離不開經(jīng)銷商的合作與配合。但是經(jīng)銷商是出于自己的考慮才與廠家合作的，廠商之間的合作純粹是為了利益，廠家和經(jīng)銷商都想設(shè)法把自己的利益最大化，廠家想方設(shè)法給經(jīng)銷商壓上更多的貨，經(jīng)銷商也在絞盡腦汁向廠家索取更多的費(fèi)用和支持。甚至有的經(jīng)銷商為了自己的利益更加有保障和贏利的最大化，是不惜犧牲廠家利益的，例如虛報市場費(fèi)用、夸大產(chǎn)品損耗、跨區(qū)沖貨、破壞價格體系等等。這些行為有的時候會使廠家的整體市場進(jìn)程產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。當(dāng)前的局部利潤損失還是小事，若是導(dǎo)致在戰(zhàn)略或是品牌傳播上出現(xiàn)問題，損失可就是不可估量的了。 經(jīng)銷商是企業(yè)產(chǎn)品流向市場并達(dá)成與最終消費(fèi)者交易的橋梁，無論是發(fā)達(dá)國家還是中國本土，經(jīng)銷商以其獨(dú)特的區(qū)域?qū)I(yè)網(wǎng)絡(luò)的分銷能力和資金實(shí)力，成為企業(yè)不得不與之合作的渠道伙伴，也是企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場一個難以跨越的門檻。但綜合市場形勢以及廠商合作歷程，當(dāng)前的經(jīng)銷商正面臨著很多的市場考驗。 1、上游廠家正逐步減弱對經(jīng)銷商的依賴　 由于經(jīng)銷商受個人經(jīng)營思想、營銷能力、資金實(shí)力以及市場管理能力和文化價值觀的差異和局限，往往很難與企業(yè)達(dá)成共識，有的經(jīng)銷商甚至與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，由此造成企業(yè)對經(jīng)銷商不感冒，產(chǎn)生又愛又恨的復(fù)雜情緒，恨的開始撤消經(jīng)銷商進(jìn)行直營或者直銷（如燦坤電器干脆撇開經(jīng)銷商做3C連鎖專營店），即便繞不過去也盡量減少經(jīng)銷商層次，將渠道進(jìn)一步扁平。愛的，完全依賴于經(jīng)銷商來完成企業(yè)的銷售任務(wù)，但久而久之，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商越來越財大氣粗，企業(yè)已經(jīng)很難控制經(jīng)銷商了…… 2、中間分銷商正加強(qiáng)對經(jīng)銷商的排擠 經(jīng)銷商是直接與企業(yè)產(chǎn)生合作關(guān)系的第一層中間商，企業(yè)能把一定數(shù)量的產(chǎn)品放手讓給經(jīng)銷商去經(jīng)營銷售和經(jīng)銷商敢于拿現(xiàn)金直接從企業(yè)購進(jìn)大批的商品貨物，其最大的依賴都是由于經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鲇兄鴱?qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，也即各級地、市、縣等眾多的二、三級分銷商，但由于經(jīng)銷商大部分自己不直接銷售產(chǎn)品，而只具備批發(fā)和分銷功能，同時他們又將企業(yè)給出的產(chǎn)品價格上浮一定的利潤空間，再批發(fā)或分銷給二、三級分銷商，同時不能提供完善的服務(wù)，所以被人稱為“剝皮商”。有不少二、三級分銷商一直希望能越過經(jīng)銷商直接從廠家進(jìn)貨…… 3、下游強(qiáng)勢終端賣場對經(jīng)銷商的壓力 隨著沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花、國美、蘇寧、百安居、好又多、華聯(lián)、樂購等國內(nèi)外各種大賣場的出現(xiàn)，經(jīng)銷商的生存命運(yùn)更是受到了前所未有的挑戰(zhàn)，一方面這些大賣場依仗自己的品牌影響和眾多連鎖系統(tǒng)，而不愿意屈從經(jīng)銷商手里進(jìn)貨，他們更愿意直接從企業(yè)進(jìn)貨，從而拿到最優(yōu)惠的價格，在各種促銷幌子下，狂降價格，對經(jīng)銷商的其它渠道產(chǎn)生威脅；另一方面，即便從經(jīng)銷商這里進(jìn)貨，他們又會巧立名目向經(jīng)銷商收取各種各樣的進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、店慶費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等費(fèi)用，同時又有很長一段時間的賬期，使經(jīng)銷商不堪財務(wù)重負(fù)。經(jīng)銷商好不容易進(jìn)入賣場，還要擔(dān)心銷量一時不起來而被賣場無情撤柜甚至清理出場。 根據(jù)多年的市場管理經(jīng)驗和渠道研究，造成這種局面的主要原因，不是經(jīng)銷商的資金問題、經(jīng)營能力問題和管理體制問題，也不是企業(yè)的市場野心或者來自零售終端的苛捐雜稅，而是目前中國經(jīng)銷商本身處境的變化，而是十分被動地被市場推著走。 1、經(jīng)銷商憑什么吸引企業(yè)？ 作為經(jīng)銷商，首先要弄清楚一個問題，自己憑什么吸引企業(yè)？是自己有資金實(shí)力嗎？是自己有營銷隊伍嗎？是自己在行業(yè)中有一點(diǎn)知名度或者有行業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗嗎？有的是有的不是！那么經(jīng)銷商究竟以什么吸引企業(yè)或者企業(yè)究竟看中了經(jīng)銷商哪方面的優(yōu)勢，才想與之結(jié)合？從綜合情況來看，通常一個企業(yè)青睞于經(jīng)銷商的目的除了快速融資（特別是小企業(yè)）就是看中了經(jīng)銷商在本區(qū)域的分銷網(wǎng)絡(luò)，也就是說，完善或者相對完善控制的產(chǎn)品分售網(wǎng)絡(luò)，是經(jīng)銷商賴以生存和發(fā)展的唯一亮點(diǎn)。因為只有自己可以控制的分銷網(wǎng)絡(luò)，你才有能力在一定的時間內(nèi)將企業(yè)的產(chǎn)品快速地分銷下去，而企業(yè)選擇渠道的最終目標(biāo)，就是分銷企業(yè)產(chǎn)品的能力。 2、企業(yè)為什么要進(jìn)行渠道變革？ 既然經(jīng)銷商是企業(yè)將產(chǎn)品送達(dá)終端，與消費(fèi)者完成交易的紐帶，為什么現(xiàn)在有很多企業(yè)尤其是一些知名的企業(yè)要對渠道進(jìn)行變革，或者將渠道扁平化，將原本幫助企業(yè)成長起來的經(jīng)銷商逐漸改造成純粹的物流配送或者服務(wù)商，甚至干脆完全將經(jīng)銷商擯棄掉，自己控制整個網(wǎng)絡(luò)？原因很簡單，企業(yè)的品牌、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營戰(zhàn)略思路等各方面都已經(jīng)到了一個相當(dāng)高的層次了，而經(jīng)銷商除了賺到了一些錢以外，其他依然在原地踏步！隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，停止不前的經(jīng)銷商根本無法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，就象一對夫妻，兩人之間產(chǎn)生了很大的距離，教育改造乃至最后分手也勢在必然。 目前很多經(jīng)銷商都沒有引進(jìn)先進(jìn)的營銷理念，依然是一副坐商的派頭，夫妻店式的傳統(tǒng)經(jīng)營思路，與企業(yè)品牌形象的塑造以及越來越個性化的消費(fèi)者需求和服務(wù)形成強(qiáng)烈的反差。 3、渠道現(xiàn)狀：資源重疊和浪費(fèi) 目前很多企業(yè)都希望建立自己的銷售渠道，如娃哈哈有自己的銷售渠道，與娃哈哈經(jīng)營相同產(chǎn)品的農(nóng)夫山泉也建立了自己的渠道；舒蕾有自己的日化經(jīng)銷商、 拉芳也有自己 家電產(chǎn)品經(jīng)銷商，每個渠道，企業(yè)都派出了很多的管理人員負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的日常管理。造成你的人員在管理單個渠道網(wǎng)絡(luò)，我的人員也在市場管理著經(jīng)銷商。 同時經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間也缺乏團(tuán)結(jié)，各自為政！使得企業(yè)的資源形成重疊。 如果我們把市場當(dāng)成是一張白紙，企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)是一條條的黑線，管理人員是一個個的黑點(diǎn)，那么我們很容易看出，各個企業(yè)渠道之間的線路互相重疊糾纏，使得整個市場被錯綜復(fù)雜的黑線和黑點(diǎn)搞的亂七八糟和擁擠不堪！白紙也就變成雜亂的黑紙！ 合縱聯(lián)橫是指經(jīng)銷商憑借自己在某個區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，通過一種容易操作的方式，譬如經(jīng)銷商與經(jīng)銷商合資建立銷售公司等，將各霸一方或者互相敵對的競爭對手變成合作伙伴，從而將各自為政的渠道網(wǎng)絡(luò)資源整合到一起，形成一個有機(jī)的整體，將區(qū)域市場編織成一張更強(qiáng)更大的渠道網(wǎng)絡(luò)。 合縱是指在渠道縱向里與地區(qū)有實(shí)力或可以達(dá)成共同價值取向的二、三級分銷商和強(qiáng)勢零售終端建立基于互惠互利的合作關(guān)系，以確保產(chǎn)品能有效快捷地分銷下去； 聯(lián)橫是指某經(jīng)銷商通過某種方法，將區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商，尤其是經(jīng)營相同產(chǎn)品類別的經(jīng)銷商聯(lián)合起來，將經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競爭對手局面改變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使區(qū)域內(nèi)的渠道網(wǎng)絡(luò)資源，整合在一個機(jī)構(gòu)之中，以此強(qiáng)勢一方。 合縱聯(lián)橫類似于目前正流行的第三方物流平臺。如寶供的物流平臺就流動著全國幾十家企業(yè)的產(chǎn)品，而海爾自建的物流平臺，也流動著許多日本和韓國企業(yè)的家電產(chǎn)品。 2、合縱聯(lián)橫有哪些好處？ 通過合縱聯(lián)橫，建立完善的區(qū)域渠道網(wǎng)絡(luò)，對經(jīng)銷商和上游企業(yè)來說至少有五大好處： 一是經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)十分完善，產(chǎn)品的分銷能力自然也更強(qiáng)大了； 二是經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大了，在地區(qū)形成了自己的渠道品牌，不用擔(dān)心被廠家取代； 三是企業(yè)無須建立各自的銷售網(wǎng)絡(luò)，甲企業(yè)和乙企業(yè)可以在同一條渠道上分銷各自的產(chǎn)品，即節(jié)省了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的時間和資源，也減少了渠道管理的精力； 四、可以減少企業(yè)與企業(yè)之間的惡性競爭如價格戰(zhàn)。 五、由于經(jīng)銷商之間的合作，資金實(shí)力和營銷能力乃至物流配送能力都比原先單打獨(dú)斗要強(qiáng)硬無數(shù)倍，對下游終端乃至最終消費(fèi)者的服務(wù)將更加細(xì)膩到位。 需要解決的三大問題 1、 競爭對手的產(chǎn)品，如何在一條渠道上流通？ 區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)完善和強(qiáng)大了，成為無論什么企業(yè)，想進(jìn)入本地區(qū)，除了這個經(jīng)銷商聯(lián)合體這個銷售渠道，無法建立第二條，也根本沒有第二條選擇，這就形成這樣一種局面：兩家或者更多的競爭對手產(chǎn)品會進(jìn)入同一個網(wǎng)絡(luò)。同樣的終端，如何處理？這就對經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理帶來了更大的挑戰(zhàn)，對于經(jīng)銷商來說，所有的廠家不成為互相敵對的競爭，惟有廠家進(jìn)入這個渠道所付出的費(fèi)用多少來決定你可以在我的渠道占多大分額，這個時候的經(jīng)銷商，就有點(diǎn)象現(xiàn)在的K/A店，你進(jìn)入我的渠道，除了有一定的產(chǎn)品利潤空間外，必須得支付我多少渠道進(jìn)入費(fèi)用。因為我強(qiáng)大了，渠道規(guī)則我說了算！ 產(chǎn)品在終端的陳列，依然如現(xiàn)在一樣運(yùn)作，你企業(yè)支付得起大的費(fèi)用，我就給你選好的位置，做漂亮的陳列。至于終端的導(dǎo)購，就由企業(yè)自己去選擇到底要不要！ 2、原本各自為政的經(jīng)銷商如何才能團(tuán)結(jié)一心？ 根據(jù)對發(fā)達(dá)國家如歐美等國家銷售渠道的分析，國外的經(jīng)銷商經(jīng)營水平很高，經(jīng)銷商普遍講究商業(yè)道德，很少有竄貨之類的事發(fā)生，而且，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商互相聯(lián)合以擴(kuò)大自己的銷售網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)象十分普遍。所以，這些國家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)非常發(fā)達(dá)，企業(yè)根本不會在渠道上你爭我搶，也不會象本土企業(yè)一樣，需要派大量的促銷員到終端進(jìn)行攔截式導(dǎo)購。當(dāng)然，國外消費(fèi)者的理性消費(fèi)也是一個很大的因素。 由于中國的經(jīng)銷商往往喜歡各自為政，自家各掃門前雪，缺乏團(tuán)結(jié)一心的想法。所以在整個營銷環(huán)境中就顯得非常的弱小，要改變這一局面，必須要有一個有志向的經(jīng)銷商牽頭，以利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)營思想，將經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)在一起，形成一個強(qiáng)大的經(jīng)營團(tuán)隊，通過導(dǎo)入科學(xué)的市場營銷管理，將本區(qū)域的產(chǎn)品市場編織成一張巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)。 3、廠家與強(qiáng)勢終端聯(lián)合對抗怎么辦？ 區(qū)域經(jīng)銷商合縱聯(lián)橫以壯大自己在區(qū)域的渠道強(qiáng)勢地位，必然也會引起某些強(qiáng)勢品牌企業(yè)的不買賬，廠家必然也會謀求破決之招，自建渠道和與強(qiáng)勢終端大賣場聯(lián)合可能是最先使出的兩個招式，前者需要花費(fèi)一定的時間、人力和費(fèi)用，同時又會遭遇經(jīng)銷商聯(lián)合體的抗擊而一時不會選擇，而與強(qiáng)勢終端聯(lián)合，可能是廠家對抗區(qū)域經(jīng)銷商聯(lián)合體最先想到的一步棋，尤其是國際跨國性質(zhì)的大賣場，憑經(jīng)銷商聯(lián)合體自身的能力無法完全收買。所以作為經(jīng)銷商聯(lián)合體，首先要通過各種能力與這類強(qiáng)勢終端達(dá)成友好關(guān)系，建立長期的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，因為說到底，這些終端最終無非是想得到最低的采購價格，而經(jīng)銷商聯(lián)合體絕對能做到令他們滿意，畢竟聯(lián)合體同時經(jīng)銷多個廠家多個品牌，同時其強(qiáng)勢的分銷能力，也能得到廠家更優(yōu)惠的價格和更豐厚的返利，讓掉幾個點(diǎn)給大終端，以對抗強(qiáng)勢品牌的反擊應(yīng)該沒有大問題。 五、強(qiáng)勢合縱連橫，圖霸區(qū)域市場 1、模擬運(yùn)行 假設(shè)你是一個做家電產(chǎn)品的經(jīng)銷商，現(xiàn)在以一個地級城市B為例進(jìn)行模擬。 首先，作為一個B市的經(jīng)銷商，你擁有了可以覆蓋本市60%以上的家電渠道終端和50%的下級城市終端的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于受人力、經(jīng)濟(jì)和營銷管理能力的局限，你無法再繼續(xù)向前發(fā)展，尤其是網(wǎng)絡(luò)的管理能力比較弱，令你的上游廠家S品牌非常不滿意，而競爭對手正在以更強(qiáng)勢的動作，令廠家感到市場擴(kuò)張的壓力，于是，廠家開始想在區(qū)域再多設(shè)兩家經(jīng)銷商，進(jìn)一步滲透市場，同時也將進(jìn)一步縮小規(guī)劃你的勢力范圍。 2、操作步驟 現(xiàn)在你只有兩條路選擇：一是接受現(xiàn)實(shí)，將主要精力放在更小范圍市場的精耕細(xì)作上，配合廠家將市場做深做透；二是，不滿足于現(xiàn)狀，有野心想將本市的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手里。那你必須進(jìn)行以下步驟： A、通過游說，聯(lián)合同行業(yè)的經(jīng)銷商，或者與你有競爭的經(jīng)銷商，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟； B、取消重疊的網(wǎng)絡(luò)，整合優(yōu)勢資源，實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)，使渠道的分銷功能最大化； C、建立具備策劃推廣和售后服務(wù)功能的營銷團(tuán)隊，與合作的上游企業(yè)市場部形成對接； D、建立具備配送和信息功能的物流配送平臺，優(yōu)化物流資源和增進(jìn)渠道服務(wù)水平； E、以聯(lián)合體的名義，與強(qiáng)勢終端談判合作事宜。 3、注意事項： A、合作以經(jīng)銷商為主；必須是互惠互利； B、聯(lián)合強(qiáng)勢的零售商機(jī)構(gòu)；制定相應(yīng)的合作規(guī)范條例； C、必須注冊成立聯(lián)合銷售公司，制定規(guī)范章程及董事制度，進(jìn)行規(guī)劃化企業(yè)化運(yùn)作 D、必須要在合作伙伴之間達(dá)成一致的事業(yè)理念。 4、最終結(jié)果 達(dá)成以上合作，經(jīng)銷商就成為了一個有機(jī)的整體，在資源上得到了有利的整合，這樣無論是對付上游廠家，還是中間競爭對手，乃至下游終端，經(jīng)銷商聯(lián)合體均能以自己獨(dú)特的優(yōu)勢，擊垮對手，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： A、集中資源對付終端賣場：經(jīng)銷商無須再每個人各自支付給商場賣場這么多的進(jìn)場費(fèi)和店慶費(fèi)上架費(fèi)等各種費(fèi)用了，以機(jī)構(gòu)的身份統(tǒng)一支付，集中力量對付強(qiáng)勢終端。 B、以勢力擠垮競爭對手：對一些小的經(jīng)銷商，無疑是毀滅性的打擊，他們的出路要么加入要么改行，沒有第三條路可走； C、以區(qū)域勢力抗衡上游廠家： 經(jīng)銷商機(jī)構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)給予自己的待遇條件而選擇貨架位置，包括推廣促銷，均可以按照企業(yè)的出資情況來個先后順序，將渠道的控制權(quán)，完全掌握在自己的手里！ D、獨(dú)霸一方，傲視整個行業(yè)：合縱聯(lián)橫的另一個結(jié)果，使整個產(chǎn)品行業(yè)的所有企業(yè)，要想將自己的產(chǎn)品快速進(jìn)入B市的銷售網(wǎng)絡(luò)，B市的經(jīng)銷商聯(lián)合體，將永遠(yuǎn)是他們繞不過去的一個坎，除非你愿意投入更大的資金，另開一條通道。 六、最后的思考 無論如何，經(jīng)銷商的目的不是保持現(xiàn)狀，而是圖強(qiáng)，你要明白一個真理：經(jīng)銷商就是經(jīng)銷商，廠家就是廠家，說經(jīng)銷商是惟利是圖？難道廠家就真的把經(jīng)銷商當(dāng)成可以長期合作的伙伴？你能保證哪一天，突然莫名其妙地被廠家扁平掉，然后還得自己重新選擇上游合作？ 燦坤電器幾乎在一夜之間將全國所有的經(jīng)銷商一腳踢開，有沒有跟經(jīng)銷商商量過？很多跟著燦坤走了很多年的經(jīng)銷商一時非常迷惘，幸虧有北美家電巨頭ACA全盤接收，不然這批 經(jīng)銷商真的面臨一次巨大的災(zāi)難了！ 說到底，合縱聯(lián)橫也是一種被逼上梁山后對渠道網(wǎng)絡(luò)的再次思考，目前國內(nèi)還沒有哪個經(jīng)銷商有這樣的嘗試，中國的商人普遍有一個弊端就是缺乏團(tuán)結(jié)精神，每個人都希望競爭對手盡快死掉，我好獨(dú)霸江山。當(dāng)年康佳向國美妥協(xié)，自我解除價格聯(lián)盟就是一個非常典型的不團(tuán)結(jié)例子。 作為經(jīng)銷商，與其一個個弱小被人欺，不如團(tuán)結(jié)成一個整體，反過來制約廠家。 同時從廠家這一方來說，這樣的局面也有更多的好處，即節(jié)約了渠道管理費(fèi)用，也可以省下更多精力，專業(yè)做好產(chǎn)品研發(fā)和品牌傳播工作，真正體現(xiàn)出社會的合理分工，你我相安無事，大家多多發(fā)財！